绩效考核结果的应用

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第七章 绩效考核结果的应用,本章主要内容,绩效考核结果应用的原则和常见问题,绩效考核结果的具体应用,一、绩效考核结果应用的原则及问题,（一）绩效考核结果应用的原则,以人为本，促进员工的职业发展,将员工个体和组织紧密联系起来，促进共同成长,统筹兼顾，为人事决策提供科学依据,绩效考核与其他,HRM,职能的关系,企业人力资源管理战略与规划,组织结构,工作分析,计划招聘,选拔录用,培训开发,工作评价,职位变动,解雇退休,薪酬福利,绩效考核,企业文化,一、绩效考核结果应用的原则及问题,（二）绩效考核结果应用的常见问题,1.,结果反馈不及时或没有反馈,2.,与员工的切身利益结合不紧密,3.,与员工培训和个人发展没有很好结合,4.,结果应用方式单一,5.,结果应用形式化倾向严重,绩效考核结果的运用,工作业绩,工作态度,工作能力,人事决策,68,16,16,招聘有效性标准,49,23,28,培训计划目标,50,50,职业发展反馈,35,30,35,组织问题诊断,34,33,33,%,二、绩效考核结果的具体应用,（一）绩效改进,1.,绩效改进的指导思想,（,1,）出发点是对员工现实工作的考核，绩效改进的需求是在标准比较的基础上确定的,（,2,）是部门管理的日常工作,（,3,）最终目的是员工现有绩效的提高,二、绩效考核结果的具体应用,2.,基于能力的绩效改进方案,明确改进理念,目标设定,制定行动步骤,解决问题和障碍,改进方案的实施,明确指导者的行动,（,1,）绩效改进的前提和理念,能力,意识和觉悟,给予他人帮助,团体分子,（,2,）目标设定,A,：绩效目标,由谁设定,优秀绩效目标,目标次序,评估完成情况,B,：设定能力发展目标,能力发展目标由谁制定,员工一次可提高多少能力,员工应该设定多少能力发展目标,怎样选择目标,怎样设定目标,同绩效目标的关系,评估完成情况,（,3,）制定完成目标 的行动步骤,SMART,原则,示例：,绩效目标：,使公司在接下来的五个月内销售额达 到,200,万元,行动步骤：,每周走访客户,15,次,（,4,）解决能力发展中存在的问题和障碍,有做这方面工作的知识和经验吗？,有应用知识和经验的相关技能吗？,有不可控制的外部障碍吗？,有正确的态度和自信心吗？,绩,效,诊,断,箱,知识,态度,技能,外部障碍,诊断问题,举例：罗珊的“绩效诊断箱”,解决策略及方法,要点：,一旦诊断出绩效差的原因，考核者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法，来帮助被考核者解决他们存在的问题，以实现你自己的预期结果。,要领：,要领（续）,：,（,5,）明确指导者的行动,利用能力框架传达对员工的展望,倾听,给予反馈信息,认同更高的目标,利用能力概念判断问题,看清障碍,确定目标,制定行动步骤,跟踪监控,了解你的目标和行动步骤,个人发展计划,姓名：王军 职位：销售代表 部门：业务一部,直接主管姓名：李丽 制定计划时间：,2004,年,3,月,5,日,有待发展的项目,发展的原因,目前水平,期望水平,发展的措施与所需的资源,评估的时间,客户沟通技巧,与客户沟通是销售代表的主要工作，本人在这方面有较大欠缺,客户沟通评估分数,2.5,分,3.5,分,*,参加,“,有效的客户沟通技巧,”,培训；,*自己注意体会和收集客户的反馈；,*与优秀的销售人员一同会见客户，观察并学习他们与客户沟通时好的做法,2004,年,12,月,医疗设备专业知识,销售人员需要了解较多的产品只是，而本人以前对这些方面的知识接触甚少,专业知识评估分数,3,分,4,分,*,阅读有关的书籍，资料；,*参加产品部举办的培训班；,*多向他人请教,2004,年,5,月,撰写销售报告,销售人员需要以书面形式表达销售情况，与主管和同事交流信息,销售报告评估分数,3,分,4,分,*,学习他人撰写的销售报告；,*主管人员给予较多的指点,2004,年,8,月,（,6,）绩效改进方案的实施,条件等硬环境,文化等软环境,氛围,薪酬,职业发展,员工激励,员工激励的三个基本维度,需要理论,马斯洛需要层次理论,生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要,赫茨伯格双因素理论：,人们的需要可以产生两种结果：一是激励，二是保健,1、激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展,2、保健因素：公司政策 监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感,X、Y,理论,美国工业心理学家麦克雷戈提出两种对立的人性假设观点：,X,理论,1、一般人天生厌恶工作、尽可能逃避工作,2、大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚、才能使他们努力完成企业目标,3、一般人宁肯被他人领导、没有抱负、怕负责任,、,要求安全,Y,理论,1、人天生并不厌恶工作、且愿意寻求和承担责任,2、人们能够自我指挥和自我控制,3、人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力,管理者影响的两种结果,1、积极的结果,赞扬、耐心、关心、了解需求并帮助、给予自主、授权、培训、坦率交流、沟通、竞争、给予责任、以身作则、承诺、晋升、认可、灵活的工作安排、物质奖励,2、消极的结果,缺少指导、目标含糊、多头领导、缺乏鼓励、态度粗暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少反馈评估、不公平,激励方法,物质激励,精神激励,生涯发展激励,自我激励,物质激励,工资（奖金）,福利,奖励,房屋,车,股票（期权）,精神激励,关怀激励,支持激励,信任激励,情感激励,形象激励,榜样激励,生涯发展激励,用人之长,协同目标管理,参与管理,阻碍员工实现自我激励的,10,大要素,企业氛围中充满政治把戏,对员工业绩没有明确期望值,设立许多不必要的条例让员工遵守,让员工参加拖沓的会议,在员工中推行内部竞争,没有为员工提供关键数据，以完成工作,提供批评性、而非建设性的反馈意见,容忍差业绩的存在,对待员工不公平,未能充分发挥员工能力,增加自我激励的方法,如果员工的工作单调，增加花样,对于如何做工作，给出一些建议,在公司里提倡并鼓励责任感和带头精神,鼓励员工之间的互动与协作,允许在学习中犯错、避免粗暴批评,提高员工工作中的自主权,为所有员工建立目标和挑战,多加鼓励,日常闲谈中多表示赞赏,设立衡量标准，以反映出绩效和效率的提高,（二）薪酬奖金的分配,薪酬体系,工资：,基本工资,职等工资,奖金：,绩效奖金,年度奖金,单项奖金,长效激励：,股票,期权,累积贡献基金,福利：,法定福利,住房补贴,交通补贴,.,绩效奖金的分配方式,绩效加薪,绩效奖金,特殊绩效奖金认可计划,上限,=6,200,元,下限,=,4,700,元,5,2,00元,工资级别：,7,级,I,II,III,115%,15%,12%,9%,105114%,12%,9%,5%,91104%,9%,5%,0,7690%,0,0,0,75%,-1%,-1%,-1%,绩效,薪 级,5,700,元,I,II,III,会计,A,原工资,6000,元,原工资,5000,元,会计,B,绩效等级,=B,调薪幅度,5%,12%,6200,元,5600,元,A,B,C,D,E,举例：根据绩效成绩进行工资调整,案例：奖金设计,公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩,特点,优势,劣势,适用于,全额奖金或一无所有,现实目标,挑战性目标,100,奖金,按比率增长,100,奖金,现实目标,挑战性目标,S-,曲线,基本,目标,奖金,现实目标,挑战性目标,设定业绩的最低标准,大多数员工将尽全力达到目标,易于计算,无限额递增的激励机制,易于计算,鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制（阴影部分）,对支付额有上限,如果在年初就显示目标肯定无法达到，员工的进取心和士气会挫伤,存在不公平的可能性,不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施,没有明确的支付上限,难以计算,如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准（例如，超额目标并不具有挑战性）,在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素,员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的,在企业文化中，奖惩都强调公平性,极少侧重于实现超额目标,企业文化强调持续业绩改善和超额目标,对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有的挑战性,研发人员项目奖金,（三）员工职业发展,资格等级,标准,职业发展通道,资格等级认证,推动,牵引,支持,改进计划与培训,职业发展规划体系,举例：五级双通道,5,级,4,级,3,级,2,级,1,级,领导者,管理者,监督者,资深专家,专家,骨干,有经验者,初做者,管理通道,专业通道,资格等级认证的基本流程,资格等级认证的三个基本环节,任职资格的应用,梯队建设,(,四,),用于职位的变动,失败者,*淘汰出局,中坚力量,*进一步提升胜,任力，考虑,发展,关键员工,*规划多重快,速发展步骤，,确保薪酬有足,够的吸引力,表现尚可者,*保留原位,表现满意者,*考虑发展,有潜力者,*进一步挖掘,潜力制定绩,效提升计划,能力强,绩效差者,*给予警告,*提供有针对,性的绩效改,进措施,绩效,胜任力,低,高,高,中,中,低,人才开发矩阵,