资源描述
Cliquez pour modifier le style du titre du masque,1,在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模复制获取高价值,精心运作型,土地增值型,服务增值型,概念创新型,金融投资型,案例,中海,北辰,万科,万通,红石,首创（部分业务）,客户选择,根据土地选择客户,在北京由外至内发展,跨地域发展,房地产开发商,一般消费者,跨地域客户群体,主流群体,边远地区,中高端市场,现房出租,不动产服务,跨地域发展,特殊群体,个性求新,选择项目的升值潜力,参股控股投资项目多,跨地域发展,价值获取,项目驱动,满足客户要求,靠土地增值,客户开发销售,商场经营,在相对低成本土地基础上依靠品牌和服务获取高价值,DIY,（“万通筑巢网”）,多种收益手段（供应、服务）,个性化房产开发,靠房地产升值获取投资回报,战略控制,内部运作流程,资金,品牌,土地储备,资金,物业建品牌,跨地域项目复制，资源共享,资金规模、土地储备,客户要求的把控和实现,市场敏感,创新,个人能力,品牌,准确的机会评估,投融资控制,土地储备,业务范围,房地产开发,物业管理,房地产开发,商场经营,物业,房地产开发,开发销售,服务管理,开发,销售,房地产投资,二手房投资,优势,万科的成,功,功其实就,是,是美国模,式,式的成功,。,。万科目,前,前将专业,化,化不仅理,解,解为将主,业,业集中到,房,房地产，,更,更在实践,中,中将所有,产,产品简化,为,为城乡结,合,合部面向,新,新兴白领,的,的成片居,住,住社区。,形,形成大规,模,模复制的,能,能力，单,靠,靠卖一种,小,小白领的,住,住宅也成,为,为产量世,界,界领先的,公,公司,产品都简,化,化到中产,阶,阶级的普,通,通住宅。,今,今后他们,还,还要将产,品,品更加标,准,准化，甚,至,至主要部,品,品部件都,在,在总部设,计,计好，通,过,过住宅工,业,业化带动,进,进一步的,大,大规模生,产,产。市场,热,热点不断,变,变换，万,科,科近,10,年来却始,终,终只讲两,个,个字：“,减,减法”。,这,这就是战,略,略，高度,专,专业化，,创,创造核心,竞,竞争力，,推,推动大规,模,模生产，,全,全面提升,产,产品质量,与,与服务,万科的治,理,理结构是,有,有优势的,。,。由于最,早,早一批股,份,份化改制,和,和上市，,加,加之股权,相,相当分散,，,，使股东,、,、董事会,和,和管理层,的,的职责和,权,权利界定,得,得比较清,楚,楚。更重,要,要的是，,万,万科创业,者,者很早就,完,完成了转,化,化为职业,经,经理人的,定,定位，从,而,而避免了,许,许多民营,企,企业创始,合,合伙人之,间,间的冲突,和,和震荡，,使,使管理团,队,队得以长,期,期稳定，,并,并且养成,了,了系统的,经,经理人文,化,化，理性,的,的创业者,和,和优秀的,职,职业经理,团,团队使万,科,科在管理,上,上能够集,中,中精力，,做,做细做透,，,，不仅积,聚,聚本地（,深,深圳）优,势,势，而且,建,建成了跨,地,地区管理,的,的高效体,系,系,80,是管理,性,性决策，,20,是投资,性,性决策。,好,好公司管,理,理多、投,资,资慢，坏,公,公司投资,快,快、无管,理,理。万科,无,无论投资,者,者关系（,透,透明度、,诚,诚信）、,投,投资管理,、,、财务管,理,理、人力,资,资源管理,、,、客户管,理,理，甚至,公,公关管理,都,都非常清,楚,楚细致，,井,井井有条,未来,万科将加,快,快建立以,珠,珠三角、,长,长三角与,环,环勃海经,济,济圈为重,点,点的跨区,域,域发展布,局,局，同时,，,，限于资,源,源与领导,者,者能力，,在,在新的,10,年里，万,科,科会更加,专,专注而不,受,受诱惑地,做,做“减法,”,”，继续,强,强化专业,化,化发展的,优,优势,以产品为,中,中心转向,以,以客户为,中,中心的观,念,念和服务,体,体系后，,客,客户满意,度,度与忠诚,度,度不断提,升,升。有关,调,调查结果,显,显示，目,前,前有,63,表示再,次,次置业愿,意,意首先选,择,择万科,70,的业主,表,表示愿意,向,向朋友推,荐,荐万科的,产,产品,万科提出,了,了未来十,年,年的国际,化,化视野，,阐,阐述第二,次,次专业化,战,战略定位,，,，确定未,来,来十年的,发,发展区域,，,，以及实,现,现其有质,量,量增长这,一,一战略目,标,标的三大,战,战略,全国战略,与,与本地化,20,年的万科,一,一失误至,今,今还一直,在,在影响甚,至,至妨碍着,万,万科迈向,国,国际化的,进,进程万科,在,在企业发,展,展过程中,犯,犯了两次,较,较大的失,误,误，一是,走,走了多元,化,化的弯路,，,，直到,2001,年，这一,失,失误才得,以,以“修正,”,”；二是,曾,曾出现过,机,机会主义,导,导向，在,上,上一轮扩,张,张时进入,了,了一些暂,时,时不适宜,进,进入的城,市,市。然而,，,，郁亮一,直,直没有提,到,到的一点,是,是，,20,年来万科,在,在全国化,与,与区域化,工,工作方面,的,的失误。,事,事实上，,今,今天，万,科,科在区域,化,化地方化,工,工作方面,的,的失误，,正,正严重地,妨,妨碍着万,科,科的全国,化,化进程。,可,可,以,以说，,20,年来，万,科,科一直在,有,有意无意,地,地忽视房,地,地产开发,的,的区域化,地,地方化工,作,作，更缺,乏,乏“因地,制,制宜”，,缺,缺乏对地,方,方智慧、,地,地方特色,以,以及地方,文,文脉的重,视,视，此举,导,导致万科,在,在进入很,多,多城市之,时,时付出了,沉,沉重的代,价,价。尤其,是,是近年来,，,，万科正,在,在致力于,住,住宅建设,的,的工业化,和,和标准化,，,，这也意,味,味着，万,科,科正在实,施,施全国化,战,战略，具,体,体表现为,，,，万科的,产,产品，无,论,论是在首,都,都北京，,还,还是在南,国,国大都市,广,广州，更,或,或者是在,长,长三角“,龙,龙头”上,海,海，其户,型,型几乎都,是,是一样，,造,造型也几,乎,乎全国一,样,样，甚至,连,连楼盘项,目,目名称也,大,大同小异,。,。而区域,化,化地方化,特,特色极其,显,显著的房,产,产行业，,不,不是任何,一,一个模式,/,产品均能适用于,任,任何一个城市。,郁,郁亮甚至,王,王石也都表示过,，,，万科在很多城,市,市拿地的成本都,比,比别人高。这话,听,听起来显得很无,奈,奈也很值得同情,，,，但事实上问题,出,出在万科自身，,其,其暴露了万科在,公,公共关系事务工,作,作上的失败。,万,万科宣称，,公,公司目前已经形,成,成了由以产品为,中,中心转向以客户,为,为中心的观念和,服,服务体系，现今,正,正在努力追求客,户,户满意、投资者,满,满意和员工满意,的,的共赢局面。然,而,而，万科却没有,追,追求与各城市地,方,方政府之间的“,共,共赢局面”。有,业,业界人士表示，,缺,缺乏与各城市地,方,方政府的良好关,系,系，是万科拿地,成,成本高昂的最主,要,要原因。,布局,继万科,2003,年基本完成珠三,角,角区域战略布局,后,后，长三角区域,成,成为万科又一个,战,战略重心。,王石曾在不同场,合,合多次表示，“,2004,年，万科的主要,战,战略重心将转向,长,长三角地带。新,的,的一年，长三角,地,地区项目将成为,公,公司主要收益来,源,源，大约会占到,总,总额的,40%-50%,”,”,。万科集团副总,经,经理丁长峰则更,明,明确指出，,2004,年的长三角扩张,战,战略首当其冲的,是,是苏州和无锡。,消息人士称，万,科,科集团早在,2001,年已开始对长三,角,角重点城市进行,调,调研，明确在长,三,三角“优先考虑,沪,沪宁线城市”。,一,一方面，沪宁线,城,城市距离上海更,近,近，接受上海的,辐,辐射能力更强；,另,另一方面，万科,在,在南京根基已稳,，,，这一线的城市,能,能够与南京此呼,彼,彼应。,万科表示，在全,面,面完成珠三角、,长,长三角战略布局,的,的基础上，将积,极,极拓展环渤海区,域,域战略布局的开,展,展，争取进入其,它,它有潜力的二线,城,城市。目前，在,珠,珠三角区域，万,科,科已先后进入深,圳,圳、佛山、广州,、,、中山、东莞五,个,个城市，基本完,成,成在珠三角区域,的,的战略布局,中国百安居与万,科,科上海分部联手,，,，共同签订“一,站,站式战略采购合,作,作协议”，宣布,双,双方结成战略联,盟,盟。这代表着上,海,海万科及区域内,公,公司今后的全装,修,修材料将直接从,百,百安居采购，万,科,科装修建材采购,的,的成本将降低,10%,至,15%,。百安居中国方,面,面则承诺上海万,科,科在今后的住宅,项,项目开发建设中,，,，可从其建材超,市,市以最低价格获,得,得各类优质建材,产,产品，同时在物,流,流、售后服务等,方,方面提供国际专,业,业保障,商业模式,开发模式并不是,房,房地产公司唯一,的,的，更不是最好,的,的商业模式。,现,现在几乎所有的,房,房地产公司的商,业,业模式都可以看,成,成是“香港模式,”,”，即储备土地,、,、挖坑卖房、炒,卖,卖楼花；与此同,时,时公司房地产业,务,务多元化（涵盖,基,基建、住宅、写,字,字楼、酒店、商,场,场等几乎一切产,品,品）。应当说这,种,种模式对干单一,项,项目，或者只有,一,一个项目的项目,公,公司来说，往往,容,容易成功，但对,多,多项目或综合房,地,地产公司就很难,说,说了。大陆老牌,地,地产公司几乎都,采,采用香港模式，,至,至今大多泥足深,陷,陷。从另一方面,看,看，大量香港公,司,司特别是所谓五,大,大家（长江、和,黄,黄、新鸿基、恒,基,基、新世界）这,十,十年以香港模式,和,和香港经验在内,地,地大展拳脚，结,果,果也是败多胜少,香港是一个城市,，,，土地极其有限,，,，因而，长期以,来,来政府对土地实,行,行高度垄断，卖,地,地收入支撑着政,府,府的全部岁入，,实,实行高地价一直,给,给政府带来极大,的,的利益；另一方,面,面几大家房地产,公,公司垄断百分之,七,七十的新房供应,量,量。双方博弈的,结,结果就是高地价,、,、高楼价、高利,润,润。亚洲金融危,机,机后，这一政策,大,大受质疑，在实,践,践中也屡遭挫折,。,。反观美国这一,大,大陆经济体，土,地,地随着城市化进,程,程不断被开发出,来,来，与香港这种,城,城市经济体比起,来,来，几乎可以说,，,，在美国，土地,是,是无限供应，只,要,要修路、架轨（,轻,轻轨）、挖洞（,地,地铁）就会有大,片,片大片的土地被,开,开发出来吸引大,批,批人群去工作和,居,居住。另一方面,，,，房地产公司又,充,充分竞争，谈不,上,上什么垄断，因,此,此地价、楼价都,由,由供求关系决定,，,，公司也无暴利,可,可言,由于充分竞争和,高,高度发达的不动,产,产金融，房地产,公,公司不得不采用,高,高度专业化和长,期,期收益为主的商,业,业模式，在细分,市,市场上取胜，靠,长,长期经营获利。,中,中国未来房地产,领,领域的竞争条件,和,和市场化走向更,象,象美国而不是香,港,港。尽早将注意,力,力转到美国模式,，,，即走一条极度,专,专业化的道路，,是,是在中国的致胜,之,之道。万科的成,功,功其实就是美国,模,模式的成功。万,科,科目前将专业化,不,不仅理解为将主,业,业集中到房地产,，,，更在实践中将,所,所有产品简化为,城,城乡结合部面向,新,新兴白领的成片,居,居住社区。如今,万,万科生产房子就,象,象沃尔玛开店一,样,样，已经形成大,规,规模复制的能力,。,。今日中国的万,科,科单靠卖一种小,白,白领的住宅也成,为,为产量世界领先,的,的公司。证明万,科,科采取高度专业,化,化和产品单一化,作,作业、在细分市,场,场上逞强的美
展开阅读全文