生产过程管理培训左燕杰课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,生产过程控制管理培训,左燕杰,课程名称：生产过程控制,语录分享：,1.,过程管控好，质量问题少。,2.,观念要开放，前途才有希望。,3.,每天进步一点点，天天都是新起点。,4.,一人进百步，不如百人进一步。,5.,不要解释不能做的理由，要想出做下去的方法。,6.,只赞美而不批评，失之过宽；只批评而不赞美，失之过严。,7.,一个善于学习的人是有前途的，一个善于学习的团队是富有的。,8.,有效的训练就是节省成本，无效的训练是浪费成本。,9.,成功的管理无非就是理解员工以及设法使他们认同你的观点。,课程安排,生产作业体系,识别关键因子,过程控制机制确立,建立关键因子管制标准,生产现场作业的管理管制,生产作业过程优化,依据事实，科学管理与标准化,2.,怎么提高企业利润,利润,=,售价,-,成本,所以提高利润要么是提高售价，或者降低成本！,怎么提高售价？售价由谁定？什么样的产品能卖个好价钱？,Kano model,提出产品的五种品质：一维品质、魅力品质、当然品质、无差异品质、反转品质。,降低成本永远是企业获得利润的不二法则。,成本组成,材料成本,60-70%,管理成本,10-15%,人工成本,15-20%,一,.,生产作业体系,写在本课程之前：,再好的方法，也需要执行人员能够负起责任才会有效果，否则一点用处也没有,人员再怎么负责，缺乏良好的系统化执行的方法也会事倍功半,管理必须依据事实，使用科学的方法，才能事半功倍，绩效倍增,1.PDCA,循环,PDCA,循环又叫,戴明,环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是,全面质量管理,所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照,PDCA,循环，不停顿地周而复始地运转的。,PDCA,结构模型：,P,D,C,A,P,：（,plan,）计划,D,：（,do,）实施,C,：（,check,）检查,A,：（,action,）处理（改进）,2.PDCA,四个阶段,一,.,计划阶段,P,。要通过市场调查、用户访问等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。,1,、现状调查；,2,、分析；,3,、确定要因；,4,、制定计划。,二,.,执行阶段,D,。实施上一阶段所规定的内容。根据质量标准进行产品设计、试制、试验及计划执行前的人员培训。,三,.,检查阶段,C,。主要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果效果。,四,.,处理阶段,A,。主要是根据检查结果，采取相应的措施。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个,PDCA,循环去解决。即巩固措施和下一步的打算。,PDCA,循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用并获得了经济成效。循环是动态的。,3.,生产过程与控制,生产过程,从新产品技术转移、小批量投产、订单排入生产计划、产前试样、首件、量产、末件、检验入库、批量清点与结束的全过程。,控制,5M1E,人、机、料、法、环与量测。,人员、设备、材料、作业方法、环境和量测方法,1.,生产过程控制的目的是：保证生产过程中，产品与作业质量、降低生产成本、提升生产效率、强化人员能力与持续改进。,2.,生产管理的目的是：保质、保量、保本、保期,。,量试产（小批量）,原型样,末件,量产,首件,产前样,由研发技术部门制定，确定结构、配方、纹理、颜色、尺寸、功能、性能,1.,由研发技术主导，生产执行，品质监督；,2.,必须采用未来该产品量产时相同的条件（员工、设备、工艺、材料、环境）,由班组长执行生产，相应的生产过程情况要记录，并录入产品病例资料,小批量的意义：,1.,确认技术部的技术转移；,2.,确认过程,/,产品复合型；,3.,提供给客户认可下订单,由员工执行生产，要填写首,/,末件记录，首件是批量生产的第一件合格品，由员工做确认，首件做对比用,由员工执行生产，要填写生产日报表和巡检记录，,由员工执行生产，填写首,/,末件记录，与首件对比：合格，首,/,末件流下工序；不合格，批量产品重新评估。,生产过程控制的重点,：,S(,供货方,)IQC P(,生产过程）,OQC Customer,（客户）,过程控制,生产过程控制是从客户下订单到交货的全过程,IQC:,进料检,PQC,：过程品管,IPQC,：巡回品管,FQC,：成品检验,OQC,：出货检验,生产过程的控制原理,Y=f(x),好产品是明确你要的,Y,（结果）,找出会影响,Y,的,X,（从,5M1E,中发现）,控制找出来的,X,二,.,识别关键因子,FMEA,潜在失效模式与后果分析,PFMEA-,设计失效模式与后果分析,DFMEA-,过程失效模式与后果分析,关键因子即,Y=f(x),中的,X,生产进行的过程中，掌握并管制影响质量的有关因素，使过程在管制状态得到预期的最终结果，所以，结果要好，过程必须好。,1.,什么叫问题，异常和风险？,问题：问题,=,期望值（标准、规格、需求）,-,现状 已发生！,异常：在合格区出现的不正常,风险：还没有发生的问题，将来可能发生或不发生的问题,2.,风险的描述,风险的后果有多严重？风险发生的可能性有多大？能否提前发现风险？,尽量量化风险，才能更好的控制风险，有时候，千分之一的风险也是不能容忍的。,3.,风险的来源,累计的风险,潜在的安全风险,不良的管理计划和标准作业程序,不良的工程能力,原材料散布,不良的规格限,测量散布,设备故障,模糊的作业标准,未明确的顾客期望,4.,风险传递链,某工厂一台设备振动很强烈,强烈振动,油滴到地面,泄漏,联结处松动,工人摔跤、断腿,地面积油,诉告公司,5.,如何控制风险,A.,降低风险的危害程度,B.,减少风险的发生几率,C.,提前发现并控制风险的扩散,控制风险的核心在于切断风险的传递链。切断风险时采用的措施与改善方法要量化，少用形容词。,换一种联结方式,油位检测和报警,用容器盛接,派人定时清理,改善方法要经济，有效，尽量试用防呆法。,换振动小的设备,6.FMEA,的分析思路,风险在哪里？,描述风险,风险评价、排序,要解决哪些风险,控制措施是什么,效果如何,设计缺陷,过程问题,试用问题,服务问题,风险的原因是什么？,风险的后果有多严重？,发生的几率有多大？,当前的控制措施是什么？,相对定量评价，计算,RPN,值,RPN,高的,资源允许的,可以解决的,谁来做,什么时候做？,预计后果,实验效果,实际效果,为什么非要等到事后解决？,为什么不能事先预防？,三,.CP,管制计划（,QC,工程图）,Control plan,生产主管管理用表也是客户稽查用表,1.,管制计划描述了制程每个阶段（从进货、加工到出货）的管制措施，并应保证所有制程的输出，应处于管制状态下。,2.,一个单一的控制计划可以试用于以相同制程、相应原料生产出来的一组和一个系列的产品。,3.,管制计划是一份动态文件，传达了产品与制程特性、管制方法与量测技术，反映当前试用的管制方法与量测系统。,4.,持续不断的进行制程改善与制程能力分析，满足顾客需求。,管制计划的管制项目来自客户的要求、来自于发生问题后的质量改善、来自于,FMEA,。,目的：,1.,协助依照客户要求制造出优良产品,2.,为整个系统的设计选择和实验以提供结构化的途径，来达成增值性,的控制方法,3.,用于控制零件和制程的变异最小化，提供系统的书面描述,管制计划表,零件,名称,过程,设备,特性,特殊分类,方法,反应计划,(,处置,),产品,过程,产品规格,/,制程参数,评估,/,量测技术,取样,管制方法,数量,频率,組別：,報告人：,管制计划的要项,1.,制造流程,2.MSA,3.,制程能力（,CPK,及,PPK,）,4.SOP,（含试用之刀工模治具与设备）,5.,产品特性,6.,制程特性,7.PFMEA,8.,特殊特性,9.,管制方法,管制计划用于：,在原型样制造过程中，进行尺寸量测，材料和性能实验的描述,在小批量生产时进行尺寸量测、材料和性能实验的描述,在正式生产，产品,/,制程特性、制程控制、实验和量测系统的 全面文件化描述。,QC,七大手法：,查检表、管制图、直方图、柏拉图、散步图、层别法、特性要因图,管制图,管制图是一种管制方法，管制图的用处是解析用、管制用、,CL,、,UCL,、,LCL,的确定,1.,数据的分类,数据分为计数型和计量型,计数型没有小数点，如,C,级带数量，擦伤件数、好,/,坏等；,计量型数据有小数点的资料，如压力、速度、板厚等。,2.,对计量型的数据常采用的管制图是,X-R,管制图,X-R,管制图,用于抽检，能输出三个值，,Ca,、,Cp,、,CpK,；,Ca,：衡量制程平均值,X,与规格中心值,m,之一致性，表征制程准确度。,Cp,：衡量制程方差,2,满足产品质量标准之程度，表征制程精密度。,CpK,：将,Ca,、,Cp,合并评估，可同时衡量制程产出的集中程度与变异程度。,Ca,和,Cp,是制程能力的指标。,四,.,作业指导书,SOP,管理的任务：,Q(,质量,),C(,成本,),D(,效率,),M(,士气,),S(,安全,),。,作业指导书的概念：,1.,规定某项工作的具体操作的程序文件,2.,说明了产品流程特性是现场管理人员工作的依据,作业指导书的目的：,1.,将作业内容正确传送给现场的工作人员,2.,明确地表示作业方法，使作业简单化、标准化,3.,工作交接时的工作交移说明书,4.,现场指导员、监督人员容易进行工作确认管理,5.,作业改善与制造新技巧的记录,作业指导书的,5W1H,做什么（,what,），什么时候做（,when,），在哪里做（,where,），谁去做（,who,），怎么做（,how),作业指导书要点：,一看就明白,最好以图片的形式来表现,描述作业准则,突出重点进行作业指导,作业指导书包括：,车间流程卡,机台操作说明,实验程序,抽样标准或抽样计划,料测量和监控作业指导书,自检作业指导书,巡检作业指导书,专检作业指导书,维修作业指导书,安装作业指导书,文不如表,表不如图,员工教育培训,目的：,1.,确保对质量有影响的人员作业人员和验证人员能够胜任工作；,2.,确保对质量有影响的人员能够意识到从事活动的关联性和重要性；,3.,确保这些人员对达成组织的质量目标做出贡献；,4.,培训是：“今日不做不会损失，明天来做已经来不及”的一项工程。,要点：,1.,制定员工技能表,2.,制作好训练预定表,就是帮助确定何人、何时、需要何种训练的一种工具，使能适当地 安排并筹划训练，以达到符合生产的要求。,3.,分解作业,如何把工作加以清楚的组织，列上重要的步骤以及要点，以便教导时能有系统、有条理的逐步讲解，使学习者容易明了，如此将工作加以计划，即为工作分解。,工作分解中就能找出重点事项，在,SOP,中就能重点标注。,五,.,生产现场管理,生产现场管理的重要性,1.,现场能直接创造效益,2.,现场是信息的源泉,3.,现场是问题萌芽产生的场所,4.,现场是一面镜子,5.,现场管理的好坏直接与,QCD,（质量、成本、交货期）的实现密切相关,现场管理的范围,：,QCDMS,现场管理的五大要素：,5M1E,人、机、料、法、环、测,管理不好则质量一定不良，因此要先将,5M1E,确实找到最适条件后，将之定为标准。将之教导有关人员，并确实遵守，如发现标准不妥，或有更好的方法。则可按照规定将标准修订，如此不断转动,PDCA,，则可做好质量与,5M1E,制作生产管理看板,生产管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然的表现，它通过各种形式如标语、现况板、图表等把文件上、脑子里或是现场隐藏的情报揭露出来，以便于任何人都可以及时快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有