深圳达实智能股份有限公司整体顾问项目建议书－管理变革（第二稿

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,1,200,2,安达信公司版权所有,*,200,2,年,12,月18日,Business Consulting,整体顾问项目建议书管理变革（第二稿）,深圳达实智能股份有限公司,1,目录,一、知识产,权,权条款,二、项目背,景,景,三、对达实,的,的初步了解,及,及建议,四、项目目,标,标和范围,五、安达信,企,企业变革的,整,整体框架,六、项目实,施,施计划,七、项目组,织,织,八、时间安,排,排与费用,九、主要假,设,设,十、达实与,安,安达信成功,合,合作的关键,因,因素,附录、主要,工,工作步骤,1,200,2,安达信公司,版,版权所有,一、知识产,权,权条款,本项目建议,书,书宜严格保,密,密。,它被提交给,深,深圳达实智,能,能股份有限,公,公司（以下,称,称“达实”,）,）是基于达,实,实完全理解,它,它不能向任,何,何非达实或,其,其关联公司,现,现任职员展,示,示、阅读或,传,传递。,本项目建议,书,书由安达信,提,提出，在达,实,实和安达信,之,之间签署正,式,式协议以前,，,，它将由安,达,达信所有。,因,因此，它的,内,内容不能由,达,达实向任何,第,第三方透露,。,。如果达实,决,决定不签署,正,正式协议或,者,者选择另外,专,专业服务公,司,司，安达信,要,要求返还本,项,项目建议书,以,以及没有做,过,过复印件的,保,保证。,1,200,2,安达信公司,版,版权所有,二、项目背,景,景,达实是一家,高,高速发展的,高,高科技股份,制,制企业，以,研,研究开发、,生,生产、销售,基,基于互联网,的,的现场网络,控,控制系统为,主,主，业务范,围,围涉及电站,、,、石化、智,能,能楼宇、地,铁,铁自动化、,粮,粮仓自动化,等,等，是深圳,市,市政府重点,推,推荐的拟上,创,创业板企业,。,。,为配合公司,发,发展，达实,曾,曾进行过多,次,次部门结构,调,调整，由于,未,未能对公司,战,战略、组织,结,结构、市场,策,策划、人力,资,资源、信息,系,系统等多项,问,问题进行综,合,合考虑，调,整,整一直没有,取,取得预期效,果,果,。,在新世纪来,临,临之际，达,实,实决心在深,深,深的危机感,中,中彻底再造,，,，为此特聘,请,请国际知名,的,的咨询公司,共,共同为达实,新,新的腾飞定,制,制并实施蓝,图,图。,为了使本次,的,的项目建议,书,书更好地切,合,合达实公司,需,需求，安达,信,信公司项目,调,调研小组于12月8日,与,与达实公司,管,管理层进行,了,了访谈，对,公,公司的现状,和,和需求有了,进,进一步的了,解,解。,1,200,2,安达信公司,版,版权所有,现 状,主要潜在风,险,险和影响,建,议,议,达实的发展,战,战略流于字,面,面，缺乏市,场,场信息作为,依,依据。,在达实的,顾,顾问邀约书,中,中，公司的,经,经营定位为,：,：“公司,目,目前的定位,是,是现场网络,控,控制系统供,应,应商，未来,三,三年内，公,司,司将巩固已,有,有细分市场,地,地位，通过,研,研发、收购,等,等方式，占,领,领其他细分,市,市场、成为,自,自动化行业,整,整体系统解,决,决方案供应,商,商“。,企业发展方,向,向不明。,公司领导,层,层以及各事,业,业部门对未,来,来发展没有,明,明确方向，,目,目前定位于,自,自动化系统,集,集成服务商,，,，向主流自,控,控信息产品,供,供应商转变,存,存在一定困,难,难，在不同,的,的发展方向,之,之间难以取,舍,舍。,欠缺具体战,略,略实施计划,，,，且没有对,所,所需的资源,作,作出评估及,安,安排。,管理层与员,工,工可能无法,将,将战略演绎,成,成为可执行,的,的具体行为,，,，导致目标,最,最终未能达,成,成。,目标的制定,未,未必与市场,状,状况吻合，,令,令所制定的,目,目标的可达,性,性存疑。,领导层可能,无,无法检讨每,阶,阶段的目标,完,完成进度，,因,因而不能作,出,出适当的战,略,略性决策。,一些相对营,运,运效益低的,业,业务，会消,耗,耗公司资产,，,，对公司整,体,体发展有所,阻,阻碍。,了解自身能,力,力并仔细分,析,析达实公司,旗,旗下各主要,业,业务的优势,、,、弱势和前,景,景，制定企,业,业战略，确,定,定公司核心,业,业务，剥离,其,其中非核心,、,、非战略性,或,或效益存疑,的,的业务。,仔细审视行,业,业发展的方,向,向，并对市,场,场与竞争者,的,的信息作系,统,统化的了解,。,。,重新订立公,司,司的愿景，,细,细化目标、,相,相应的战略,以,以及关键绩,效,效指标，确,保,保各者之间,紧,紧密联系。,制定分段目,标,标及持续性,的,的战略实施,进,进度评估机,制,制，以确保,公,公司朝着目,标,标进发。,制定具操作,性,性的战略实,施,施计划及作,出,出相应的资,源,源评估和分,配,配。,三、对达实,的,的初步了解,及,及建议经,营,营战略,1,200,2,安达信公司,版,版权所有,三、对达实,的,的初步了解,及,及建议经,营,营战略,高,高,低,对公司战略,的,的重要性,业务绩效,集成,代理,产品,业务绩效考,虑,虑因素,利润率,投资回报,率,率,等等,对公司的战,略,略重要性考,虑,虑因素,公司愿景,与,与目标,核心能力,对公司成长的,价,价值,等等,达实适宜走产品,化,化的道路，其战,略,略考虑应包括：,研发的投入,品牌的建立,竞争地位,产品目标市场,的,的订立，如行业,吸,吸引力、需求成,长,长率等,1,200,2,安达信公司版权,所,所有,三、对达实的初,步,步了解及建议,经,经营战略,分析框架,业务组合评估模,式,式,竞争地位,高,低,中,高吸引力,维持或建立竞争地位,低吸引力,收割或撤资,中等吸引力,维持或重组,行业吸引力,高,中,低,行业吸引力,评估指标,行业增长率,平均投资收益率*,与业务组合的配,合,合程度,长期增长能力,行业集中程度*,客户影响力,供应商影响力,替代产品的威胁,政策法规限制,权数,25%,15%,15%,15%,10%,5%,5%,5%,5%,*投资收益率指,息,息税前利润除以,净,净资产,*行业集中程度,以,以行业前5大企,业,业的总市场份额,小,小于35%为低,，,，,介于35%至60为中，60,以上为高,*每个评估指标,均,均按高、中、低,分,分别打分。随后,，,，将每个评估指,标的分数分别乘,以,以其对应的权数,，,，以得出所在行,业,业的吸引力。,高=1.0,中,中=0.5,低,低=0.0,竞争地位,评估指标,市场份额,投资收益率,品牌知晓度,价格竞争力,员工素质,专利数,权数,25%,25%,15%,15%,15%,5%,*每个评估指标,均,均按高、中、低,分,分别打分（可考,虑,虑与行业平均水,平,平或主要竞争对,手,手相比较）。随,后,后，将每个评估,指,指标的分数分别,乘,乘以其对应的权,数,数，以得出所从,事,事业务的竞争地,位,位。,高=1.0,中,中=0.5,低,低=0.0,1,200,2,安达信公司版权,所,所有,现 状,主要潜在风险和,影,影响,建 议,公司没有明确主,要,要业务流程并缺,乏,乏相关文档。,-在达实提供的,“,“工作指引文件,一,一览表”中，缺,乏,乏一些重要流程,，,，诸如销售、预,算,算、项目管理等,。,。,-已有流程文档,缺,缺乏控制目标、,主,主要控制点、流,程,程说明等部分，,无,无法构成完整的,业,业务流程操作手,册,册。,销售、采购与生,产,产等环节未能好,好,好协调，从而造,成,成对客户的承诺,未,未能实现。,-例如，销售人,员,员向客户承诺两,个,个月交货，但某,些,些零部件的采购,时,时间已经需要超,过,过两个月，根本,无,无法按时履行合,同,同，造成了客户,的,的不满。,流程不明确、缺,乏,乏相关文档容易,使,使相关人员在实,际,际操作中没有可,靠,靠根据，仅凭经,验,验行事。如相关,人,人员离职，其后,续,续人员很难在短,时,时间内完全胜任,该,该岗位。,部分客户会对达,实,实失去信心，并,影,影响客户满意度,。,。,应尽可能详细地,建,建立相关业务流,程,程体系，并找出,需,需要改善的瓶颈,问,问题。,加强对公司各项,业,业务环节、关键,控,控制点以及文档,流,流转等的管理。,三、对达实的初,步,步了解及建议,业,业务流程,1,200,2,安达信公司版权,所,所有,现 状,主要潜在风险和,影,影响,建 议,考核表只定量而,没,没有定性的内容,，,对评估员工各方,面,面技能缺乏一定,标,标准，并欠缺关,键,键绩效指标。,-员工绩效考核,表,表中没有设置主,管,管评语部分，考,核,核后的面谈也没,有,有全面进行。,员工的评估体,系,系没有根据部门,关,关键绩效指标、,战,战略目标、关键,业,业务环节和流程,来,来制定。,并没有人力资源,的,的整体规划及员,工,工职业生涯的发,展,展计划。,公司人力资源,管,管理功能原先归,属,属于总裁办公室,，,，缺乏富有经验,的,的人力资源主管,来,来制定与公司战,略,略目标一致的人,力,力资源管理的长,期,期整体规划。,业务部以佣金为,主,主要激励机制，,业,业务人员以拿到,项,项目为目标。,简单而流于形式,的,的考评重点不明,确,确，容易造成评,估,估标准不一致，,致,致使员工满意程,度,度降低，流动性,大,大。,令员工没有明确,方,方向，不知道工,作,作重点在哪里。,业务人员业绩只,与,与拿到项目挂钩,，,，在项目合同签,订,订时往往没有站,在,在工程部门立场,上,上，造成日后部,门,门间的扯皮和互,相,相抱怨。,订立合理并与公,司,司整体战略目标,一,一致的绩效考评,体,体系，除业绩评,估,估指标外，还有,完,完备的奖惩机制,，,，各岗位评估标,准,准，达到总结与,激,激励的作用，使,员,员工将个人职业,发,发展目标与公司,整,整体战略目标统,一,一起来。,建议修改业务部,门,门激励机制。,三、对达实的初,步,步了解及建议,业,业绩评估/人力,资,资源,1,200,2,安达信公司版权,所,所有,现 状,主要潜在风险和,影,影响,建 议,公司内部进行了,多,多次组织结构调,整,整，但没有相应,的,的沟通计划，组,织,织架构改变后的,权,权责机制等配套,措,措施，用以支持,有,有效的组织变革,。,。,2000年3月,，,，部分组织结构,进,进行调整，部分,工,工程技术人员进,入,入粮仓、电站两,事,事业部，其他继,续,续留在工程中心,。,。,2000年6,月,月，再次进行组,织,织结构调整，所,有,有工程人员进入,各,各事业部。,2000年10月，公司进行,股,股份制改造，准,备,备重新规划组织,结,结构，计划在2001年1月实,施,施。,各部门内部按专,业,业设置小部门，,例,例如，粮仓事业,部,部下属有商务部,、,、粮情部、熏蒸,部,部、电控部和开,发,发部。商务部与,其,其他部门技术人,员,员沟通不够，造,成,成工作中的矛盾,。,。,公司频繁的组织,架,架构调整未能作,谨,谨慎详细的可行,性,性研究，也没能,与,与员工很好沟通,，,，容易使员工无,所,所适从。,部门间和部门内,的,的沟通障碍均会,造,造成公司整体运,作,作效率的低下，,并,并削弱其市场反,应,应能力。,完善一明确的公,司,司架构，并对资,产,产营运成效作出,分,分析。,明晰各部门权责,分,分工，并将之清,晰,晰地下达至有关,管,管理人员。,制定业务操作政,策,策及监控执行的,机,机制。,根据公司战略、,流,流程以及未来发,展,展方向重新考虑,各,各事业部组织架,构,构。,三、对达实的初,步,步了解及建议,组,组织架构,1,200,2,安达信公司版权,所,所有,综合我们对达实,的,的初步理解，达,实,实可以考虑以下,三,三方面，进行整,体,体强化与完善，,