资源描述
Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,建设具有持续竞争力的优秀公司,公司经营与绩效,提纲,持续竞争优势,是,是优秀企业的,共,共同追求,公司战略选择,与,与公司经营体,系,系的重构,绩效管理，战,略,略实施及运营,的,的重要工具,现代绩效管理,的,的实现条件,既强调结果又,重,重视过程控制,的,的绩效管理,作为绩效管理,结,结果性评价的,绩,绩效评估,2,企业是生命体,，,，能够长期存,在,在的才是真正,优,优秀的,成长阶段,老化阶段,孕育期,婴儿期,学步期,青春期,盛年期,稳定期,贵族期,官僚化早期,官僚期,死亡,创业空想,企业婴儿夭折,创业者陷阱,或家族陷阱,未老先衰,分手,3,持续生命力有,赖,赖于持续创新,所,所带来的持续,增,增长,成长阶段,老化阶段,孕育期,婴儿期,学步期,青春期,盛年期,稳定期,创业空想,企业婴儿夭折,创业者陷阱,或家族陷阱,未老先衰,分手,贵族期,官僚化早期,官僚期,死亡,提纲,持续竞争优势,是,是优秀企业的,共,共同追求,公司战略选择,与,与公司经营体,系,系的重构,绩效管理，战,略,略实施及运营,的,的重要工具,现代绩效管理,的,的实现条件,既强调结果又,重,重视过程控制,的,的绩效管理,作为绩效管理,结,结果性评价的,绩,绩效评估,5,有了外部行业,的,的定位，我们,还,还需结合企业,内,内部资源的分,析,析来帮助制定,公,公司战略；7,S,框架能帮助企,业,业更清楚地认,识,识到自身的优,势,势和不足,领导风格,Style,组织结构,Structure,员工,Staff,运营系统,Systems,核心技能,Skills,这里主要考虑,的,的是员工队伍,作,作为整体的特,性,性，而不是每,个,个员工的个人,情,情况,领导风格是指,企,企业的经理层,集,集体在管理上,的,的特征和一系,列,列独到的做法,运营系统是指,企,企业业务和日,常,常事务处理的,过,过程和程序，,竞,竞争优势最终,必,必须落实到运,营,营系统，体现,在,在核心流程上,指企业作为一,个,个整体以及其,中,中的每一个成,员,员所秉持的对,行,行为、原则和,方,方式的看法，,它,它构成了企业,文,文化的核心,核心技能是企,业,业作为一 个,竞,竞争实体所拥,有,有的独特能力,，,，它区别于企,业,业内单个个人,的,的能力,公司战略是为,了,了获得持续竞,争,争优势而采取,的,的一系列相互,协,协调的行动,组织结构确定,了,了企业内部纵,向,向及横向的关,系,系，它定义了,企,企业内部各项,任,任务及信息的,分,分配和责任,公司战略,Strategy,价值观,SharedValues,发展前景,Vision,6,公司战略模式,选,选择与管控组,织,织,孤立型,技能分享型,业务系统共用,型,型,公司内部关键,业务内在联系,程度,财务导向型,战略导向型,运作导向型,公司总部的角,色,色,角色之定义,投资考察和买,卖,卖各种独立的,业,业务,管理整套多元,化,化业务;,分享经营技能,和,和尽可,能利用业务之,间,间的经,营共性,集中于几个相,对,对类似的,市场，紧密的,经,经营一体,化的业务,例子,长江实业,中信泰富,美国,ITT,英国,H an sen,加拿大鲍尔公,司,司,三星,通用电气,正大集团,戴姆勒奔,驰,驰集团,克莱斯勒,公,公司（美）,联合航空,公,公司（美）,宝洁（美,）,）,7,类 型,目 标,不区分业务领,域,域的收益最大,化,化,红利/资,金,金回收,企业的高质量,典型集团总部,功,功能,财务/司,库,库,法律/预,收,收,集团财务,参股管理,战略资源优化,配,配置,协调的管理,界面管理,经营者队伍管,理,理,财务,集团控制,战略计划,管理者资源发,展,展,所有企业战略,和,和操作,效果最大化,操作控制，功,能,能和业,务领域优化。,市场份额增长,管理者队伍,财务/,财,财会,中央采购,车间组织,销售/生,产,产协调,集团市场营销,集团服务或选,择,择,科研中心,集团销售,财务导向,总部各部门,业务部门,战略导向,操作导向,三种类型的管,控,控模式,服务,8,根据集团战略,对,对管控模式与,组,组织框架的要,求,求,公司总部,的角色,BU,财务导向型,战略导向型,运作导向型,BU,BU,BU,BU,BU,BU,BU,BU,公司总部职员/,20,300,900,战略计划,资本和财务,经营运作计划,业绩和人力资,源,源,审查战,略,略计划,审查和,批,批准战略计划,直接从,事,事领导战略计,划,划,的开发,提供每,项,项业务所需资,金,金,审查和,批,批准主要项目,开,开,支，分配资金,指导每,个,个主要资本项,目,目,的准备工作，,为,为项目安,排落实资金,审核整,体,体的财务目标/结,果,确定财,务,务目标，考核,财,财,务和经营业绩,确定详,尽,尽的财务和经,营,营,目标，考核整,个,个业务的,业绩,为每项,业,业务选出首席,执,执,行长官（,CEO）,选派总,经,经理，指定,“,“百名,优秀经理人才,计,计划”追踪,和开发管理人,才,才,选派总,经,经理，直接参,与,与,详细的考核和,提,提拔“300,名优秀人才”,计,计划,举例,9,根据不同管控,模,模式的要求，,集,集团总部、业,务,务单元的职责,划,划分必须明确,职能,总部,业务单元,说明,参与度高,参与度低,集团战略,经营单元战略,财务,人力资源,法律法规管理,技术决策,新产品/服务,的,的开发,营销,销售,集团战略为总,部,部中心的工作,重,重点,总部指导和评,估,估业务单元战,略,略,财务仍然是一,个,个重要的核心,职,职能，经营单,位,位进行日常的,会,会计业务,由总部设计职,业,业发展道路及,管,管理高层人力,资,资源,只能保留少量,的,的当地法规管,理,理人员,业务单元负责,技,技术决策，总,部,部予以批准和,指,指导,总部可以发展,全,全国范围的销,售,售队伍，负责,全,全国性大客户,的,的开发与发展,。,。业务单元为,销,销售重心,总部对跨经营,单,单元产品/服,务,务开发进行统,筹,筹,总部侧重于品,牌,牌控制和全国,范,范围内的沟通,案例,10,组织结构,职位说明,能力需求,能力评估,业绩表现,潜,力和能力,高,低,好,坏,重点 培养,保,留,人,才,提升业绩,？,找出原因,尽,快,清,除,对员工的综合,评,评价,职级与薪资结,构,构,调整薪资结构,确定调薪,确定调职,人员培训发展,为企业发展储,备,备人才,绩效考评,KPI,基于战略意图,的,的人力资源管,理,理,提纲,持续竞争优势,是,是优秀企业的,共,共同追求,公司战略选择,与,与公司经营体,系,系的重构,绩效管理，战,略,略实施及运营,的,的重要工具,现代绩效管理,的,的实现条件,既强调结果又,重,重视过程控制,的,的绩效管理,作为绩效管理,结,结果性评价的,绩,绩效评估,12,绩效管理体系,总,总体框架,公司战略和远,景,景,适合战略的组,织,织,部门定位和职,责,责,岗位定位和职,责,责,公司年度目标,部门年度目标,员工年度目标,目标实施,绩效考核,结果应用：绩,效,效工资、任免,、,、培训、招聘,指标分解,指标分解,年度计划编制,绩效管理体系,是,是使战略成为,行,行动的工具,提纲,持续竞争优势,是,是优秀企业的,共,共同追求,公司战略选择,与,与公司经营体,系,系的重构,绩效管理，战,略,略实施及运营,的,的重要工具,现代绩效管理,的,的实现条件,既强调结果又,重,重视过程控制,的,的绩效管理,作为绩效管理,结,结果性评价的,绩,绩效评估,14,目标管理是什,么,么？,目标管理不是对目标的管理,。,。,目标管理是对实现目标的过程的管理。,目标管理的意,义,义是什么？,目标管理结合,了,了以往以工作,为,为中心或以人,际,际关系,为中心的管理,方,方法，将人的,工,工作热情有效,提,提高，并,从目标管理的,实,实施过程中学,会,会怎样选择重点并不断,优化工作流程。,15,目标管理的内,容,容,目标管理是企,业,业内部上下级澄清彼此期望,值,值，提高自我认,同,同感的有效工,具,具,每个部门的具,体,体阶段工作目,标,标可以不断变,化,化，但目标管,理,理的原则和方,法,法基本不变,在复杂多变的,环,环境中，目标,管,管理提供了公,司,司内部沟通和密切关系的,机,机会，并促进,部,部门和公司的学习过程,目标管理提倡双向互动的方式，通过,实,实践，通过一,组,组包括业绩、,流,流程改善和个,人,人发展在内的,目,目标来实现企,业,业和员工的双赢局面,16,为什么传统的,计,计划与结果控,制,制方式不能有,效,效的改进绩效,？,？,命令：朝着靶,心,心射！,士兵：怎么射,？,？,上级：我不管,，,，反正你要射,中,中！,士兵：射不中,怎,怎么办？,上级：扣你奖,金,金！,计划以工作的,成,成绩为处理对,象,象，计划与结,果,果控制仅仅是,对,对计划结果偏,差,差的控制。是,亡,亡羊补牢的工,作,作方法，缺乏,对,对计划执行过,程,程中的行为控,制,制，不能协调,性,性地发挥员工,的,的主观能动性,，,，并且不关注,员,员工的个人发,展,展，不利于企,业,业的长远发展,。,。,17,为什么目标管,理,理能积极有效,地,地配合计划的,完,完成？,命令：朝着靶,心,心射！,士兵：怎么射,？,？,上级：第一步,第二步,同意吗？,士兵：同意，,但,但射不中怎么,办,办？,上级：你只要,去,去想如何射就,行,行？,不要想射不射,得,得中。,目标管理以工,作,作目标的完成,过,过程为对象进,行,行分解地、阶,段,段性地、落实,到,到个人的措施,控,控制。这种控,制,制是双向的，,互,互相沟通的。,工作与个人两,箭,箭同使,18,目标管理的重,要,要特点,参与计划和自,我,我管制,用目标锁定连,接,接,辨别重点目标,参与计划和自,我,我管理,目标制订者同,时,时成为所设目,标,标的承担者,为了达成目标,，,，每个员工都,应,应在自己的职,务,务范围内，独,立,立地理解目标,，,，并按规定的,程,程序和方法去,努,努力工作，发,现,现更好的程序,和,和方法立即提,出,出。,各人把自己一,个,个年度或一个,时,时期内应完成,的,的成果作为目,标,标提前确定，,让,让个人目标和,整,整体目标联接,，,，并明确自己,应,应该承担的目,标,标内容，重点,指,指向。,每个人有明确,的,的工作职责和,职,职务意识，并,以,以工作为主体,，,，每个人应充,分,分明晰这项工,作,作目标的质与,量,量,以自己制定的,目,目标作为对自,己,己工作的评估,基,基准，用以时,刻,刻鞭策自己为,实,实现自己的目,标,标而努力,职务意识和彻,底,底的责任感,19,目标管理推进,的,的阶段与目标,体,体系化,设定目标阶段,总经理制订公,司,司目标与方针,商讨与调整,部门目标的设,定,定和记录,部门目标的、,商,商讨及决定,主管与员工谈,话,话,个人目标的设,定,定,个人目标的汇,总,总,过程管理,上司的总体性,管,管理,相关目标的整,体,体调整,汇报表制订,畅所欲言的双,向,向交流,自我进行管制,权限委让,通过自我管制,，,，,实现自我启发,记录,测定和评价阶,段,段,主管与员工当,面,面评价,达成度的测定,和,和评价,和人事考核制,度,度结合,与同事评价相,结,结合,自我评价与自,我,我启发,记录,20,冠盛公司绩效,管,管理体系现状,绩效管理内容,冠盛现状,期望实现的远,景,景,目标分解,过程管理,考核结果应用,无目标分解,以考核员工工,作,作状态的定性,指,指标为主,不能支
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