10.4企业流程再造的实施（精品）

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第十章 企业流程再造管理方法,第四节 企业流程再造的实施（第,28,课时）,本课时主要内容,1.BPR,的实施步骤,2.BPR,失败的原因,3.,实施,BPR,的意义,1,企业流程再造的实施步骤,1 BPR,的实施步骤,1,.1,构思阶段,主要是为企业的流程再造项目作准备。包括如下几点。,(1),得到管理者的承诺和管理愿景（远大的目标）,(2),发现流程再造的机会,(3),认识信息系统的潜力,一个跨越职能部门甚至跨越组织的流程，运用信息技术和信息系统后的变化程度一般比单个职能部门内的流程要高；一个信息密集高的流程，运用信息系统后的变化程度比信息密集低的流程要高；一个依赖很多反馈即合作程度较高的流程，运用信息技术和信息系统后的变化程度应该比合作程度低的流程要高。,第四节 企业流程再造的实施（第,28,课时）,1,企业流程再造的步骤,1.2,项目启动,这个阶段包括,(1),建立再造小组,(2),制定项目实施计划和预算,(3),分析过程外部顾客需求,(4),确定流程再造的目标成果。目标指导着整个企业流程再造的方向。企业进行业务流程再造必须在企业整体战略的指导下制定明确清晰的目标。,第四节 企业流程再造的实施（第,28,课时）,1,企业流程再造的步骤,1.3,对原有流程进行全面分析、发现问题,根据企业原来生产经营过程的每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理的、不必要的业务流程进行彻底变革。,1.3.1,企业流程的识别,对于流程的识别，我们一般采用时间结果逆行识别。即在试图识别一个流程时，首先确认我们关心的流程的结果是什么，并找出与该结果直接相关的事件或人，即寻找流程的终点，然后再根据输入与输出的相应关系，逆向寻找和识别相应的流程，如图所示：（图一）,第四节 企业流程再造的实施（第,28,课时）,1,企业流程再造的步骤,1.3.2,对流程的选择,再造流程应该有一定的选择，即选择一些企业的关键流程进行再造，而对其他流程只需要进行一些相应的调整即可。同时对挑选出来的流程还应该有一个时序上的安排，即先安排一些流程的再造，再安排另一些流程的再造。一般来说，再造成功的企业都要依据以下三个原则来挑选关键流程进行再造：绩效低下性原则；位势重要性原则；落实再造的可行性原则。,寻找关键流程的一些技术性方法有如下几种：,(1),需求与准备程度分析图,(2),绩效表现,-,重要性矩阵,(3),标杆超越,第四节 企业流程再造的实施（第,28,课时）,1,企业流程再造的实施步骤,1.3.3,识别流程关键点,从结构上来看，流程有四个基本的构成因素：,活动,、,活动的逻辑关系,、,活动的实现方式,和活动的承担者。正是这四者构成了一个完整的流程。从概念上而言，它们是四个相互关联的要素，但在不同的企业流程里，其地位是不一样的，但其中至少有一个是关键因素。,流程关键点的识别，主要是看变动某要素是否对流程的运作产生深远的影响，即能否使流程更好地满足客户的需要，能否大幅度提高企业的绩效。,第四节 企业流程再造的实施（第,28,课时）,1,企业流程再造的实施步骤,1.4,业务流程的再设计,经过对现有业务流程的分析、诊断后，找出对企业战略具有重要影响的业务流程，即企业的关键和核心流程，进行重新设计，使其趋于合理化。所设计的新业务流程的动作或优化方案，要符合计划、部门、岗位、制度、绩效、报表、信息技术七方面的要求,1.5,制定与新流程配套的组织结构，人力资源，企业文化等，形成再造方案,。,企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、企业文化等作为保证的。所以，只有以流程再造为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。,第四节 企业流程再造的实施（第,28,课时）,1,企业流程再造的实施步骤,1.6,试点与切换,对于新流程和人员结构进行了充分的思考并完成了细节设计以后,就到了转入实施的时刻。应先在部分选定的客户和供应商中进行新流程的试点。虽然新旧流程的并行运转会造成一定的不便和资源浪费,但是这对于确保新流程的成功推出是绝对必要的。,试点与切换工作也有一定的步骤。,1.6.1,选定试点流程,这对整个项目的成功极其关键。试点流程要能够显现计划的效果,成功的几率相当高,改进所涉及的变革不应过分复杂,参与人员要有才能、拥有必要的经验和完成任务的高度积极性。,第四节 企业流程再造的实施（第,28,课时）,1,企业流程再造的实施步骤,1.6.2,组建试点流程的团队,应包括执行和支持部门中的最优秀人员,理想的试点团队不应该太大。试点时执行人员要在试点后继续运行流程一段时间,支持人员也要在切换时继续支持其他的团队,运用试点积累的经验解决切换时碰到的问题。,1.6.3,约定参加试点流程的客户和供应商,开始时应选择最好的客户和供应商。尤其是客户,他们应充分了解新流程所追寻的目标和为达到这些目标所进行的试点变革。企业与客户和供应商是一种伙伴关系,一定要强调共同工作,而不是按照假设的内部客户和内部供应商的要求提供服务。,第四节 企业流程再造的实施（第,28,课时）,1,企业流程再造的实施步骤,1.6.4,启动试点,对试点的监督并提供支持,高层管理者应赋予试点团队负责人调动必要资源的权力，且所有的失误应迅速转变成有价值的实践经验。,1.6.5,审评试点和来自其他流程团队的反馈,承担切换计划下一阶段任务的团队应对试点中的经验教训反馈有充分的了解。,第四节 企业流程再造的实施（第,28,课时）,1,企业流程再造的实施步骤,1.6.6,排定切换次序,在企业组织范围内分阶段实施,切换次序要考虑风险和收效的平衡。一般情况下,高收效低风险的流程应优先切换。但现实生活中并非总是如此,因而时间和精力的安排应使切换过程能沿着进一步成功的方向推进。在新流程切换的同时应开展培训工作,而且应是面向全员的地毯式培训。要注意培训内容与实施需求密切地结合起来。切换计划一定要向整个组织解释清楚,并调动所有人员的积极性。高层管理者必须在切换阶段投入更多的精力,以保证新流程顺利贯通。,第四节 企业流程再造的实施（第,28,课时）,1,企业流程再造的实施步骤,1.7,绩效考核,我们必须对新流程的产出水平作一个初步估计，以使其他流程能作适应性的调整，外部环境也能相应地决定支持的力度。可通过流程绩效预测的方法来进行。如图七，我们首先要区分流程体系内的各个流程之间的关联度，分清楚哪些流程之间是存在绩效关联的，哪些是不存在的。,1.8,新流程的维护与管理,在设计好新流程以后，最需要做的就是建立一整套的维护和管理体系来保证流程能够按照设计的要求进行运作。,(1),建立,流程维护,制度。,(2),建立,流程管理,模式。,第四节 企业流程再造的实施（第,28,课时）,案例,1,、奥的斯公司的服务流程再造,宏基集团的关键流程再造,海尔,2,企业流程再造的失败原因,2 BPR,失败的原因,2.1,错误选择流程重组的时机和条件,企业并不总需要进行彻底的重建。实施,BPR,虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险。企业并不总需要进行彻底的重组，通常有如下三种情况：企业陷入困境，营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象，面临生存危机，这时，员工配合意愿强，愿意为重建承担额外的工作负担。趁主要竞争对手进行重建之际，进行本企业重建，以超过对手成为标竿。企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时，运用此项新规则，进行流程重建，以创造竞争优势。,第四节 企业流程再造的实施（第,28,课时）,企业实施业务流程重组，必须与企业的长期发展战略结合起来，否则，单纯为了流程重组而实施的改革，必将会走向失败。,2,企业流程再造的失败原因,2.2,错误选择流程重组的环节,流程重组不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重组。在具体分析时，必须考虑如下问题：这项流程是否已经成为企业发展的,“,瓶颈,”,？这项流程重建后能否解决企业面临的危机？这项流程重建成功的概率有多大？这项流程重建失败的后果有多严重？,第四节 企业流程再造的实施（第,28,课时）,避免这一误区的关键在于正确分析作业流程与战略目标之间的关系，对流程进行识别与优先再造。要根据企业情况建立作业流程，作业流程通常设定不超过十个。在重新设计企业流程时，我们应注意两个问题：一是应站在纵观全局的角度，将客户、供应商以及企业的整体目标纳入思考范围之内；二是要以价值增值为基本思考点。在正确划分作业流程的基础上，我们应进一步分析企业作业流程对企业战略目标的影响，通过建模，建立目标函数，以作业流程为固定参数，分析其对战略目标影响力的大小，然后再根据结果进行排序，逐步安排再造工程。这样的步骤有利于企业制定一个细致而科学的再造计划，有利于企业抓住问题重点，在分清问题轻重缓急的情况下，按部就班地实施,BPR,。,2,企业流程再造的失败原因,2.3,忽视自上而下的领导和自下而上的变革，没有授与高层管理人员所应有的执行权,企业重建，必须由权威领导，由他对整个过程负有自上而下的责任；而同时，作为一个团队运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动的、创造性的合作。,2.4,忽略部门的绩效评估,2.5,理想太高，未能配合本身的能力,第四节 企业流程再造的实施（第,28,课时）,2.6,忽略沟通,企业组织的管理者往往会聘请外部咨询人员，利用其丰富的专业知识和客观公正的立场来设计和推动方案实施。但是，外部人员常常对组织的历史、文化、业务活动等缺乏足够了解，而且对方案实施后造成的冲击力度估计不足。有的企业领导者仅仅把,BPR,看成一个信息系统工程，而没有意识到该工程对参与者的影响。,最好的方法是吸纳全体组织成员参与变革，以获得大多数人的支持，减少抵制，使员工自觉地改变工作方式、行为规范和价值观。,2.7,错误理解,IT,在,BPR,中的角色,将,BPR,等同于,IT,是错误的，而忽视,IT,的作用也是错误的。信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式，从而给企业带来活力。,BPR,虽然与信息系统集成密切相关，但是,BPR,不等同于技术，实质上是一种企业管理变革。从,BPR,实施过程中观念培训、计划先行、高层领导牵头等特点就可以看出来。把,BPR,看成一个单纯的信息系统，完全以信息部门的人员去实施，不吸纳业务部门人员的参与，这样的流程再造工程是没有意义的，也是一定会失败的。,2,企业流程再造的失败原因,此外，实施,BPR,而失败的企业，还可能与其管理支援不足，巨额投资回收缓慢或无法收回，改造持续时间过长，信息技术能力不足，流程确认困难，规划制定困难和企业员工心理抵制等方面的因素有关。,BPR,最大的特点是,“,根本性,”,和,“,彻底性,”,，同时也构成了它自身无法克服的缺陷。如果企业将,BPR,作为其管理革命的唯一方法，那它往往会失败。,第四节 企业流程再造的实施（第,28,课时）,3,企业流程再造的意义,3,实施,BPR,的意义,企业再造使管理工作产生了重大变化：,3.1,组织结构由原来职能性组织变为工作过程小组组织，组织结构更趋扁平，管理机构精简，人员减少。但由于每项工作由原来的十分单纯变为复杂多层面，因而要求员工知识面扩大，用通才代替专才；（插入扁平组织与金字塔组织的区别图）,3.2,员工参与程度增加，所负的责任加大，但积极性却更高。员工报酬的依据也由原来难度较大的工作本身评价变为难度较小的成果评价；,3.3,员工的价值观也相应转变，大家关心的并不是过去那样,让上级满意,，而是,让顾客满意,；大家都去抢着为顾客服务，减少了单位内部的明争暗斗；,3.4,组织领导人（经理）的角色也由监督变为教练，由裁判变为领袖，上下级更容易打成一片。,第四节 企业流程再造的实施（第,28,课时）,