战略性人力资源的系统整合与管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,战略性人力资源的系统整合与管理,彭剑锋，现任中国人民大学劳动人事学院教授，著名管理咨询专家、和君创业研究咨询总裁、华夏基石人力资源参谋公司董事长，曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。他先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团等企业聘为高级管理参谋，专家组组长。他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，?华为根本法?、?华侨城宪章?、?三星中国文化?、?TCL以速度抗击规模?、?天音通信ARS战略推进?、?新奥企业纲领?、?山东六和集团人力资源优先开发战略?、?白沙集团人力资源三大机制六大体系?均就出自该团队之手。,已出版的主要著作：,1.?人力资源管理概论?主编，复旦大学出版社.,2.?基于能力的人力资源管理?，中国人民大学出版社。,3.?员工素质模型设计?，2003年，中国人民大学出版社。,4.“现代管理制度、程序、方法范例全集之劳动人事管理实务卷,中国人民大学出版社。,5.“现代管理制度、程序、方法范例全集-?人事考核卷?,中国人民大学出版社。,6.现代管理制度、程序、方法范例全集-?人员甄选录用与培训卷?，中国人民大学出版社。,7.现代管理制度、程序、方法范例全集-?组织设计与组织运作卷?，中国人民大学出版社。,发表的主要研究文章：,1.论“人才强国的科学内涵及其系统推进，中国人才,2.WTO与中国人才生态环境的优化,人力资源开发与管理,3.交接班的挑战中国企业的接班人问题，销售与市场,4.中国人才市场的根本问题与矛盾，中国人才,5.创新+风险投资+人才聚集中国经济未来开展的新动力,6.人力资源管理新模式，中外管理,7.21世纪人力资源管理新特点与新趋势，中国人才,讲师介绍,课程目标,通过本课程的学习，要求学员了解人力资源管理最新的理论与实践，懂得从战略的角度思考人力资源管理问题，掌握战略性人力资源系统构建的要素及程序和方法，懂得如何运用人力资源管理推动企业核心竞争力的形成，学会如何扮演现代人力资源管理者的角色并承担相应职责。,课程要求,全心投入，互动参与,认真准备，勤于思考,系统掌握，重点深入,第一单元：企业可持续开展与人力资源,第二单元：基于战略的人力资源系统构建,第三单元：人力资源管理者的角色与职责,第四单元：中国企业人力资源管理的典型问题及其,解决思路,课程内容,第一单元：企业可持续开展与人力资源,企业人力资源管理各个系统,面临的问题及其解决方案,第一单元：企业可持续开展与人力资源,基于能力的人力资源开发与管理系统,员工的核心专长与技能,客户忠诚,形成组织的,核心能力,为客户创造,独特价值,客户忠诚,赢得战略与,竞争优势,理念依据,使命追求,核心价值观,客观依据,市场与客户,企业生存与发展的,核心命题,可持续发展的依据,理念依据使命愿景与核心价值观,一个企业能做多大取决于这个企业尤其是企业家的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续开展的。,使命：企业存在的理由和价值，即答复企业是什么。,愿景：企业渴求的未来状态，即答复企业将成为什么样的企业。,核心价值观就是确定处理与股东、客户、社会、员工关系的根本准那么与是非标准。,可持续开展的理念依据与现实依据,案例从?华为根本法?到?白沙文化开展纲要?中国企业探索可持续开展的理念依据的进程,?华为根本法?,?华侨城宪章?,?迈普之道?,?新奥企业纲领?,?白沙文化开展纲要?,?中国电信文化?,?三星文化?,可持续开展的现实依据市场与客户 企业经营价值链,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力,资源产品,服务的提供,企业人力,资源开发,与管理系统,企业经营价值链,特珠人才,核心人才,辅助人才,通用人才,以组织为核心的管理，即合作伙伴关系，分享报酬体系，待遇与公司经营总体水平挂钩,以职务为核心，以短期业绩为根底，在什么岗拿什么钱，因为在劳动力市场可替代,对职业忠诚为核心，同时为三家企业效劳，强调外饺子,以市场为核心，本地化，外乡化，根据国际惯例，即使利润翻三倍，也可能无关,相关观点,视人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力资源产品与效劳个性化人力资源产品与效劳,经营人才与经营客户深化关系与人才价值增值,人才价值本位与人性化设计(白沙人性化案例),人力资源是一项营销工作知识营销，人力资源管理者是工程师+销售员客户经理,人力资源职能部门的专业化与人力资源外包,人才的分层分类与核心人才的管理人才的分层分类管理模式,员工似为客户，管理似为产品，产品特性、质量和辅助效劳带来员工的满意度，赢得客户也就是员工的忠诚，尤其是员工中的人才,提倡自我管理，提价学习开展与培训之间的差异性,三十年前杜拉克提出,用智慧的方法卖出去，人事要专业化，嘴巴也能搞人事，总部人力资源部不在管事务工作，传统人力,分层分类的人力资源管理实施,1、为员工提供多种职业开展通道,一线主管,合格员工,高级技术员,中层管理者,高层管理者,技术专家,高级技术专家,高级营销专家,营销专家,客户经理,初做者,行政晋升通道,营销晋升通道,研发晋升通道,分层分类的人力资源管理实施,2、职类、职种的划分,职类,职种,资格,级别,管理类,管理支持类,营销类,技术类,作业类,行政,管理,管理工程,财经,人力资源,IT技术,采购,事务,产品销售,营销策划,研发,检验,工艺技术,工程技术,维修技工,操作技工,通用技工,辅助工,5级,4级,3级,2级,1级,XXX个职位,损人利已,合法利已,以人为本发生变化：治水，好干部带病工作，疏通肠胃不要滞胀。这界政府的变化,雇主,雇员,传统人力资源管理协调,现在加一下平台和一个通道,第二单元：基于战略的人力资源系统构建,企业人力资源管理各个系统,面临的问题及其解决方案,第二单元：基于战略的人力资源系统构建,Planning,Execution,使命追求,核心价值观,组织的根本原那么与价值取向是什么？,组织,业务流程,我们必须在哪些方面做的更优秀？,核心人才,核心专长与技能,顾客在哪些方面与员工有接触？,“员工的行为方式是否正确？,人力资源的关键要素,核心人才的素质模型,人力资源,实践,“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？,“我们如何吸引、开发、鼓励与保有信奉组织价值观的员工？,战略,核心能力,“我们如何展开竞争？“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与效劳？,执行,规划,1.企业核心能力与人力资源的系统整合,不在是埋头苦干，一亩三分地,组织和流程,权利和利益,素质和能力,什么样的官教感当，什么权都想要,越往上越不负责任，没有责任系统和能力系统，就会导致。所以企业要建立责任能力系统。,重建南航责任能力系统，而不是权力和利益系统,什么是企业核心能力？,自己拥有的,创造独特价值,在短时间内对手难以模仿的,知识,技能,技术,管理,等要素集合,没有上述这个，就不能形成,你超越东航，超越国航，你独特的东西是什么，与你文化融为一体，人力资源管理,举例空姐招聘,地方政府人才战略-培养市场一级保姆,保姆职业化举例国内保姆和菲律宾保姆，职业素养和当女主人,效劳文化融入员工行为中，问空姐多样一盒饭的瞬间感受。,人力资源的人力资源的价值有效性,人力资源的稀缺性，独特性,人力资源的难以模仿性,人力资源组织化特征,牵引机制、鼓励机制、约束机制、竞争淘汰机制,基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统,机制、制度、流程、技术,价值评价与价值分配考核与薪酬,文化管理,2、基于战略的企业人力资源运行系统,四大机制,六大系统,四大支柱,一个核心,最高境界,机制就是激活的状态，仅有机制不够，还需要制度，要靠流程，流程中要用技术,所以现在思考人力资源问题，需要思考四个方面的问题,要点1：,人力资源开发与管理系统四大支柱,制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威,机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、鼓励机制、评价约束机制,流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系,技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,要点2：,人力资源管理的四大机制,牵引机制,激励机制,竞争淘汰机制,约束监督机制,压力,拉力,控制力,推动力,海尔的斜坡球体理论：,个人能力，给予舞台,球体的弹性,巴林银行事件,南航事件,人力资源管理的四大机制,一、牵引机制:,是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和奉献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系、职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系、培训开发体系。,人力资源管理的四大机制,二、鼓励机制：,根据现代组织行为学理论，鼓励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此鼓励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。鼓励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。,人力资源管理的四大机制,三、约束监督机制,所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的开展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。,1以KPI指标体系为核心的绩效管理体系,2以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系,3员工根本行为标准与员工守那么,人力资源管理的四大机制,四、竞争与淘汰机制,企业不仅要有正向的牵引机制和鼓励机制，不断推发动工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和开展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要表达为竞聘上岗与末位淘汰制度。,1竞聘上岗制度,2末位淘汰制度,3人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、,人员分流制度),要点3：人力资源开发与管理系统的核心,价值评价、价值分配考核与薪酬,价值创造,价值评价,价值分配,创造要素的价值定位,谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合,知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。,2,：,8,原则,依据战略要求对价值贡献排序,基于人才价值本位的价值评价机制与工具,以素质模型为核心的潜能评价系统,以任职资格为核心的职业化行为评价系统,以,KPI,指标为核心的绩效考核系统,以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统,以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统,分配机制与形式,多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习,分权的机制与分权手册,分享报酬体系的建立,两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）,报酬的内在结构与差异,确定富有竞争力的报酬水平,核心是组织权力和经济利益分享,企业人力资源价值链图,录音002,人力资源管理要关注20，但不并是说不关注80，人人平平等，人人重要，但奉献价值有区别,董事长抓主要指标,指标层层分解。签合同,每人承担指标，人事部培训和监督,每个人的需求不同,要点4：,人力资源管理的最高境界是文化管理,他律管理到自律管理自我开发与管理,双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约.,文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工