管理和领导能力训练

Leadership & Management Workshop管理和领导能力训练工作坊课程目标管理者的KASH模型 认识管理的概念 管理者的职责管理者扮演的角色挑战聚焦以及相应的技能 管理者常犯的错误 目标管理与平衡计分卡 管理者的时间管理我们共同的课堂约定 “五项基本原则” 以一种分享和开放心态进入今天工作坊之旅 实践和练习是提升分享效果的有力方式 公司欢迎各位提出建设性的观点来推动公司的管理成熟 我们需要运用反馈和自我思考来提高我们自己 寓教寓乐可以让我们的学习效果更加有效 针对课程部分学员观点和探讨相关信息，请相互给予必要保密和尊重KASH-模型-记住它!Y-Shaping Model Y-模式团队领导者的特点（小组讨论）团队领导通常会容易犯哪些错误？团队领导会面临哪些挑战？作为基础团队领导需要哪些关键的技能?公司对于一线团队主管有哪些期望?团队领导常见的1。个不适合的行为今对自己所有的权利十分看重,喜欢抓权不放今不愿主动寻求信息反馈（担心听到不好方面的反馈）今下达任务没有相应授权支持（知道Know重视Cor能够Con）今在别人面前谴责或训斥自己的下属 今用同一种方式来管理不同类型的下属，管理和领导不能运用主管常见的10个不适合的行为（续）喜欢做自己善于或感兴趣的事情，容易忽视自己是个领导角色 ）和下属站在同一战线,不能很好平衡组织需求和个人需求关系 ）在权威和影响力之间，不知如何转变（与下属保持距离） ）强调一种对立的态度，不是我们而是他们）跟着原有主管的步伐走，而不管是否合理与客观面临的主要挑战,作为团队领导，有时会更倾向于做那些自己擅长的事，即：局限于自己 的“舒适圈”。,在员工管理和任务管理间的平衡。作为团队领导，你需要领导员工并管 理任务，两者却已不可,确定重点。作为团队领导，你会有很多的任务或项目需要完成。你需要 分清轻重缓急，善于分配给团队成员，而不是事事都自己做。/自我管理。作为团队领导，你会面临很多新的挑战和压力。因此，如何 以优秀的智商和情商加强自信心是非常重要的技能/你就是这个团队的总经理，如何经营你的团队是一种新的能力挑战重要技能你要关注的任务管理能力人员管理团队管理自我管理能力公司对团队领导的期望对团队的绩效和工作成果负责对团队成员个人绩效责任帮助团队成员获取与工作相关的信息帮助团队成员提高综合能力对团队成员进行激励、放权和授权和成长反馈帮助团队成员管理个人计划重点多样性和包容性提倡团队合作精神对自己的技能和能力有信心理解并能很好地执行公司政策，执行职业道德规范标准，员 工关系管理以及财务内部控制。管理的四个元素控制对比原来计划和目 I 标，确保任务完成，I 并合乎标准；如有问. 上采取措施更正。通过指导，激励，沟 通和影响力,使相关 人员明白和执行任务组确定你所想达成的目标, 并明确要具体做什么，由 谁去做，时间，地点和方 法.调度各种人力和物力 资源，把计划付诸实 践职业发展中所要求的能力变化各种才能的重要性僦耀蟒篇楙耀r:s沥您想一线员工主管/经理高级管理人员领导的角色计划部门的绩效和运作保证恰当地运用所有的资源指导人员去完成任务确保获得想要的结果和绩效目标挑战绩效 鼓励突破 建立团队精神带领改变（引领和推动变革）不断提升自己和队员顾客惊喜领导和经理 挑战绩效 鼓励突破 建立团队精神 带领改变（引领和推动变革） 客户惊喜不断提升自己和队员计划部门的绩效和运作保证恰当地运用所有的资源指导人员去完成任务确保获得想要的结果和绩效目标客户满意（做正确的事）（把事情做好）领导和管理多少有效的任务管理培养全局思维，建立部门目标及行动计划 实施行动计划：资源分配 跟进计划及衡量进程 找到并解决问题管理的四个任务制订计划是其他三大任务的基石。作为管理者，你要做什么计划？计划的步骤 设定中长期目标一年度/季度计划，战略项目计划，预算/活动/资源.-产品品种，业务区域，设备和资源(make or buy) 日常例行工作计划-工作计划，员工调配，生产控制，物流管理 解决问题-系统性分析和解决问题突破型计划-预见问题和机会，予以把握-新产品制造的开发-创新的业务方式.1 .估量形势2 .设定目标3 .明确机会和障碍（风险评估）4 .精细规划5 .付诸行动6 .衡量得失1 .估量形势：-了解相关的： 强项-有助你/部门发展事业的才能 弱点-需要改进，而且有能力改进的地方，或 你无法改进，要避开的地方 契机-可能带来发展机会的领域 威胁-可能会阻止你达成愿望的障碍-审视全局，找出关键能力和可持续的竞争 优势(core competence & sustainable competitive advantage)弱势威胁现有状况SWOT分析（公司和部门）优势o机会找出你的SWOT相关部门成员作为一个小组，分析你们的 SWOToS 优势O机会W弱项威胁对与你相关的部门，列出两个它的主要强 项，和弱点/提升机会。2.设定目标：-明确公司策略，并转化为部门目标平衡计分卡构架平衡记分卡财务方面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何 表现实际目标J 11摄斥1摄标203顾客方面为了实现我们的远景，我们应该在顾客 面前如何表现踊目标措施挎标1挎标2挎标3内部业务5端为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪 些业务过程实际目标12 M . J iafe摄柝10203成长为了实现我们的远景，我们应如何保持 变革做进能力实际目标措施摄标102恪比3转化公司策略成为部门目标公司策略的形成是基于怎么样的内部和外部环境(SWOT) ?根据公司策略，管理层对我的部门的期望会怎样?它会怎么样影响其他部门的计划？这对我的部门会有什么 影响？我的上司有什么长期和短期目标来支持这公司策略？我需要做些什么来支持他?我现有什么资源（人，设备，技术和资金）？这些资源可 以怎样支持新策略？我是否需要开发新的资源或是提升现有的资源?计划的步骤2.设定目标:-明确公司策略，并转化为部门目标-明确部门愿景-知道要去哪里-动员同道：把目标化为一种信息，传达给所有有关 人员，获得他们的理解，参与和承诺你认为我们应该怎样发展?你希望我们取得什么成就?2.设定目标：- 明确公司策略，并转化为部门目标- 明确部门愿景-知道要去哪里- 动员同道：把目标化为一种信息，传达给所有有关 人员，获得他们的理解，参与和承诺你认为我们应该怎样发展？你希望我们取得什么成就？-明确部门和成员绩效目标计划和绩效目标的设定制定计划是管理的基础设定绩效目标是绩效管理的基础绩效目标的来源 岗位说明书(JD job description)就某一岗位明确它的职能和专业职责，绩效标准，和上岗 的能力要求。 关键绩效指标(KPI - Key performance indicator)就一位完全胜任的员工，他该有的定性和定量的绩效水平 关键结果(KRA - Key result areas)在该岗位的任务中，决定其成败的关键工作或要素 公司/部门的愿景，战略计划和年度目标Q这些都是针对岗位要求，与现有人员的现况无关和个人有关的： 过去未完成而依然有需要的目标 特定问题的改善 个人技能和知识的提升 个人发展意愿绩效目标的设定流程目标设定的SMART原则 Specific-明确说明要达成的成果以及程度 Measurable-在质量和数量方面可以衡量 .Aligned -与部门和经理的目标相联系 Realistic but challenging -可实现但具有挑战性 Time bound -规定达成目标的时间计划的步骤3 .明确机会和障碍（风险评估）：-内部和外部环境中有什么支持我们达到目 标的因素？-有什么会导致问题的因素?4 .精细规划：-确定主要工作：列出主要工作清单逐一审视每项工作是否必要-规划行动：具体要做的事-时间表：必须预留应急的时间-成本预算：开支和预计收益-优先顺序：保证适合的次序，避免浪费时间-书面计划：整理思路，写下细节，并详细核实业务管理的要素培养全局思维，建立部门愿远景目标及行 动计划 实施行动计划：资源分配 跟进计划及衡量进程 找到并解决问题资源到底是什么东西?资源分配你有什么资源?你分配资源时面对的主要问题是什么?资源分配的关键原则之一让我看到回报Show me the Money!如果没有这资源，我如何还可以完成任务呢?业务管理的要素 培养全局思维，建立部门愿远景目标及行 动计划 实施行动计划：资源分配 跟进计划及衡量进程 找到并解决问题自我管理行为管理时间管理事务分类举例：紧急不紧急重要不重要1危机有期限压力的计划急迫的重要问题2 防患未然 改进工作效率，质量 建立人际关系 计划，寻找新机会3 不速之客 某些电话,email,会议 急迫而不重要的问题 受欢迎的活动4 繁琐的工作 某些电话，email,会议 有趣的活动 浪费时间的事情预见性管理预见性管理V反应性管理尽早发现你身边的“火苗”预兆控制处理