业绩考评和奖惩机制PPT

page,1,绩效管理体系设计,本方案将对以下问题作出回答:,Why What Who Whom Where When,How How often,第一部分 绩效管理的基本原理,-概念 模型 BSC技术 程序,企业的使命与远景,企业文化与价值观,绩效管理,经营目标,人员配置,组织结构,企业发展战略,薪酬分配,人力资源平台,绩效管理的战略地位,企业使命 远景,发展战略 价值观,公司的目标,业务单元的目标,岗位任职者的目标,资金 人才 技术 时间 信息,个人的绩效,团队的绩效,企业的绩效,公司目标与绩效管理,企业的需要,企业需要有效地将目标分解给各个业务部门及员工，并使其都朝向共同的组织目标努力。,企业的运营本身需要监控目标的达成过程中各个环节的状况，了解各个环节上的工作产出，及时发现问题并予以解决。,企业需要配置最有效的人力资源，以便高效率地达成目标。可以通过调配，使员工充分发挥优势，也可以加强对现有人员的培训，提高企业战斗力。,为什么要进行绩效管理,管理者的需要,管理者需要有机会将目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员有共同的努力方向。,企业的目标不是管理者自己的努力就能实现的，管理者需要将目标分解到每个员工的头上。,管理者需要有机会告诉员工他们对员工的期望，使员工了解自己工作的重要序列及各项工作的衡量标准。,员工的需要,员工内心需要了解自己的工作绩效，了解上级对自己的评价，避免由于不了解自己的绩效而产生的盲目和焦虑。,员工希望自己的工作成绩得到他人的认可与尊重。,员工也希望了解自己工作中有待于提高的地方，并希望能制定出改善计划。,建设绩效管理系统，促使公司完善基础管理制度和管理工具，并得到有力执行，通过提升公司管理水平，保持公司“输入 转化输出”的顺畅进行和良性循环，最终改进绩效、达成公司经营目标。,薪酬制度,培训体系,专项满意,度调查表,全面预算,体系,年度季度,工作计划,工作,记录表,绩效管理体系,公司经营成果,绩效管理,(,performance management, PM),是通过员工绩效目标的设定和考核、反馈和认可等 方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公司业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念。也可以理解为一种通过实现个人绩效，从而提高组织整体绩效的手段。绩效管理体系的建立、发展与实施是达成以上目标的决定性因素。,1 公司共同目标,公司绩效的衡量标准,2 部门特定目标,部门绩效的衡量标准,3 员工为自己计划,目标和衡量标准,3 上司为下属制订,目标和衡量标准,6 按照已建立或修正的,目标对部门、员工进行,期末考核,5 绩效回顾提供了有关,已建立目标完成程度的,反馈信息,4 上司与员工达成,目标和衡量标准的一致,5a 新增部分加入,5b 不恰当部分删除,7 回顾公司的,绩效情况,绩效管理体系的建立程序,平衡积分卡,（BSC）是一套和公司战略目标管理相联系的关键绩效指标(KPI)。关键绩效指标须在财务表现、内部营运、客户市场和人力资源四,个方面之间取得平衡。,公司愿景,和战略目标,财务表现,内部营运,人力资源,客户市场,如何满足股东/董事会/公司的要求？,目标测评,我们要在哪些内部管理流程上需要改善？,目标测评,目标测评,员工能否保持推动力，不断创新和提升？,目标测评,如何满足顾客,的要求？,财务,表现,内部,运营,客户,市场,学习,发展,传统财务指标的局限性,只反映短期绩效，不反映长期绩效,只反映最终结果，不反映关键过程,只度量产出绩效，不度量绩效驱动因素,只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效,不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动,驱动因素,最终结果,平 衡,的意义,财务表现,市场与客户,内部运作流程,员工学习与发展,利润,员工满意度,合理化建议,员工士气,培训,组织气氛,中标率,品牌知名度,市场份额,产值,应收帐款,管理费用,工程质量,采购周期,流程优化,成本降低,为保证,绩效指标,的有效性，必须考察指标是否符合,SMARTER,原则，也就是说，指标是否：,具体的（,Specific):,具体列明需要达到的关键结果,可衡量 (,Measurable):,关键结果必须是可衡量的。如果确实不适用量化衡量的方法，则应可以通过观察对相关行为进行判断,可实现 (,Achievable):,具有一定的挑战性，同时员工也能有机会控制目标的达成,具相关性 (,Relevant):,与公司战略、经营目标,部门职责等相关联,有时限 (,Timely):,必须明确指出要求目标完成的时限，时间范围可以是短期或长期，不必一定以年度作为时间限期,可执行的（Executive),可以通过完成某些任务反应出来,有结果的（Result）,能够通过某种方法考核出最后的结果,制定业绩达成目标,制定能力发展目标,考核业绩,业绩和发展计划面谈,业绩成果讨论面谈,员工与直接上级一起确定本年度个人业绩目标。这些业绩指标标从公司、部门的业绩指标分解而来，尽量量化。,员工与直接上级一起确定本年度个人具体能力发展目标。在考核能力现状的基础上提出发展的期望，及有效的行动计划，如特别项目，自学、培训等。,考核能力,通过员工自我考核以及直接上级的考核，分析,考核业绩目标的实现情况，并提供相应的依据,调整计划,通过对能力发展的考核，调整并制定新一轮业绩目标和能力发展目标，以及相应的行动计划,通过员工自我考核以及直接上级的考核，分析考核个人,能力的发展情况以及与期望的差异,在日常工作过程中员工与上级管理人员之间不断沟通、交流，获得上级的指导，及时调整目标和行动计划。同时员工本人及其上级都应该进行相应的业绩记录,交流、指导,员工绩效管理的基本过程,确定绩效,考核目标,围绕目标制,定考核体系,确定考核,标准与方法,实施分析,结果运用,分析组织发展战略,确定与组织发展战略相适应的人力资源战略,确定绩效考核目标,确定组织目标体系,确定考核的内容,制定考评的组织形式,制定绩效考核制度,确定考核评价标准,确定考核具体的实施方法,依据考核体系，对部门、员工实施考核,考核后面谈交流,部门、个人制定绩效改善计划,分析考核结果,运用考核结果，制定培训、薪酬、调动、人力资源规划,绩效考核一般流程,第二部分 绩效管理体系设计,-思路 考核机构 角色分工 操作步骤 结果应用,我们为您提供的 ,我们通过咨询服务，将提供给公司一系列先进的管理理念，,培训支持，工具固化，设计文本等产品。,在公司总部各部门以及项目部层面建立一套切实可行的绩效管理操,作体系，全面介绍绩效管理的各个环节。完成相关内容的培训与沟,通，得到管理层的认可。,并建议应加快信息化建设和人才建设，以适应公司未来,发展的需要。对绩效管理操作体系的导入应在完善内部相关制度的,基础上循序渐进，适时作出相应调整。经理人员应高度重视绩效管,理对于促进公司发展的重要性，强化执行力。,制定绩效改进方案,设定未来绩效目标,考核过去的绩效,建议培训发展需要,系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等的依据,考核结果是上司对下属提供指导和建议的基础，同时也能让,员工了解上司对他的评价.,绩效管理的主要目的:,该体系适用于公司公司各部门、各项目部及所有在职人员。,（根据公司具体情况，董事长和总经理可不在考核范围内。另,外，与公司没有劳动关系的劳务队人员不在考核范围内。）,考核体系的适用范围,四季度,三季度,二季度,一季度,设定未来12,个月的关键,绩效指标和,有关目标,季度考核,奖金发放,季度考核,奖金发放,季度考核,奖金发放,年度考核,培训需求分析,基本工资调整,奖金发放,年度绩效考核周期,持续反馈和指导,绩效考核周期,为保证绩效考核的连续性，在年初设定,绩效指标的时限时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度。,对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合适，随时都可以,进行。,年度考核（半年回顾）,主任：董事长（或授权总经理）,召集人：,人力资源部经理,执行委员：生产副总，管理副总, 经营副总, 总工程师, 总会计师, 人力资源部经理,特邀顾问：12名,该,委员会是,公司董事会领导下的专业委员会,作为公司中高层领导个人及部门级,绩效考核的最高领导机构。其职能为：, 绩效考核政策的制定与调整，, 部门考核结果的最终审批，, 重大绩效投诉事件的处理。,人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工作。,设立薪酬与考核委员会保证考核的权威性,绩效目标设定,关键绩效指标和相应的绩效目标应在年度评估周期开始时确定，并在个人,绩效评估表中列举出来。关键绩效指标和目标必须由评估人和被评估人共,同商定。可以先让被评估人提出自己的意见，然后评估人提出对被评估人,的期望，这更有利于绩效管理目标的实现。,目标数量总数最好不超过5到8个，以确保总体绩效的重点明确。关键绩效,指标也可以根据重要性进行排序, 从而提高整体绩效评估的合理性。,在相同职能部门中，不同级别的员工需要达到不同层次的目标。一个能基,本完成较难实现的目标的优秀员工，比超额完成相对容易的目标的普通员,工应该得到更多的回报。,在设定员工绩效目标的难度时，可由其直属上司与更高一级上司商议决定。在年度评估周期开始的目标设定环节，直属上司应该帮助员工确定既有挑战性又可实现的目标，同时考虑员工自身的期望。员工必须认识到，当完成了一个难度普通的既定目标时，并不一定会得到很高的回报。,评估人与被评估人进行季度评估讨论目前的目标达成情况,确定在实现目标的过程中所遇到的问题或困难，,特别是员工自身无法控制的环境因素,找出产生问题的原因，特别需要注意在工作进行过程中环境的变化,商定由于环境变化而需要对目标和工作计划作出的修改,确定以改善绩效为目标的调整方案，并计划采取有关行动,管理层批准,通知人力资源部绩效目标调整有关事宜并归档,季度绩效目标调整,绩效目标是否需要作出季度调整，应该,根据市场变化和业务需要灵活处理，,最终决定也应该获得管理层批准,。,考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每,年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每,个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效,水平。,D,C,B,A,需要改进,该员工在该岗位或任务的多个相关绩效领域都未能达到所须的绩效标准,需做出较大的改进,基本合格,该员工在该岗位或任务的绩效领域能够完成大部分绩效目标，但仍有明显的改进需要,胜任,该员工完成了该岗位或任务的所有绩效目标，达到相关的绩效标准，胜任该岗位或任务的一般要求,优异,该员工完成了该岗位或任务的所有绩效目标，其工作方式和成果的水平都超过了对该岗位的一般标准和要求,考核等级标准,员工级别,公司绩效,部门绩效,个人绩效,高层领导,50%,30%,2,0%,中层管理人员,20%,50%,30%,基层主管,10%,30%,6,0%,一般员工,0%,20%,80%,示 例,综合绩效的比例矩阵,分布比例,绩效等级,不超过,10%,优异,该员工完成了该岗位或任务的所有绩效目标，其工作方式和工作成果的水平都超过了对该岗位的一般标准和要求,不超过,50%,胜任,该员工完成了该岗位或任务的所有绩效目标，达到相关的绩效标准，胜任该岗位或任务的一般要求,30%,基本合格,该员工在该岗位或任务的绩效领域能够完成大部分绩效目标，但仍有明显的改进需要,10%,需改进,该员工在该岗位或任务的多个相关绩效领域都未能达到所须的绩效标准,需做出较大的改进,监管与平衡机制,建议做法,部门绩效与个人绩效的分布关系,部门绩效等级,个人绩效等级分布,A (优异),A 25% B 50% C 20% D 5%,B (胜任),A 10% B 40% C 40% D 10%,C (基本合格),A 5% B 30% C 40% D 25%,D (需要改进),A 0% B 20% C 40% D 40%,示 例,评估人：,直属上司,评估人：,项目经理,分管,副总,被评估人：,员工,人力资,源部,薪酬考核,委员会,员工的直属上司负责对员工进行绩效评估。直属上司主管员工的日常工作，是对员工作出准确评价的最佳人选。直属上司的责任还包括：,明确指出员工的优点和需要改进的方面，并提出培训建议；,明确指出员工的潜力以及员工的职业发展（晋升）道路；,与员工一起确定下一评估周期的绩效目标。,考核的角色分工,如果员工在绩效评估期间参与了特别工作小组或跨部门项目，则由项目经理对其在项目中的工作表现进行评估。项目经理在项目中主管该员工的日常工作，,对参与该,项目的,员工作出准确评价的最佳人选。,评估人：,直属上司,评估人：,项目经理,分管,副总,被评估人：,员工,人力资,源部,薪酬考核,委员会,分管副总负责确保所有下属（直接或非直接下属）评估结果,的一致性，并,根据本实施方案及由总经理颁布的评估结果分布指引，确保,分管,部门内绩效评估结果的平衡性。分管副总的职责还包括：,审批绩效评估中提出的培训和发展事项；,审批员工晋降级决定；,处理绩效评估中发现的问题，如个别员工的表现问题、职业发展倾向等。,评估人：,直属上司,评估人：,项目经理,分管,副总,被评估人：,员工,人力资,源部,薪酬考核,委员会,员工应该在评估会议前适当作相关准备。员工可以先考虑需改进的方面以及下一评估周期中的关键绩效指标和目标，并对自己的培训发展及职业规划进行初步计划。,员工自评也是有效的准备工作之一。如果员工在月度/季度/年度绩效评估前预先进行了自评，则非常有助于评估人和被评估人之间的信息沟通，其中双方的不同意见将趋于明显。不同观点的交流对绩效的改进是很有好处的。,评估人：,直属上司,评估人：,项目经理,分管,副总,被评估人：,员工,人力资,源部,薪酬考核,委员会,人力资源部负责绩效评估的组织和协调工作，包括向评估人发放员工绩效评估表和特殊项目评估表，并向评估人提供相关的时间表和评估指引。,人力资源部的相关工作还包括：,在执行过程中就相关问题向员工作解释和说明，保证体系的可操作性；,在被评估人和评估人发生冲突时，充当协调人的角色；,综合所收集的信息并作相关分析，为管理层制定或修订相关的政策提供支 持；,妥善保管绩效评估表原件。,评估人：,直属上司,评估人：,项目经理,分管,副总,被评估人：,员工,人力资,源部,薪酬考核,委员会,薪酬考核委员会的主要作用是保证各部门之间总体评估结果的一致性 和公正性，绩效管理政策的调整，重大投诉的处等，从而确保最终薪酬发放的公平性，,并为晋降级决定提供指引,。,委员会的成员由董事长委任，董事长亦可亲自主持委员会的工作，并决定总体 评估结果的分布比率指引。人力资源部须全程参与委员会,的会议。委员会的构成应包括公司分管各部门,的高管人员，人数保证在57人。,评估人：,直属上司,评估人：,项目经理,分管,副总,被评估人：,员工,人力资,源部,薪酬考核,委员会,二,一,部门一,部门二,部门三,组织的绩效指标,公司的战略目标,部门绩效考核,个人绩效考核,流程,产品,服务,市 场,三个层面的考核内容,高层人员,考核关系图,生产副总,薪酬考核委员会,薪酬考核委员会,被考核人,被考核人进行自评，年度述职, 提供业绩证,明材料,通过委员会会议，进行考核结果的最终审批,被考核人,/责任人：,生产副总, 管理副总, 经营副总, 总工程师, 总会计师,考核周期：,一年（实行年度考核、半年业绩回顾）,计薪方式：,年薪（税前）= 月薪* 12 + 年度业绩奖金,（个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定,有关股权和提成另计.）,考核成绩与,奖金：,各被考核人的考核成绩均分为四等，即A(优异),B(胜任),C(合格),D(需要改进).分别对应一定的奖金额度,被评为D等者,建议不发业绩奖金. 各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行排序。具体金额由董事长与责任人商定.,考核执行者：,董事长直接领导下的薪酬考核委员会,考核执行时间：,公司财政年度结束后的1个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。考核结果决定业绩奖金,考核流程：,各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制）。 财政年度结束后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集人在合适时间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审批自评结果，并进行平衡。,高层人员,考核内容,考核依据：,董事长根据公司本年度经营计划向各被考核人下达的个人年度绩效目标（双方签字确认）及其实际完成情况.,绩效目标,设定：,在上一财年考核结束后，董事长（或被授权人）即分别与各责任人面谈 绩效改进措施，并通过薪酬考核委员会订立责任人本年度绩效目标（双方签字确认）。每个责任人有两张表格，一张是绩效考核指标设定,一张是绩效考核评价表，当各类指标、目标、权重都确定后，双方 签字，各保留一份。绩效目标的设定应遵循“SMART”原则,绩效目标,调整：,年度绩效目标设定确认以后，不得单方面更改。一般情况下，也不宜调整。当公司经营或外部环境发生剧烈变化产生的个人不可抗力导致极有可能无法达成既定目标时，责任人应向董事长提出调整年度绩效目标 的要求，双方重新确认。调整的时机应选在半年业绩回顾期间，业绩回顾可以通过双方面谈或召开会议的形式进行，回顾结果仅作为参考，不应计为正式的考核结果,特殊情况,处理：,当某责任人中途离任的情况发生时，该责任人原则上不能获得年度业绩奖金。董事长与继任者应确定继任者的个人年度绩效目标（双方签字）,总会计师,财务部（经理）,直接领导，进行考核结果的复评、绩效面谈、反馈,人力资源部,支持，监督,被考核部门的负责人，提供自评及业绩证明材料,人事负责人，提供考核支持、监督质询考核结果,绩效考核委员会,高层管理人员,人事负责人,绩效考核委员会,被考核部门,考核结果的最终审批,部门/项目部(经理),考核关系图,考核对象：,企业管理部, 财务部, 人力资源部, 工程技术部, 安全质量部, 物资设备部, 计划核算部, 开发部, 市场部, 各项目部,考核周期：,季度考核,计薪方式：,每季度第一个月工资= 基本工资+ 津贴,每季度第二个月工资= 基本工资+ 津贴,每季度第三个月工资= 基本工资+ 津贴 + 本季度业绩奖金,如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占25%(股权及提成另计),考核成绩与,奖金：,各被考核部门的考核成绩均分为四等，即A(优异),B(胜任),C(合格),D(需要改进). 被评为D等者,建议不发业绩奖金. 部门经理的综合考核等级结合公司,部门,个人三方的绩效等级评定,各占一定比例. 建议各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。,考核执行者：,主要执行人：分管各部门的高层管理人员.,辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会,考核执行时间：,每季度结束后的58个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金,考核流程：,被考核部门经理自评，直接上级主管复评，绩效考核委员会审核。（见下页）,部门/项目部(经理),考核内容,考核流程：,（续前） 每个季度结束后的3个工作日内，上述被考核部门经理应及时收集业绩证明材料，完成部门考核等级的评定，检查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直接上级主管，直接上级主管通过调查、访谈等取证，应在第5个工作日内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直接上级主管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表应及时送交考核委员会召集人，召集人在合适时间（3个工作日内）召集考核委员会成员开会， 审批复评结果，并进行平衡。重点关注绩效最好和最差的几个 部门。最终的审批结果要及时反馈到被考核部门经理,考核依据：,直接上级主管向被考核的各部门经理下达的年度和季度绩效目标（双方签字确认）及其实际完成情况,绩效目标设定：,在上一季度考核结束时，各分管高层管理人员即与各自直接下属部门经理面谈 绩效改进措施，并订立部门本季度绩效目标（双方签字确认）。每个部门有两张表格，一张是绩效考核指标设定，一张是绩效考核评价表，当各类指标、目标、权重都确定后，双方 签字，各保留一份，并抄送一份给人力资源部。绩效目标的设定应遵循“SMARTER”原则。人力资源部在绩效考核指标设定过程中起着协调、监督、培训、支持的作用,绩效目标调整：,季度绩效目标设定确认以后，不得单方面更改。一般情况下，也不 宜调整。当公司经营或外部环境发生剧烈变化产生的个人不可抗力导致极有可能无法达成既定目标时，被考核的部门/项目经理应及时向直接上级主管提出调整季度绩效目标的要求，双方重新确认.,特殊情况处理：,当被考核的部门/项目经理中途离任的情况发生时，该经理原则上不能 获得本季度的 业绩奖金，部门的绩效目标由继任者承担，并享受季度奖金。部门,经理在考核周期内被晋升或换岗，由人力资源部和直接上级主管决定其考核人的人选。一般原则是由该经理晋升或换岗前的直属上司来进行最后一次考核.,总会计师,财务部经理,间接领导，员工个人考核的最终决策人,人力资源部,支持，监督,直接上司，提供下属初步考核与反馈面谈,人事负责人，提供考核支持、监督质询考核结果,项目出纳员,被考核人,项目经理,绩效考核委员会,项目领导，提供成员在考核期间的项目绩效,分管高管人员,部门负责人,人事负责人,被考核人,项目负责人,绩效考核委员会,基层员工,考核关系图,考核对象：,公司各部门/项目部下属的在职员工,考核周期：,季度考核,计薪方式：,每季度第一个月工资= 基本工资+ 津贴,每季度第二个月工资= 基本工资+ 津贴,每季度第三个月工资= 基本工资+ 津贴 + 本季度业绩奖金,如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占25%(股权与提成另计),业绩奖金：,各被考核部门的考核成绩均分为四等，即A(优异),B(胜任),C(合格),D(需要改进). 被评为D等者,建议不发业绩奖金. 其综合考核结果结合公司,部门,个人三方的绩效等级评定,各占一定比例. 建议个人的考核成绩在部门内部进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。,考核执行者：,主要执行人： 员工的直属部门主管（部门经理）,辅助执行人：人力资源部负责人,最终裁决人,：,分管高管人员,考核执行时间：,每季度结束后的58个工作日内进行考核（与部门考核基本同步， 亦可根据具体情况，提前或推迟12个工作日进行），并兑现季度 业绩奖金,考核流程：,被考核人自评、直属部门主管复评、分管高管人员审核。每个季度结束后的3个工作日内，被考核人应及 时收集业绩证明材料，完成个人考核等级的确定，检查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直属部门经理，直属部门经理也应收集证据，合理安排考核时间等，并在第5个工作日结束之前与被考核人面谈，达成共识，签署自己的评价意见，并在复评栏签字。（续下页）,基层员工,考核内容,考核流程：,接前,（如双方不能达成共识，直属部门主管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要起到 协调、监督、支持的作用。 完成复评签字的考核表应及时送交分管副总在23个工作日内完成最终审核，并进行平衡。如有必要，可召开考核会议，解决争议等。最终的考核结果要及时反馈到被考核人.,考核依据：,直属部门主管与被考核人共同制定的（双方签字确认）并经分管副总审核的个人年度和季度绩效目标及其实际完成情况。还包括员工在考核周期内参与的跨部门项目绩效.,绩效目标设定：,在上一季度考核结束时，直属部门主管应与被考核人面谈 绩效改进措施（如是第一次导如考核，则不需此步骤），并订立被考核人本季度绩效目标（双方签字确认）。签字的个人绩效考核表双方各保留一份，并抄送一份给人力资源部。绩效目标的设定应遵循“SMART”原则。人力资源部在绩效考核指标设定过程中起着协调、监督、培训、支持的作用,绩效目标调整,季度绩效目标设定确认以后，不得单方面更改。一般情况下，也不宜调整。当公司经营或外部环境发生剧烈变化产生的个人不可抗力导致极有可能无法达成既定目标时，被考核人应及时向直属部门主管提出调整季度绩效目标的要求，双方重新确认.,特殊情况处理,当被考核人中途离职的情况发生时，被考核人原则上不能 获得本季度的 业绩奖金，加入公司不满三个月的试用期员工不宜进行季度目标考核，也不享受本季度奖金。,在考核周期内被晋升或换岗的员工，由人力资源部和直属部门主管决定其考核人的人选。一般原则是由该员工晋升或换岗前的直属部门主管来进行最后一次考核.,绩效考核的结果几乎可以应用到人力资源管理的各个方面。比较直接的应用大致有：,绩效工资的发放与薪资调整,职位的调整与晋升,培训发展。,几点具体说明：,通过绩效和薪酬管理体系，最大限度地提高员工的工作绩效、士气和忠诚度;,寻求组织中各部门之间薪酬水平的内部公平性;,根据个人能力和绩效论功行赏;,提供设定工资水平的统一方法，为雇佣、晋升等工作提供依据。,绩效与薪酬之间的联系也为控制工资成本和费用提供了一个有效手段。,建立绩效考核体系与员工培训和发展之间的联系，能够进一步满足组织业务发展及员工未来职业发展的需要。因此，公司要强调：,A,培训和发展计划的主要目的是促进员工不断提高绩效水平，,B,为员工的职业生涯发展提供支持。,公司有责任为员工提供促进员工个人及其事业持续发展的环境。因此，考核人在 考核会议上必须与员工讨论其优点及需要改进的方面，从而对员工未来的培训发展需要作出计划。,考核结果的应用,公司奖,金总额,部门1,奖金包,部门2,奖金包,部门3,奖金包,乙,甲,丁,丙,员 工 个 人 奖 金,1 奖金包分配示意图,董事会根据,公司业绩决,定奖金总额,考虑公司奖金,总额与部门定,编人数，结合,部门考核结果，,决定部门奖金,根据员工个人,考核结果及部,门奖金包，决,定员工奖金。,2 职位调整与晋升,等级 A B C D,比例 10% 50% 30% 10%,任用,晋升,培养,提高,降级,淘汰,建立绩效管理体系与员工培训和发展之间的联系，能够进一步满足组织业务发展及员工未来职业发展的需要。因此，公司强调：,培训和发展计划的主要目的是促进员工不断提高绩效水平,为员工的职业生涯发展提供支持,公司有责任为员工提供促进员工个人及其事业持续发展的环境。因此，评估人在评估会议上必须与员工讨论其优点及需要改进的方面，从而对员工未来的培训发展需要作出计划。,3 培训与发展,培 训 需 求 分 析,培训需求分析是通过对员工优点以及不足之处的评估，总结出被评估人的培训发展需求的过程。评估人需要填写其直接下属的培训需求分析表（参考附件），并在年度绩效评估会议上进行讨论。培训发展计划必须在考评年度开始时就达成协议，并定期跟进执行进度。,人力资源部将收集各部门员工的培训需求分析表，并对结果进行综合分析，然后就公司未来一年的总体培训发展计划提出建议。,绩效管理是一个持续管理和指导的过程。因此，直属上司应该在有需要的时候与员工讨论绩效和培训的需求问题，而不必等到绩效评估会议召开时才提出。,第三部分 相关事项及绩效改进,-注意事项 关键成功要素 绩效面谈 改进措施,绩效考核过程中容易出现的问题,晕轮错误,趋中错误,近期行为偏见,个人偏见,马太效应,评价者仅将一个因素看做最重要的因素，并根据这一因素对员工作出好坏判断时，易发生晕轮错误,将员工评价结果集中于某一区域而出现的错误。出现趋中错误的原因可能由评价标准或方法引起，也可能由评价者为避免发生争议和批评引起,指对人进行评价时，过多地从近期行为出发，忽视中长期一贯表现,评价者可能对员工的一些个人特征存在某种偏见，而影响其评价结果的客观性,绩效评价时每次都是几个人胜出，而其余员工被忽视，在这种情况下，有潜质的人很难被发现和得到培养,绩效管理中应避免的问题:,经理要求员工做的一项工作；,迫使员工更努力工作的棍棒；,只在绩效低下时使用的工具；,仅仅一月或一年一次的填表工作。,正确观点：,绩效管理是在企业文化背景下的持续沟通改进的过程！,公司战略目标的清晰,全面预算体系的建立,公司管理制度的健全,部门职能及岗位职责的明晰,上下级沟通的到位,公司中高层领导的支持,全体员工共同的参与,进行绩效管理的关键成功因素( KSF ),绩效考核的风险及对策,1、考核指标的设置偏离公司战略,由于前期广泛而深入的调研，这种风险本次已经尽可能避免。不过随着公司的发展，公司的考核指标体系应结合公司战略不断优化。,2、部分基础数据数据欠缺，使目标的设置不符合SMARTER原则,绩效目标的设置依赖于比较完善的历史数据库，以及在日常工作中数据的不断收集，一些历史数据不完整，可能使目标的设置比较盲目。应尽快建立企业的基础数据库。,3、如何降低考核成本,部分数据需要设置调查问卷，如何保证问卷抽样调查的有效性，并尽可能降低考核成本是公司下一步需要解决的课题。通过设置网上调查问卷，由电脑自动处理数据是公司努力的方向。,4、考核过程中的公平公正合理性,考核是由人来操作的，而人总是带感情的。需要尽量避免感情用事。已制订的绩效管理制度为我们实施考核提供了规范，它需要公司在以后实际考核中不断完善。,绩效考核面谈,1）绩效面谈的目的,对考核的结果形成一致的看法；,既承认员工的优点，又指出存在的不足；,对下一阶段工作的期望达成一致的协议；,讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。,2）面谈中应注意的问题,建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛；,清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己；,鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法；,注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突。,集中绩效本身而回避性格问题；,集中未来而不是追究既往；,优缺点并重，突出优点和对未来工作绩效的期望；,以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情与斗志等。,绩效改进模型,绩效管理,绩效管理,绩效管理,业绩不断提升,计划,改进,辅导,检查,计划,绩效管理,计划,改进,辅导,检查,绩效改进指导,1）分析绩效改进指导需求,明确绩效改进项目的先后次序,各绩效改进项目的关键点,各绩效改进项目的最佳时机,2）拟订指导计划,考核下属的学习风格,选择学习活动,准备指导计划,3）执行指导计划,与下属保持深入沟通，发挥下属的绩效改进的主动性。, 营造有利的学习环境，包括管理者的指导技巧、员工的学习条件和其他人的,有配合等。,4）考核绩效指导成效,指导目标是否达成,有否需要进一步的指导,对下属的辅导是否有效,下属下一阶段的发展需求是什么,有哪些需要改进的地方,还需要进行哪些指导等,第四部分 附件,考核指标体系,绩效管理制度,相关表格,后续的工作思路-推进3P系统 完善HR管理,企业战略,人力资源发展战略,人员选配,人员发展与培训,能力素质模型,薪酬及激励机制,人力资源管理信息系统,业务流程,经营目标,组,织,行,为,个,人,行,为,技,术,支,持,绩效管理,组织架构及部门职责,能力素质模型,结 语,绩效管理作为人力资源管理的核心，本身是一个复杂的系统。没有定式，只有合适。绩效管理在很大程度上要反映管理者的意志，因此，沟通与认同是非常重要的。我们在设计者套方案时充分考虑了公司公司的过去，现在和未来，真心希望这套实施方案中所提出的先进管理理念能够在公司公司深入人心，简明实效的操作方法能够在公司得到有效地执行，从而使公司的人力资源管理提高到一个新的高度。我们不能期望一个方案就能解决所有的问题，但是，只要我们迈出了坚实的第一步，在公司发展中所遇到的一些问题就能够循序渐进地得到解决。我们将与你们一起时刻关注着公司公司的发展！,祝公司公司取得更大成功！,