企业战略综合与评价

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,第四章 企业战略综合评价分析法,任真礼,本章内容,第一节 竞争优势、劣势和机会、威胁的概念,第二节,战略要素评价矩阵法,第三节,SWOT分析,第四节 投资组合分析法,案例分析,任真礼,第一节 竞争优势、劣势和机会、威胁的概念,一、优势与劣势分析,1、竞争优势：一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标盈利。,2、维持竞争优势,影响企业竞争优势的持续时间的三个关键因素:(1)建立这种优势要多长时间？(2)能够获得的优势有多大？(3)竞争对手作出有力反应需要多长时间？,任真礼,二、机会与威胁,环境发展趋势给企业带来：一类是环境威胁，一类是环境机会。,一般采用PEST分析方法。哈佛大学教授波特使用的是五力分析法,任真礼,第二节,战略要素评价矩阵法,一、企业内部要素评价矩阵,是内部战略条件分析的有效方法。具体分析步骤如下：,1）由经营战略决策者识别企业内部战略条件中的关键战略要素。通常列出1015个要素为宜，包括优势和劣势两方面的。,2）为每个关键战略要素指定一个权重以表明该要素对企业经营战略的相对重要程度。权重取值范围从0.0（表示不重要）到1.0，但必须使各要素权重值之和为1.0；,任真礼,3）以各评价值(1、2、3、4)分别代表相应要素对于企业内部经营战略来说是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。,4）将每一要素的权重与相应的评价值相乘 。,5）将每一要素的加权评价值加总，就可求得企业内部战略条件的优势与劣势情况的综合加权评价值。,总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。,任真礼,企业内部条件战略因素评价矩阵,关键战略要素 权重 评价值 加权评价值,职工士气 0.20 3 0.60,产品质量 0.20 4 0.80,营运资金 0.10 3 0.30,利润增长水平 0.15 2 0.30,技术开发人才 0.05 2 0.10,组织结构 0.30 1 0.30,综合加权评价值 1 2.40,说明该企业内部条件的综合地位在行业,平均水平（2.5）以下，应引起高度的重视。,任真礼,二、企业外部要素评价矩阵,：,主要反映出行业前景与行业内企业所面临的主要机会和威胁，帮助战略决策者全面认识外部环境因素，来制定经营战略提供可靠的依据。方法与企业内部关键战略要素评价分析法基本相同。,任真礼,第三节,SWOT分析,一、基本原理是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。S指企业内部的优势（Strengths）,W指企业内部的劣势（Weakness）,O指企业外部环境的机会（Opportunities）,T指企业外部环境的威胁（Threats）,应选定一些重要因素，加以评价打分，然后根据其重要程度按加权确定。,企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素 。,任真礼,（二,）,）SWOT分,析,析法,的,的应,用,用,SWOT,分,分析,过,过程,可,可以,分,分为,如,如下,几,几个,步,步骤,：,：,1、,确,确认,企,企业,当,当前,执,执行,的,的战,略,略。,这,这种,战,战略,可,可以,成,成功,的,的，,也,也可,能,能是,有,有问,题,题的,。,。,2、,按,按照,第,第二,节,节的,步,步骤,确,确认,企,企业,外,外部,环,环境,的,的关,键,键性,变,变化,，,，把,握,握可,能,能出,现,现的,机,机会,和,和威,胁,胁。,虽,虽然,没,没有,固,固定,的,的数,目,目，,但,但以,不,不超,过,过8,个,个关,键,键点,为,为宜,。,。,3、根,据,据企业,的,的资源,组,组合状,况,况，确,认,认企业,的,的关键,能,能力（,优,优势）,和,和受到,的,的关键,限,限制（,劣,劣势）,，,，同样,，,，关键,点,点最好,不,不超过8个。,任真礼,4、用,与,与通用,矩,矩阵类,似,似的方,法,法，对,所,所列出,的,的外部,环,环境和,内,内部条,件,件的各,关,关键因,素,素逐项,打,打分，,然,然后按,因,因素的,重,重要程,度,度加权,并,并求其,代,代数和,。,。,5、将,上,上述结,果,果在SWOT,分,分析图,上,上具体,定,定位，,确,确定企,业,业战略,能,能力。,例：,任真礼,任真礼,任真礼,任真礼,机会, 扭,转,转型战,略,略,增,增长型,战,战略I,内部劣,势,势,内,内,部,部优势,IV,防御型,战,战略,多,多,种,种经营,战,战略,威胁,SWOT分析,图,图,任真礼,结论：,从上图,可,可以看,出,出，第I类型,的,的企业,，,，具有,很,很好的,内,内部优,势,势以及,众,众多的,外,外部机,会,会，应,当,当采取,增,增长型,战,战略，,如,如开发,市,市场、,增,增加产,量,量等。,第,第类,企,企业，,面,面临巨,大,大的外,部,部机会,，,，却受,到,到内部,劣,劣势的,限,限制，,应,应采用,扭,扭转型,战,战略，,充,充分利,用,用环境,带,带来的,机,机会，,设,设法清,除,除劣势,。,。第,类,类企业,，,，内部,存,存在劣,势,势，外,部,部面临,强,强大威,胁,胁，应,采,采用防,御,御型战,略,略，进,行,行业务,调,调整，,设,设法避,开,开威胁,和,和消除,劣,劣势。,第,第IV,类,类企业,，,，具有,一,一定的,内,内部优,势,势，但,外,外部环,境,境存在,威,威胁，,应,应采取,多,多种经,营,营战略,，,，利用,自,自己的,优,优势，,在,在多样,化,化经营,上,上寻找,长,长期发,展,展的机,会,会。,任真礼,第四节,投,投资,组,组合分,析,析法,本节内,容,容：,一、波,士,士顿矩,阵,阵,二、通,用,用矩阵,三、产,品,品市,场,场演变,矩,矩阵,四、三,种,种矩阵,的,的选择,任真礼,一、波,士,士顿矩,阵,阵,（一）,基,基本原,理,理,（二）,分,分析方,法,法,（三),波,波士顿,矩,矩阵的,启,启示,(四）,波,波士顿,矩,矩阵的,局,局限性,任真礼,（一）,基,基本原,理,理,是把企,业,业生产,经,经营的,全,全部产,品,品或业,务,务的组,合,合作为,一,一个整,体,体进行,分,分析、,常,常用来,分,分析企,业,业相关,经,经营业,务,务之间,现,现金流,量,量的平,衡,衡问题,。,。通过,这,这种方,法,法，企,业,业可以,找,找到企,业,业资源,的,的产生,单,单位和,这,这些资,源,源的最,佳,佳使用,单,单位。,任真礼,任真礼,（二）,分,分析方,法,法,(1),高,高增长,低竞,争,争地位,的,的“问,题,题”业,务,务。这,类,类业务,，,，企业,在,在对于,“,“问题,”,”业务,的,的进一,步,步投资,上,上需要,进,进行分,析,析，判,断,断使其,转,转移到,“,“明星,”,”业务,所,所需要,的,的投资,量,量，分,析,析其未,来,来盈利,，,，研究,是,是否值,得,得投资,等,等问题,。,。,任真礼,(2),高,高增长,强竞,争,争地位,的,的“明,星,星”业,务,务。,“,“明星,”,”业务,在,在增长,和,和获利,上,上有着,极,极好的,长,长期机,会,会，但,它,它们是,企,企业资,源,源的主,要,要消费,者,者，需,要,要大量,的,的投资,。,。为了,保,保护或,扩,扩展“,明,明星”,业,业务在,增,增长的,市,市场中,占,占主导,地,地位，,企,企业应,在,在短期,内,内优先,供,供给它,们,们所需,的,的资源,支持,它,它们继,续,续发展,。,。,(3),低,低增长,强竞,争,争地位,的,的”现,金,金牛”,业,业务。,这,这类业,务,务处于,成,成熟的,低,低速增,长,长的市,场,场之中,，,，市场,地,地位有,利,利，盈,利,利率高,，,，本身,不,不需要,投,投资，,反,反而能,为,为企业,提,提供大,量,量资金,，,，用以,支,支持其,他,他业务,的,的发展,。,。,任真礼,(4),低,低增长,弱竞,争,争地位,的,的”瘦,狗,狗”业,务,务。这,类,类业务,处,处于饱,和,和的市,场,场当中,，,，竞争,激,激烈，,可,可获利,润,润很低,，,，不能,成,成为企,业,业资金,的,的来源,，,，如果,这,这类经,营,营业务,还,还能自,我,我维持,，,，则应,缩,缩小经,营,营范围,，,，加强,内,内部管,理,理。如,果,果这类,业,业务已,经,经彻底,失,失败,企,企业应,及,及早采,取,取措施,，,，清理,业,业务或,退,退出经,营,营。,任真礼,（三),波,波士顿,矩,矩阵的,启,启示,波士顿,矩,矩阵分,折,折的目,的,的是帮,助,助企业,确,确定自,己,己的总,体,体战略,。,。在总,体,体战略,的,的选择,上,上波,士,士顿矩,阵,阵有两,点,点重要,的,的贡献,：,：,(1),该,该矩阵,指,指出了,每,每个经,营,营业务,在,在竞争,中,中的地,位,位，使,企,企业了,解,解它的,作,作用或,任,任务，,从,从而有,选,选择和,集,集中地,运,运用企,业,业有限,的,的资金,。,。,(2),波,波士顿,矩,矩阵将,企,企业不,同,同的经,营,营业务,综,综合到,一,一个矩,阵,阵中,具,具有简,单,单明了,的,的效果,。,。,任真礼,(四）,波,波士顿,矩,矩阵的,局,局限性,(1),在,在实践,中,中，企,业,业要确,定,定各业,务,务的市,场,场增长,率,率和相,对,对市场,份,份额是,比,比较困,难,难的。,有,有时，,数,数据会,与,与现实,不,不符。,(2),波,波士顿,矩,矩阵按,照,照市场,增,增长率,和,和相对,市,市场份,额,额，把,企,企业的,业,业务划,分,分为四,种,种类型,，,，相对,来,来说，,有,有些过,于,于简单,。,。,(3)波士,顿,顿矩阵中市,场,场地位与获,利,利之间的关,系,系会因行业,和,和细分市场,的,的不同而会,发,发生变化。,(4)企业,要,要对自己一,系,系列经营业,务,务进行战略,评,评价，仅仅,依,依靠市场增,长,长率和相对,市,市场份额是,不,不够的还,需,需要行业的,技,技术等其他,指,指标。,任真礼,二、通用矩,阵,阵,（一）基本,原,原理,（二）,矩阵图解,（三）分析,方,方法,（四）通用,矩,矩阵的局限,任真礼,（一）基本,原,原理,通用矩阵，,又,又称行业吸,引,引力矩阵或GE矩阵,相,相对于波士,顿,顿矩阵，通,用,用矩阵有了,很,很大的改进,，,，在两个坐,标,标轴上都增,加,加了中间等,级,级，增多了,战,战略的变量,。,。这不仅适,用,用于波士顿,矩,矩阵所能适,用,用的范围，,而,而且对需求,、,、技术寿命,周,周期曲线的,各,各个阶段以,及,及不同的竞,争,争环境均可,适,适用。九个,区,区域的划分,，,，更好地说,明,明了企业中,处,处于不同地,位,位经营业务,的,的状态，使,企,企业可以更,为,为有效地分,配,配其有限的,资,资源。,任真礼,（二）,矩阵图解：,矩,矩阵中圆圈,面,面积的大小,与,与行业规模,成,成正比。圈,中,中扇形部分(涂黑部分)表示某项,业,业务所占有,的,的市场份额,。,。,任真礼,影响行业吸,引,引力的因素,、,、有行业增,长,长率、市场,价,价格、市场,规,规模、获利,能,能力、市场,结,结构、竞争,结,结构、技术,及,及社会政治,因,因素等。,评价它大致,步,步骤是，先,根,根据每个因,素,素的相对重,要,要程度，定,出,出各自的权,数,数；然后根,据,据业务定出,行,行业吸引力,因,因素的级数,，,，一般用1,、,、2、3、4、5表示,；,；最后用权,数,数乘以级数,，,，得出每个,因,因素的加权,数,数并将各,个,个因素的加,权,权值汇总，,即,即为整个行,业,业吸引力的,加,加权值。,任真礼,影响经营业,务,务竞争地位,的,的因素，有,相,相对市场份,额,额、市场增,长,长、买方增,长,长率、产品,差,差别化、生,产,产技术、生,产,产能力、管,理,理水平等。,评,评估经营业,务,务竞争地位,的,的原理、同,评,评估行业吸,引,引力的原理,基,基本相同见,图,图。,任真礼,行业吸引力,测,测定,任真礼,（三）分析,方,方法,从矩阵图9,个,个方格的分,布,布：第一行,方,方格横向依,次,次为、,、,、，第二,、,、三行方格,依,依次为、,、 ,、,、,来看，企,业,业中处于左,上,上方三个方,格,格即、,、,、的业务,最,最适于采取,增,增长与发展,战,战略，企业,应,应优先分配,资,资源；处于,右,右下方三个,方,方格即、,、的业,务,务，一般应,采,采取停止、,转,转移、撤退,战,战略；处于,对,对角线三个,方,方格即、, 、,的,的业务，应,采,采取维持或,有,有选择地发,展,展的战略，,保,保护原有的,发,发展规模，,同,同时调整其,发,发展方向，,任真礼,（四）通用,矩,矩阵的局限,通用矩阵虽,然,然改进了波,士,士顿矩阵，,但,但它只提出,了,了一般性的,战,战略思考，,不,不能有效地,说,说明一些新,的,的经营业务,在,在新的行业,中,中得到发展,的,的状况。,任真礼,三、产品,市,市场演变矩,阵,阵,（一）基本,原,原理,（二）矩阵,图,图解,（三）分析,方,方法,（四）判断,产,产品合理性,的,的原则,（五）产品,结,结构调整,（六）产品,结,结构调整指,标,标体系,任真礼,（一）基本,原,原理,美国的霍弗,针,针对通用矩,阵,阵的局限性,，,，设计出一,个,个具有15,个,个方格的矩,阵,阵，用以评,价,价企业的经,营,营状况,任真礼,（二）矩阵,图,图解,圆图表示行,业,业规模或产,品,品细分市,场,场；,圈内扇形阴,影,影部分表示,企,企业某项经,营,营业务的市,场,场占有率。,任真礼,（三）分析,方,方法,从图可以看,出,出，企业各,项,项经营业务,在,在矩阵中所,处,处的不同地,位,位。A项业,务,务类似明星,业,业务，占有,很,很大的市场,占,占有率，但,需,需要企业投,入,入大量的资,源,源各以支持,，,，以加强其,竞,竞争地位。B项经营业,务,务与A项业,务,务有着同样,的,的前景，但,该,该业务在具,有,有很强的竞,争,争地位的条,件,件下却没有,取,取得较大的,市,市场占有率,。,。企业只有,找,找出真正的,原,原因，制定,出,出完善的修,正,正计划以后,，,，才能进一,步,步分配资源,给,给D项业务,。,。F项业务,和,和E项业务,都,都是现金牛,业,业务，可以,为,为企业提供,资,资金。G项,业,业务正变成,瘦,瘦狗业务。,企,企业应考虑,所,所要采取的,措,措施甚至,为,为最终撤出,该,该经营领域,做,做准备。,任真礼,（四）判断,产,产品合理性,的,的原则,1、符合国,家,家宏观经济,政,政策。国家会对符,合,合产业政策,的,的企业实行,优,优先发展的,方,方针，反之,，,，则会采取,限,限制的政策,，,，因此，企,业,业产品结构,与,与国家宏观,经,经济政策的,吻,吻合程度对,企,企业的影响,很,很大。,任真礼,2、适应市,场,场及用户的,要,要求。即要用5R,法,法去了解市,场,场需求信息,，,，才能为企,业,业产品结构,调,调整制定出,正,正确的方向,与,与策略。要,分,分析产品结,构,构的优劣，,必,必须以用户,为,为中心，看,企,企业产品现,实,实组合能否,满,满足在适当,的,的场所和适,当,当的时间、,以,以适当的数,量,量和适当的,价,价格向用户,提,提供适当的,产,产品。用户,满,满足程度的,大,大小，反应,了,了企业产品,结,结构的优劣,。,。,5R分析法,具,具体见下表,：,：,任真礼,任真礼,3、良好的,经,经济效益。研究和调整,企,企业产品结,构,构的最终目,标,标是使企业,的,的综合效益,达,达到最大，,能,能为本企业,取,取得良好效,益,益的结构就,是,是本企业合,理,理的结构。,4、自我调,整,整机制。合理的产品,结,结构应当是,动,动态的，即,要,要求企业能,及,及时汇总供,应,应、生产、,销,销售的呢各,个,个方面的情,况,况，运用到,产,产品结构调,整,整中去，是,企,企业的产品,结,结构有良好,的,的弹性，能,随,随时根据环,境,境的变化进,行,行自我调整,，,，保证企业,产,产品结构能,长,长期的处于,较,较合理的状,态,态。,任真礼,（五）产品,结,结构调整,当企业的产,品,品结构不合,理,理时，就需,要,要对企业的,产,产品结构进,行,行调整。产,品,品结构的调,整,整方式分为,两,两种，一种,是,是战略性调,整,整，一种是,战,战术性调整,。,。,任真礼,1、战术,性,性调整,战术性调整,是,是企业在原,有,有生产技术,的,的基础上，,根,根据市场发,展,展的变化而,采,采取的应急,调,调整措施，,它,它可以是企,业,业迅速摆脱,困,困难，挖掘,企,企业内部的,潜,潜力。其不,足,足之处在于,它,它易受到原,有,有产品结构,现,现状的限制,，,，以至往往,在,在发现了市,场,场机会的同,时,时，由于条,件,件所限而物,力,力抓住，因,此,此企业在重,视,视战术性调,整,整的同时，,应,应不失时机,的,的下决心进,行,行战略性调,整,整。,任真礼,2、战略性,调,调整,这种调整主,要,要依赖于投,资,资，属于增,量,量调整的范,围,围。,战略性调整,是,是保证企业,产,产品结构合,理,理化的关键,，,，是保持产,品,品结构活力,的,的有力措施,，,，但这种调,整,整投资大，,所,所需周期长,，,，见效慢。,因,因此，战略,性,性调整应与,战,战术性调整,相,相结合，忽,视,视哪一种都,会,会对企业产,品,品结构调整,带,带来不利影,响,响。,任真礼,（六）产品,结,结构调整指,标,标体系,根据合理的,产,产品结构定,义,义，按照系,统,统性、可比,性,性、客观性,和,和实用性的,原,原则，建立,产,产品结构调,整,整评价指标,体,体系，对企,业,业进行产品,结,结构调整有,重,重大意义。,该指标体系,的,的作用为：,通,通过指标体,系,系可对企业,产,产品结构总,体,体进行评价,，,，使企业领,导,导明确产品,结,结构调整的,重,重点，为领,导,导决策提供,信,信息依据。,通,通过指标体,系,系可以经常,反,反映出产品,结,结构的优劣,，,，使企业能,及,及时采取措,施,施使产品结,构,构具有良好,的,的弹性，随,时,时进行自我,调,调整。,任真礼,任真礼,上图中的各,项,项指标的含,义,义如下：,1.四代,产,产品情况C1。该指标为定,性,性指标，“,四,四代产品”,是,是指“生产,、,、储备、试,制,制、构思”,状,状态的四类,产,产品，通过,此,此指标的评,价,价，可以反,映,映出企业在,技,技术力量、,抗,抗风险能力,、,、产品竞争,力,力等方面的,水,水平。2.新产品,产,产值率C2,。,。该指标反,映,映新产品在,企,企业产品产,值,值中所占的,比,比重，其计,算,算公式为：,新,新产品产,值,值率=报告,期,期产品产值/报告期企,业,业总产值100%,行,行业不同，,新,新产品产值,率,率的范围不,同,同，应分别,按,按不同行业,采,采用不同的,评,评分标准。,任真礼,3.利润,与,与销售弹性,指,指标C3，用Kst,表,表示。,一个企业拥,有,有良好的产,品,品结构的重,要,要标志使企,业,业的利润和,销,销售收入保,持,持同步增长,趋,趋势，当前,我,我国企业往,往,往销售收入,增,增加较多而,利,利润增长较,慢,慢，这主要,是,是因为产品,结,结构中缺乏,真,真正创利的,产,产品，为反,映,映此问题，,特,特设指标，,其,其计算公式,为,为：Kst=（,（,（S1-S0）/S0,）,）/（T1-T0）/T0）,式中，S1,，,，S0为报,告,告期、基期,的,的利润，T1，T0为,报,报告期，基,期,期的企业销,售,售收入。其,评,评分标准视,各,各行业的具,体,体标准而定,。,。,任真礼,4.附加,价,价值率C4,。,。,此指标主要,反,反映企业产,品,品的价值含,量,量，检验高,新,新技术在企,业,业生产应用,中,中的效果，,所,所谓产品附,加,加价值是指,附,附加在产品,原,原有价值上,由,由企业劳动,创,创造的新价,值,值。其计算,公,公式为：,附,附加价值率=（报告期,净,净产值+报,告,告期固定资,产,产折旧）/,报,报告期销售,额,额100%起评分,标,标准可设0-10%为3分，10%-15%,为,为4分，15%-20%为5分，,其,其余类推。,任真礼,5.产品,优,优质率C5,其计算公式,为,为：优质,品,品率=报告,期,期优质产品,产,产值/同期,企,企业总产值,100%6.社会,必,必需品产值,率,率C6,该指标是指,维,维持人民生,活,活水平及生,产,产需要的必,需,需品，有些,产,产品虽然盈,利,利少，甚至,亏,亏损，但为,满,满足消费者,基,基本生活需,要,要，有良好,的,的社会效益,。,。其计算公,式,式为：社,会,会必需品产,值,值率=报告,期,期企业的社,会,会必需品产,值,值/同期企,业,业总产值100%,任真礼,7.产品,与,与产业政策,的,的吻合度C7,这是一项定,性,性的指标，,企,企业的产品,只,只有按照产,业,业政策的方,向,向发展，才,有,有可能获得,长,长远而高额,的,的社会和经,济,济效益。设,企,企业产品品,种,种共有A种,，,，符合国家,产,产业政策实,施,施细则的共,有,有B种，（BA），,则,则计算公式,为,为：产品,与,与产业政策,吻,吻合度=报,告,告期B种产,品,品产值/同,期,期A种产品,产,产值100%,任真礼,8.资金,利,利税率C8,这是反映企,业,业经营效益,的,的重要指标,，,，其计算公,式,式为：资,金,金利税=报,告,告期实现利,税,税总额/同,期,期全部资金,平,平均余额100%,其,其评分标准,为,为：当企业,的,的资金利税,利,利率D等于,该,该行业的平,均,均水平时得6分，若高,于,于行业平均,水,水平时，则,用,用下公式：,（,（A-B）/（D-B,）,）=3/Y,公,公式中A,为,为行业资金,利,利税率最高,水,水平，B为,平,平均水平，D为企业资,金,金利税率。,由,由上式求出Y值，企业,得,得分为6+Y，当企业,低,低于行业平,均,均水平时，,可,可按D的数,值,值，适当从6分中扣出,。,。,任真礼,9.人均,创,创利税C9,这是反映企,业,业经营效益,的,的重要指标,，,，其计算公,式,式为：人,均,均创利税=,报,报告期实现,利,利税总额/,同,同期全部职,工,工人数,10.,流,流动,资,资金周,转,转天数C10,这是从,企,企业流,动,动资金,的,的运用,效,效果方,面,面反映,企,企业产,品,品结构,的,的合理,性,性，其,计,计算公,式,式为：,周,周转,天,天数=365/（报,告,告期产,品,品销售,收,收入/,报,报告其,全,全部流,动,动资金,平,平均额,）,）C9，C10,与,与C8,的,的评价,标,标准相,同,同。,任真礼,11，,市,市场占,有,有率C11,它反映,了,了企业,在,在产品,性,性能、,质,质量、,经,经营与,销,销售及,产,产品形,象,象等方,面,面的竞,争,争力，,是,是一个,极,极其重,要,要的指,标,标。其,计,计算公,式,式为：,国,国内,市,市场占,有,有率=,报,报告期,企,企业产,品,品销售,额,额/同,期,期同类,产,产品在,国,国内的,销,销售总,额,额,12，,销,销售增,长,长率C12,它反映,了,了企业,的,的销售,能,能力，,其,其计算,公,公式为,：,：销,售,售增长,率,率=报,告,告期企,业,业产品,销,销售收,入,入/基,期,期企业,产,产品销,售,售收入,100%,任真礼,四、三,种,种矩阵,的,的选择,为了正,确,确地运,用,用这三,种,种矩阵,，,，企业,应,应该考,虑,虑以下,情,情况：,(1),企,企业如,果,果考虑,测,测定其,总,总体投,资,资组合,，,，应该,首,首先选,择,择波士,顿,顿矩阵,。,。这个,矩,矩阵简,单,单，所,需,需要的,数,数据也,最,最少。,(2),企,企业如,果,果需要,着,着重分,析,析某项,或,或某些,经,经营业,务,务，则,应,应该根,据,据企业,的,的类型,和,和经营,业,业务的,集,集中程,度,度来决,定,定是选,择,择GE,矩,矩阵，,还,还是运,用,用产品,市场,演,演变矩,阵,阵。,任真礼,选择的,因,因素具,体,体如下,：,企业,的,的类型,。,。小型,多,多种经,营,营企业,一,一般多,采,采用产,品,品市,场,场演变,矩,矩阵，,大,大型多,种,种经营,企,企业则,多,多运用GE矩,阵,阵。大,部,部分特,大,大型多,种,种经营,企,企业会,同,同时使,用,用这两,种,种矩阵,。,。不过,其应,用,用的条,件,件不同,。,。一般,地,地讲,在,在特大,型,型多种,经,经营企,业,业里，GE矩,阵,阵用来,阐,阐明企,业,业内各,个,个战略,经,经营单,位,位的经,营,营状况,，,，而产,品,品市场,演,演变矩,阵,阵则用,来,来说明,每,每个战,略,略经营,单,单位中,各,各个产,品,品细,分,分市场,的,的经营,状,状况。,任真礼,经营,业,业务的,集,集中程,度,度。企,业,业经营,业,业务之,间,间如果,处,处于松,散,散的状,态,态，则,应,应该运,用,用GE,矩,矩阵确,定,定企业,的,的经营,状,状况。,如,如果企,业,业大部,分,分经营,业,业务集,中,中在少,数,数几个,密,密切相,关,关的产,品,品细,分,分市场,上,上，则,应,应该选,用,用产品,市,市场演,变,变矩阵,。,。当战,略,略经营,单,单位的,产,产品处,于,于寿命,周,周期的,初,初期发,展,展阶段,时,时，更,应,应该运,用,用后一,个,个矩阵,。,。,在实际,的,的战略,管,管理当,中,中，还,有,有两类,企,企业不,适,适于运,用,用上述,三,三种矩,阵,阵来分,析,析企业,的,的总体,战,战略。,一,一类是,刚,刚刚开,始,始进行,多,多种经,营,营的单,一,一产品,系,系列的,企,企业，,另,另一类,是,是主要,经,经营业,务,务与次,要,要经营,业,业务密,切,切相关,的,的主导,产,产品系,列,列的企,业,业。,任真礼,案例分,析,析,1、“,老,老牌”,企,企业的,竞,竞争,海清啤,酒,酒成功,地,地在中,国,国西部,一,一个拥,有,有300万人,口,口的C,市,市收购,了,了一家,啤,啤酒厂,，,，不仅,在,在该市,取,取得了95%,以,以上市,场,场占有,率,率的绝,对,对垄断,，,，而且,在,在全省,的,的市场,占,占有率,也,也达到,了,了60,以上,，,，成了,该,该省啤,酒,酒业界,名,名副其,实,实的龙,头,头老大,。,。,C市100公,里,里内有,一,一金杯,啤,啤酒公,司,司，3,年,年前也,是,是该省,的,的老大,。,。然而,，,，最近,金,金杯啤,酒,酒因经,营,营不善,全,全资卖,给,给了一,家,家境外,公,公司。,金杯啤,酒,酒在被,收,收购后,，,，立刻,花,花近亿,元,元的资,金,金搞技,改,改，还,请,请了世,界,界第四,大,大啤酒,厂,厂的专,家,家坐镇,狠,狠抓质,量,量但,是,是新老,板,板清楚,的,的很，,金,金杯啤,酒,酒公司,最,最短的,那,那块板,就,就是营,销,销。为,一,一举获,得,得C市,的,的市场,，,，金杯,不,不惜代,价,价从外,企,企挖了3个营,销,销精英,，,，高薪,招,招聘20多名,大,大学生,，,，花大,力,力气进,行,行培训,。,。,任真礼,省内啤,酒,酒市场,的,的特点,是,是季节,性,性强，,主,主要在,春,春末和,夏,夏季及,初,初秋的,半,半年多,时,时间。,一,一年的,大,大战在4、5,、,、6三,个,个月基,本,本决定,胜,胜负。,作,作为快,速,速消费,品,品，啤,酒,酒的分,销,销网络,相,相对稳,定,定，主,要,要被大,的,的一些,批,批发商,控,控制,金,金杯啤,酒,酒没有,选,选择正,面,面强攻,，,，主要,依,依靠直,销,销作为,市,市场导,入,入的手,段,段，由,销,销售队,伍,伍去从C市的,数,数以万,计,计的零,售,售终端,虎,虎口夺,食,食。,金杯啤酒,的,的攻势在,春,春节前的,元,元月份开,始,始了，并,且,且成功地,推,推出了1,月,月18日C市要下,雪,雪的悬念,广,广告，还,有,有礼品附,送,送。覆盖,率,率和重复,购,购买率都,大,大大超出,预,预期目标,但是，,金,金杯在取,得,得第一轮,胜,胜利的同,时,时，也遇,到,到了内部,的,的管理问,题,题。该公,司,司过度强,调,调销售，,以,以致把结,算,算流程、,财,财务制度,和,和监控机,制,制都甩在,一,一边。销,售,售团队产,生,生了骄傲,轻,轻敌的浮,躁,躁，甚至,上,上行下效,不,不捞白不,捞,捞公司,让,让部分城,区,区经理自,任,任经销商,，,，白用公,司,司的运货,车,车，赊公,司,司的货，,又,又做生意,赚,赚钱，又,当,当经理拿,工,工资库,房,房出现了,无,无头帐，,查,查无所查,，,，连去哪,儿,儿了都不,知,知道。,任真礼,面对竞争,，,，海清啤,酒,酒在检讨,失,失利的同,时,时，依然,对,对前景充,满,满信心。,他,他们认为,对,对手在淡,季,季争得的,市,市场份额,，,，如果没,有,有充足的,产,产量作保,障,障，肯定,要,要跌下来,；,；而且海,清,清的分销,渠,渠道并没,有,有受到冲,击,击，金杯,公,公司强人,零,零售网点,不,不过是地,面,面阵地的,穿,穿插,如今，啤,酒,酒销售的,旺,旺季，也,就,就是决胜,的,的时候快,到,到了，您,认,认为海清,啤,啤酒应该,怎,怎样把对,手,手击退，,巩,巩固自己,的,的市场领,导,导地位呢?,问题：,1运用SWOT,分,分析法，,分,分析海清,啤,啤酒面临,的,的环境。,任真礼,参考答案,1运用SWOT,分,分析法，,分,分析海清,啤,啤酒面临,的,的环境。,(1)S,：,：产品市,场,场占有率,高,高(市内,：,：95,；,；全省：60),；,；有一定,生,生产加工,能,能力；,(2)W,：,：销售队,伍,伍不太雄,厚,厚，市场,没,没有进行,细,细分，产,品,品没有特,色,色；,(3)O,：,：拥有很,高,高的客户,群,群，产品,在,在当地拥,有,有一定影,响,响力；),(4)T,：,：来自于,金,金杯啤酒,的,的竞争压,力,力。,任真礼,本章结束,，,，同学们,，,，再见！,任真礼,