汽车企业整体薪资管理体系

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人力成本与企业薪资体系的设计与管理,不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供或将要提供的服务，以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇用合同支付的报酬或收入。,工资概念,工资管理目的,最佳人力确保,劳资关系和谐,企业均衡发展,能吸引来,能留得住,短期成本,长期成本,纠纷根源,利益冲突,工资管理的目的,工资管理六原则,内外公平 能力开发,劳资互惠 有限激励,支付效率 层次需求,工资管理的六大原则,工资策略,工资制度,工资水平,工资调整,工资评估,企业战略,企业文化,人力资源管理,工资体系,工资结构,工资支付,工资定位,绝对水平,相对水平,工资策略,调整依据,调整技术,企业效益,团队士气,人工成本,工资管理的基本流程,整体薪资管理体系,企业策略,人力资源策略,报酬策略,绩效管理流程,财务性报酬,非财务性报酬,本薪,变动薪资,员工福利,职位评价,薪资调查,薪资结构,总薪资,报酬系统管理,个人/团队绩效提升,组织绩效提升,认同、责任、成就,发展、成长,本薪,津貼,獎金,福利,薪酬结构的构成要素,薪酬,经济性薪酬,非经济性薪酬,固定工资,月度奖金,年度奖金,现金补贴,保险福利,带薪休假,利润分享,持股,工作认可,挑战性工作,工作环境,工作氛围,发展、晋升机会,能力提高,职业安全,薪酬结构的构成要素,薪资结构的要素,显性薪酬（直接薪酬）,基本工资（由岗位工作特征和个人素质决定的岗位工资）,奖金（短期激励工资，由短期绩效决定）,风险工资（长期激励工资，由长期绩效决定）,隐性薪酬（间接薪酬）,福利（政策决定的各种保险等）,补贴（职位决定的特权补贴）,津贴（保健津贴、节假日津贴等）,除了薪资之外，公司的福利体系包括的主要内容和形式有：,l,福利制度设计：公司每年允许的休假（全薪病假、半薪病假、不给薪病假、婚假、丧假、产假、探亲假、事假等）；带薪年假未能如期休完的处理方法（未休完天数折换成现金、所有应休天数可保留至下一年、部分应休天数可保留至下一年，但保留天数有限制、未休完者自行放弃等）；,薪酬结构中的福利要素,l,津贴补贴设,计,计发放：伙,食,食补助或津,贴,贴、交通补,助,助或津贴、,住,住房补助或,津,津贴、服裝,补,补助或津贴,、,、手机补贴,、,、上网补贴,、,、交通补贴,、,、免费伙食,、,、俱乐部会,籍,籍补贴、继,续,续教育培训,补,补贴、子女,教,教育补助金,、,、汽车补贴,（,（司机费用,、,、维修保养,费,费用、保险,费,费用、汽油,费,费用、法定,规,规费等）、,员,员工本人之,婚,婚丧喜庆礼,金,金礼品补贴,（,（生育、结,婚,婚、住院慰,问,问、丧葬、,乔,乔迁等）、,其,其它现金津,贴,贴等；,l,奖金及红利,、,、年终奖金,、,、节假日礼,金,金或奖金等,；,；,薪酬结构中,的,的福利要素,l,员工房屋贷,款,款、教育贷,款,款、灾害贷,款,款、其他贷,款,款；,l,待聘待岗工,资,资标准、离,职,职退休、资,遣,遣、留职停,薪,薪等人员工,资,资待遇标准,制,制订、补助,退,退休计划（,提,提供限定的,分,分摊缴纳计,划,划、公司负,担,担缴纳某个,比,比例）；,l,商业保险福,利,利（寿险、,意,意外险、住,院,院医疗险、,差,差旅险、综,合,合保险、其,他,他商业保险,福,福利；其中,意,意外险是指,因,因遭遇外來,突,突发的意外,事,事故而致身,故,故、残废者,，,，可申请理,赔,赔给付。住,院,院医疗险是,指,指给付社会,保,保险给付之,外,外的住院医,疗,疗费用）；,薪酬结构中,的,的福利要素,l,现金利润共,享,享计划（指,固,固定发给年,终,终奖金外，,另,另将当年度,结,结算盈余依,某,某一比率发,给,给全体或部,份,份员工）；,l,奖金设计发,放,放、业绩奖,金,金（不含年,终,终奖金及红,利,利，形式很,多,多，如：奖,金,金总额为一,固,固定数额、,奖,奖金总额为,公,公司基本年,工,工资总额的,百,百分比、奖,金,金总额为公,司,司利润额的,百,百分比等）,；,；,l,提供免费公,司,司宿舍、补,充,充住房基金,（,（每月公司,或,或员工固定,缴,缴纳、每月,提,提发工资之,百,百分比等）,；,；,薪酬结构中,的,的福利要素,l,工会系统福,利,利待遇设计,、,、文体娱乐,活,活动组织、,团,团队活动组,织,织；,l,员工留用奖,金,金计划、股,票,票期权设计,（,（虚拟持股,计,计划、股权,认,认购计划、,股,股票授予计,划,划）；,l,应届毕业生,的,的试用期工,资,资标准制定,、,、晋升晋级,标,标准制定；,等,等等。,薪酬结构中,的,的福利要素,薪酬体系设,计,计原则：理,念,念,工资,体,体系,级别,结,结构,岗位,价,价值,：,：评,估,估,岗位,分,分析,：,：岗,位,位描,述,述,制定,薪,薪酬,策,策略,：,公司,如,如何,支,支付,薪酬,哲,哲学,：,公司,支,支付,什,什么,、,、为,什,什么,要,要支,付,付,薪酬,支付,体,体系,年功,报,报酬,价,价值,观,观,报酬,年资,0 1 2 3 4 5,. . . . . .,学历,年功,职位,职位,报,报酬,价,价值,观,观,报酬,年资,0 1 2 3 4 5,. . . . . .,学历,职能,职位,该岗,位,位所,需,需能,力,力,该,该岗,位,位,被,被,考,考核,人,人,所需,水,水平,现,现有,水,水平,产品,知,知识44,市场,知,知识42,财务,知,知识31,决策,能,能力55,谈判,技,技能55,变革,管,管理52,授权,能,能力55,带队,伍,伍能,力,力52,计划,组,组织,能,能力52,能力,报酬,价,价值,观,观,单位： 上海分公司 职称：总经理 姓名：王柯兴.,BSC,绩效指针,定义说明,1.营业额,1.1营业额达成率,实际营业收入/预算营业收入,1.2营业额成长率,本期营业收入/去年同期营业收入 - 1,2.税前净利,2.1净利率,含财务费用之税前净利/营业收入,2.2净利成长率,本期净利/去年同期净利 - 1,3.净营运资产报酬率(RONA),净利率净资产周转率,计算方式：含财务费用之税前净利(A/R+存货+固定资产-A/P),4.市场占有率,总销售量全球总需求量,5.客户留住率,10大主要客户出货量/ 10大主要客户总需求量,6.新客户比率,新增客户家数,新增客户营业额,7.新产品推出率,新产品交期准确率（日期数量）,8.生产周期效率,接单前置时间,9.新产品占营业额比例,专利权申请数,10.薪资报酬率,营业毛利人事费用（薪资费用教育训练费用）,顾客面,流程面,学习面,财务面,单位: US 千元,2003年目标值,权重,1,427,244,90.8%,30%,38.4%,20%,141,611,9.9%,20%,69.4%,15%,9.1%,15%,25%,31.05%,4- Cisco, Nokia,Sony, Sun Micro &,124,326,95%,123 days,complicate-197days,60,绩,效,效,报,酬,酬,价,价,值,值,观,观,绩,效,效,报,酬,酬,价,价,值,值,观,观,1,、,、,市,市,场,场,：,：,市,市,场,场,占,占,有,有,率,率,和,和,开,开,拓,拓,的,的,市,市,场,场,面,面,，,，,如,如,市,市,场,场,覆,覆,盖,盖,率,率,、,、,客,客,户,户,留,留,住,住,率,率,；,；,2,、,、,开,开,发,发,创,创,新,新,：,：,新,新,产,产,品,品,开,开,发,发,数,数,量,量,、,、,投,投,入,入,资,资,源,源,、,、,新,新,产,产,品,品,开,开,发,发,成,成,功,功,率,率,、,、,科,科,研,研,开,开,发,发,费,费,用,用,率,率,；,；,3,、,、,技,技,术,术,装,装,备,备,和,和,物,物,资,资,设,设,施,施,：,：,技,技,术,术,改,改,造,造,率,率,、,、,设,设,备,备,更,更,新,新,率,率,、,、,设,设,备,备,充,充,足,足,率,率,、,、,设,设,备,备,先,先,进,进,水,水,平,平,；,；,4、产,品,品和劳,务,务：销,售,售额增,长,长率、,优,优质产,品,品率、,顾,顾客满,意,意度；,5、财,务,务资源,：,：资金,成,成本率,、,、现金,充,充足率,、,、现金,周,周转率,；,；,6、盈,利,利能力,：,：销售,净,净利率,、,、成本,费,费用利,润,润率、,每,每股盈,余,余；,7、人,力,力资源,情,情况：,技,技术人,员,员培训,比,比率、,员,员工比,率,率、工,伤,伤事故,率,率；,8、组,织,织管理,：,：组织,结,结构的,改,改造、,管,管理方,法,法的革,新,新和组,织,织规模,的,的变化,。,。,行为指标,发展指标,业绩指标,一级考核,高管人员,（年度考核）,10%,团队精神 5%,学习培训 5%,10%,领导激励 5%,沟通协调 5%,80%,目标完成60%,预算执行10%,工作创新10%,二级考核,中层管理人员,（季度考核）,20%,团队协作 5%,勤奋敬业 5%,职业道德 5%,学习培训 5%,15%,组织管理 5%,业务能力 5%,沟通协调 5%,65%,目标完成 50%,预算执行 10%,工作创新 5%,三级考核,一般员工,（月度考核）,25%,团队协作 5%,勤奋敬业 5%,职业道德 5%,遵纪出勤 10%,15%,业务知识 5%,专业技能 5%,理解沟通 5%,60%,目标完成 55%,工作创新 5%,绩效,报酬价,值,值观,薪酬体,系,系设计,原,原则：,理,理念,3P-M,职位（POSITION）,工作绩,效,效表现,（PERFORMANCE,）,）,人（PEOPLE）,市场（MARKET,）,）,薪酬设,计,计的要,素,素,-,企,企业,的,的文化,价,价值观,-,企,企业,的,的战略,和,和决策,-,企,企业,薪,薪酬的,总,总体水,平,平,-,每,每一,特,特定职,务,务或岗,位,位的具,体,体薪酬,水,水平,-,每,每一,个,个员工,个,个人的,具,具体薪,酬,酬水平,-,薪,薪酬,支,支付及,提,提升形,式,式,薪酬设,计,计的要,素,素,以企业,的,的价值,观,观与信,念,念为基,础,础,发展自,企,企业策,略,略，并,且,且与其,相,相互影,响,响,与其他,人,人力资,源,源策略,及,及发展,策,策略集,成,成,与企业,的,的内部,和,和外部,环,环境配,合,合,与企业,的,的绩效,结,结合，,采,采用竞,争,争性策,略,略,与重要,股,股东进,行,行协商,，,，并考,量,量关键,性,性因素,四个平,衡,衡（对,内,内公正,性,性、对,外,外竞争,性,性、实,用,用操作,性,性、员,工,工激励,性,性）,1、科,学,学化、,规,规范化,管,管理的,原,原则,2、激,励,励性的,原,原则,3、对,内,内具有,公,公平性,原,原则,4、经,济,济性和,实,实用性,原,原则,5、对,外,外具有,竞,竞争性,原,原则,6、以,工,工作绩,效,效为考,评,评重点,的,的原则,7、重,视,视时效,性,性原则,8、重,视,视员工,反,反馈原,则,则,9、保,密,密的原,则,则,10、,合,合法性,原,原则,薪酬设,计,计的原,则,则：综,合,合,薪酬,设,设计,的,的基,础,础理,念,念,原则,一,一：,每一,位,位经,理,理首,先,先是,人,人力,资,资源,经,经理,。,。,原则,二,二：,人力,资,资源,管,管理,的,的核,心,心是,针,针对,目,目标,的,的绩,效,效管,理,理。,原则,三,三：,绩效,管,管理,的,的目,的,的是,保,保持,员,员工,和,和企,业,业间,利,利益,平,平衡,。,。,原则,四,四：,企业,管,管理,的,的终,极,极目,标,标不,仅,仅是,利,利润,最,最大,化,化,。,1,、,、,实,实,现,现,企,企,业,业,经,经,济,济,发,发,展,展,目,目,标,标,。,。,2,、,、,实,实,现,现,管,管,理,理,的,的,专,专,业,业,化,化,目,目,标,标,。,。,3,、,、,实,实,现,现,社,社,会,会,公,公,益,益,化,化,的,的,目,目,标,标,。,。,4,、,、,实,实,现,现,员,员,工,工,成,成,长,长,发,发,展,展,目,目,标,标,。,。,企,业,业,管,管,理,理,的,的,四,四,个,个,终,终,极,极,目,目,标,标,以,前,前,现,在,在,年功导向,能力导向,长期报酬,短期报酬,经验传承,信息科技,薪资依照组织阶层,有些专业人员薪资比主管高,员工晋升调薪有限,员工晋升大幅调薪,员工不了解外界薪资行情,员工了解外界薪资行情,加入的考虑,留下来的考虑,薪,资,资,设,设,计,计,的,的,要,要,素,素,：,：,变,变,化,化,薪,酬,酬,设,设,计,计,的,的,要,要,素,素,：,：,激,激,励,励,现,代,代,公,公,司,司,中,中,高,高,管,管,人,人,员,员,薪,薪,酬,酬,政,政,策,策,制,制,定,定,的,的,基,基,本,本,理,理,念,念,主,主,要,要,体,体,现,现,在,在,四,四,个,个,方,方,面,面,：,：,1,、,、,经,经,营,营,者,者,收,收,入,入,与,与,经,经,营,营,业,业,绩,绩,挂,挂,钩,钩,；,；,2,、,、,基,基,本,本,收,收,入,入,与,与,风,风,险,险,收,收,入,入,想,想,结,结,合,合,；,；,3,、,、,近,近,期,期,收,收,入,入,与,与,中,中,长,长,期,期,收,收,入,入,相,相,结,结,合,合,；,；,4、激励与,约,约束相结合,。,。,通常采取：,基,基薪+奖金+业绩计提+股票期权,薪酬设计的,出,出发点：人,才,才,求才,留才,激励员工改,善,善业绩,控制劳动成,本,本,稳定劳资关,系,系,薪酬设计的,原,原则：正向,循,循环,科学化的,绩效管理,消除员工,不满意,稳定干部,和人才,激励,和管理,知识技能,与日俱增,生产力日,益提高,达成组织,整体目标,组织支付,能力提高,原则：,保证薪酬在,劳,劳动力市场,上,上具有竞争,性,性，吸引优,秀,秀人才；,对员工的贡,献,献给予相应,的,的回报，激,励,励保留员工,；,；,通过薪酬机,制,制，将短、,中,中、长期经,济,济利益结合,，,，促进公司,与,与员工结成,利,利益共同体,关,关系。,员工的职位,等,等级、工作,表,表现、劳动,力,力市场状况,、,、员工的潜,力,力等是决定,员,员工个人工,资,资的依据；,外部劳动力,市,市场的工资,水,水平是确定,公,公司工资标,准,准的重要参,考,考依据；,根据不同岗,位,位的特点，,制,制定不同的,工,工资结构，,以,以最大限度,地,地激励员工,的,的表现；,反对平均主,义,义分配，工,资,资分配适度,向,向高职位、,关,关键人才、,市,市场供给短,缺,缺人才倾斜,。,。,薪酬设计的,原,原则：公平+竞争,薪酬设计的,原,原则：公平,加强体制改,革,革，贯彻效,益,益优先兼顾,公,公平、按劳,分,分配、多劳,多,多得、奖勤,罚,罚懒，建立,公,公平公正的,人,人力资源政,策,策和制度,在公司/单,位,位推行职位,分,分析，确定,每,每一职位的,职,职责、职权,，,，再进行职,位,位评价，根,据,据职位评价,的,的结果建立,薪,薪酬管理制,度,度。,加强教育培,训,训，让员工,正,正确客观地,评,评价自己与,他,他人的“投,入,入”与“收,入,入”的比例,。,。,提高员工的,期,期望水平，,解,解决员工个,人,人努力与工,作,作成绩的关,系,系，应帮助,员,员工建立可,以,以达到的目,标,标。,提高效价水,平,平，解决对,员,员工的奖励,与,与满足个人,需,需要的关系,。,。,提高关联性,（,（工作绩效,与,与所得报酬,之,之间关系）,的,的认识，解,决,决员工的工,作,作成绩与奖,励,励的关系。,B,绩效,薪资,绩效,人事费用,绩效成长率：,%,人事费用成,长,长率：,%,薪资设计的,目,目的是协助,企,企业通过整,合,合性的分工,和,和合作，以,结,结合组织、,管,管理和人的,力,力量确保达,到,到经营目标,，,，确保能达,到,到绩效成长,率,率(%),人事费用,成,成长率(%)之效果,，,，促使企业,创,创造更高的,利,利润。,C,A,薪资设计的,原,原则：成本,0123456,时间,收获利润并向别处投资,较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平,着重于成本控制,无发展和衰退阶段,保持利润和保护市场,平均的基本薪资，较高比例的奖金和津贴，中等的福利水平,奖励管理技巧,正常发展至成熟阶段,以投资促发展,高额基本薪资，中高等奖金与津贴，中等福利,刺激创业,迅速发展阶段,经营战略,薪酬组合,薪酬策略,企业成长阶段,薪酬设计原,则,则：契合企,业,业,薪酬设计的,因,因素：知己,知,知彼,外在因素,- 劳,力,力市场的供,需,需关系及竞,争,争状况,- 地,区,区及行业的,特,特点和惯例,- 当,地,地生活水平,- 国,家,家的有关法,令,令和法规,内在因素,- 本,公,公司的业务,性,性质与内容,- 公,司,司的经营状,况,况与财政实,力,力,- 公,司,司的管理哲,学,学和企业文,化,化,1、现行组,织,织结构、工,作,作职位分布,、,、各职位工,作,作内容和作,用,用；,2、各类人,员,员构成、薪,酬,酬水平、各,类,类人员的薪,酬,酬在企业薪,酬,酬总额中的,比,比例；,3、员工对,现,现行工资制,度,度的满意度,及,及最不满意,的,的问题；,4、企业经,营,营绩效、各,种,种技术经济,数,数据；,5、劳动力,成,成本对整个,成,成本的影响,程,程度；,6、各项成,本,本和费用对,企,企业利润的,影,影响程度；,7、利润增,长,长潜力、空,间,间在哪里；,8、企业产,品,品和生产技,术,术水平等等,。,。,薪资设计的,要,要素：知己,1、明确本,企,企业所处的,发,发展阶段,（,创建萌芽、,增,增长发育、,发,发展成熟、,衰,衰退）；,2、组织结,构,构和各类人,员,员组成分布,是,是否适应企,业,业发展战略,，,，确定组织,机,机构再造和,各,各类员工数,量,量增减的方,向,向和目标；,3、,确,确定,当,当前,最,最关,键,键的,工,工作,职,职位,和,和关,键,键岗,位,位上,的,的人,员,员供,需,需目,标,标；,4、明确,薪,薪酬政策,应,应向何种,工,工作岗位,、,、何种员,工,工倾斜，,确,确定当前,应,应激励什,么,么、约束,什,什么；,5、提出,适,适应企业,发,发展阶段,的,的劳动力,成,成本在企,业,业总成本,（,（含费用,）,）中的比,例,例范围；,6、提出,初,初步适应,当,当前经验,交,交流经营,状,状况的企,业,业薪酬组,成,成和支付,方,方式，确,定,定薪酬弹,性,性幅度。,薪资设计,的,的要素：,知,知己,1、产品,市,市场竞争,数,数据,每位员工,的,的平均人,工,工成本、,员,员工人数,、,、薪酬最,高,高上限应,控,控制在什,么,么水平上,。,。,2、劳动,力,力市场竞,争,争数据,劳动力市,场,场的平均,价,价格、各,个,个职位的,市,市场薪酬,水,水平（最,高,高、最低,和,和平均水,平,平）、发,展,展趋势。,3、法律,环,环境调查,企业的薪,资,资政策、,薪,薪酬制度,必,必须符合,国,国家与政,府,府关于劳,动,动、劳动,力,力等各方,面,面的法律,法,法规的规,定,定。,薪资设计,的,的要素：,知,知彼,1、再造,企,企业组织,结,结构,2、完善,岗,岗位说明,书,书,3、制,定,定各类,员,员工知,识,识、技,能,能等级,标,标准,4、评,定,定员工,能,能力等,级,级,5、建,立,立绩效,考,考核标,准,准，,依据员,工,工的绩,效,效表现,、,、技巧,、,、职能,或,或服务,年,年资，,来,来调整,员,员工的,薪,薪资,6、组,合,合企业,内,内个别,职,职位的,薪,薪资水,平,平，以,形,形成不,同,同的薪,资,资等级,7、不,同,同的薪,资,资等级,，,，都有,其,其相对,应,应的薪,资,资范围,薪资设,计,计的目,的,的,着眼于,企,企业在,人,人力资,源,源市场,中,中的吸,引,引力与,竞,竞争力,强调,的,的是按,市,市场上,各,各类人,才,才的付,酬,酬价格,来,来表示,本,本企业,内,内各职,务,务相对,价,价值的,大,大小.,其,其核心,是,是由企,业,业工资,设,设计专,家,家根据,地,地区及,行,行业劳,力,力市场,调,调查结,果,果,拟,定,定出一,张,张标准,职,职务等,级,级系列,工,工资范,围,围来,它,它包含,企,企业中,所,所有职,务,务等级,每一,等,等级都,有,有下限,、,、中等,与,与上限,构,构成的,工,工资变,化,化范围,。,。,薪资设,计,计的要,素,素：,市场定,值,值法,薪酬体,系,系设计,流,流程,制定本,企,企业的,薪,薪酬原,则,则与战,略,略,工作分,析,析,工作评,价,价,制定薪,酬,酬结构,市场薪,酬,酬调查,确定薪,酬,酬水平,薪酬评,估,估与控,制,制,薪酬设,计,计的流,程,程,制定本,企,企业的,薪,薪酬原,则,则与策,略,略,职务设,计,计与职,务,务分析,职务评,价,价,工资结,构,构设计,拟写企,业,业文化,策,策略等,文,文件,组织结,构,构设计,编,编写职,务,务说明,与,与规格,确定付,酬,酬因素,选,选择评,价,价方法,确定和,绘,绘出工,资,资结构,线,线,工资状,况,况调查,及,及数据,收,收集,工资分,级,级与定,薪,薪,工资制,度,度的执,行,行控制,与,与调整,地区及,行,行业调,查,查,工资范,围,围及数,值,值的确,定,定,竞争力,与,与成本,控,控制生,产,产指数,调,调整等,建立科,学,学的,薪资体,系,系的步,骤,骤,职位分析,选择职位分析,的方法,职位分析沟通,说明,创建职位说明,书,职位评价,发展出适用所有,职位的度量方法,使用一致的评价,原则,流程公开化,提供管理者流程,及技术等方面的,训练,决定薪资水平,获得薪资市场,的资料,寻找与基准职,位相互对应的,内部职位,对管理者加以,训练,使管理者熟悉,市场资料的使,用,创建薪资结构,检验职位配对,的正确性,评估各职位与,市场价值的相,关性,发展创建薪资,结构的方法,决定其可行程,度,1、最,高,高领导,挂,挂帅,2、成,立,立薪酬,设,设计组,3、企,业,业现状,调,调查，,发,发现问,题,题,4、明,确,确需求,，,，确定,改,改革方,向,向目标,5、市,场,场调查,，,，确定,企,企业薪,酬,酬水平,6、完,善,善薪酬,支,支撑体,系,系,7、薪,酬,酬结构,设,设计,8、确,定,定个人,工,工资水,平,平,9、业,绩,绩评价,10、,奖,奖金计,算,算,11、,确,确定支,付,付方式,薪资设,计,计的流,程,程,集成型,薪资,职位,职位分析,职位评价,个人,市场,以岗位,为,为核心,的,的HR,管,管理,工作设,计,计与,生产力,提,提高,人力资,源,源规划,招聘、,甄,甄,选、录,用,用,职业生,涯,涯设计,与管理,人力资,源,源开,发与培,训,训,薪酬设,计,计,与管理,绩效管,理,理,员工激,励,励,岗位说,明,明书,岗位分,析,析,组织机,构,构设计,工作分,析,析与岗,位,位描述,公司实,施,施战略,任,任务、,目,目标,设定组,织,织结构,确,确定部,门,门任务,目,目标,岗位设,定,定与工,作,作分析,员工招,聘,聘,根据职,务,务说,明书的要求,条件招聘,职位说明书,岗位职责、,权,权限、工作,内,内容、,年度任务目,标,标、岗位技,能,能要求,任职资格、,福,福利待遇等,员工培训,根据说明书,对技能的要,求进行培训,岗位评估,评价出每个,岗,岗位的价,值、确定岗,位,位等级,工作目标,设定年度工,作,作,要实现的目,标,标,制定薪资方,案,案,建立工资等,级,级制度，,制定相应的,工,工资福利,绩效管理,进行目标考,核,核，根据,结果决定奖,金,金、晋升,公司职能,部门职,能,分析与设计,岗,位职责,目标展开,部门职能,指标,创建,部门职能,分解展开,岗,位职能,指标创建,岗位,职责,分析与设计,个人绩效考,核,核管理,目标的设定,与,与,管理,学习与发展,职责实施,公司+部门+岗位的职,能,能分解：自,上,上而下,一级职能,二级职能,三级职能（,业,业务活动）,财务管理,财务制度的,制,制定,报销制度,差旅制度,审批制度,编制财务计,划,划,编,制,制,财,财,务,务,计,计,划,划,监,督,督,财,财,务,务,执,执,行,行,财,务,务,管,管,理,理,资,金,金,管,管,理,理,、,、,成,成,本,本,核,核,算,算,、,、,财,财,务,务,分,分,析,析,、,、,重,重,要,要,经,经,济,济,合,合,同,同,审,审,查,查,并,并,监,监,督,督,合,合,同,同,执,执,行,行,、,、,收,收,款,款,流,流,程,程,优,优,化,化,设,设,计,计,审,审,核,核,预,预,算,算,、,、,帐,帐,目,目,、,、,帐,帐,目,目,调,调,整,整,；,；,向,向,决,决,策,策,层,层,提,提,供,供,财,财,务,务,报,报,告,告,及,及,财,财,务,务,信,信,息,息,和,和,经,经,济,济,活,活,动,动,分,分,析,析,资,资,料,料,会,计,计,核,核,算,算,记,帐,帐,编,制,制,报,报,表,表,清,产,产,核,核,资,资,内,部,部,审,审,计,计,分,公,公,司,司,费,费,用,用,预,预,算,算,与,与,实,实,际,际,发,发,生,生,额,额,审,审,计,计,重,要,要,经,经,济,济,合,合,同,同,执,执,行,行,情,情,况,况,审,审,计,计,应,收,收,、,、,应,应,付,付,帐,帐,款,款,审,审,计,计,职,能,能,分,分,解,解,：,：,一,一,级,级,到,到,三,三,级,级,工,作,作,规,规,范,范,：,：具,体,体,说,说,明,明,工,工,作,作,的,的,物,物,质,质,特,特,点,点,和,和,环,环,境,境,特,特,点,点,，,，,主,主,要,要,包,包,括,括,职,职,务,务,、,、,名,名,称,称,、,、,工,工,作,作,活,活,动,动,和,和,工,工,作,作,秩,秩,序,序,、,、,工,工,作,作,条,条,件,件,和,和,物,物,理,理,环,环,境,境,，,，,及,及,社,社,会,会,环,环,境,境,、,、,聘,聘,用,用,条,条,件,件,等,等,方,方,面,面,。,。,职,位,位,说,说,明,明,书,书,：,：说,明,明,从,从,事,事,某,某,项,项,工,工,作,作,的,的,人,人,员,员,必,必,须,须,具,具,备,备,的,的,一,一,般,般,要,要,求,求,、,、,生,生,理,理,要,要,求,求,和,和,心,心,理,理,要,要,求,求,。,。,岗,位,位,描,描,述,述,的,的,内,内,容,容,岗,位,位,描,描,述,述,的,的,步,步,骤,骤,计,划,划,设,设,计,计,分,分,析,析,结,结,果,果,运,运,用,用,确,定,定,工,工,作,分,分,析,析,目,目,的,和,和,结,结,果,果,使,用,用,范,范,围,围,选,择,择,分,分,析,方,方,法,法,和,和,分,析,析,人,人,员,员,收,集,集,、,、,分,析,析,、,、,综,综,合,所,所,获,获,得,得,的,信,信,息,息,资,资,料,工,作,作,规,规,范,和,和,编,编,制,制,工,作,作,说,说,明,明,书,报,告,告,分,分,析,结,结,果,果,并,并,指,导,导,运,运,用,用,分,析,析,结,结,果,果,分,配,配,进,进,行,行,岗,位,位,分,分,析,析,活,动,动,的,的,责,责,任,与,与,权,权,限,限,岗,位,位,分,分,析,析,活,活,动,动,的,组,组,织,织,与,与,实,实,施,施,岗,位,位,描,描,述,述,工,作,标,准,工,作,权,限,工,作,关,系,职,务,名,称,工,作,活,动,工,作,环,境,聘,用,条,件,岗,位,位,描,描,述,述,的,的,内,内,容,容,职,位,位,说,说,明,明,书,书,一,般,般,要,要,求,求,心,理,理,要,要,求,求,生,理,理,要,要,求,求,年,龄,性,别,学,历,经,验,健,康,状,况,体,力,力,量,运,动,灵,活,性,感,的,的,觉,灵,灵,器,敏,敏,官,度,度,能,力,力,态,度,度,观,察,爱,好,性,格,合,作,思,考,创,新,兴,趣,学,习,职,位,位,说,说,明,明,书,书,的,的,内,内,容,容,工,作,作,分,分,析,析,的,的,流,流,程,程,1.,个,个,人,人,职,职,位,位,分,分,析,析,（,（,现,现,况,况,）,）,2.,部,部,门,门功,能,能分,析,析,（,（现,况,况）,3.,企,企,业,业组,织,织分,析,析,（,（现,况,况）,4.,企,企,业,业组,织,织规,划,划,（,（应,该,该）,5.,部,部,门,门功,能,能规,划,划,（,（应,该,该）,6.,个,个,人,人职,位,位规,划,划,（,（应,该,该）,撰写,岗,岗位,说,说明,书,书的,步,步骤,转交,上,上级,修,修改,转给HR,修,修改,主管,修,修改,主管,与,与员,工,工沟,通,通认,可,可,任职,者,者起,草,草,员工,签,签字,评定,企,企业,内,内各,职,职位,间,间的,相,相对,重,重要,性,性与,价,价值,为了,设,设计,与,与维,持,持一,个,个公,正,正且,具,具竞,争,争力,的,的薪,资,资结,构,构，,创,创建,并,并提,供,供一,个,个合,理,理的,基,基础,。,。,协助,企,企业,内,内职,位,位间,相,相关,性,性的,管,管理,。,。,在职,等,等的,划,划分,和,和薪,资,资的,给,给付,方,方面,，,，提,供,供一,致,致性,的,的决,策,策依,据,据。,创建,职,职位,间,间的,比,比较,基,基础,，,，以,作,作为,人,人力,资,资源,管,管理,之,之依,据,据。,薪资,设,设计,的,的流,程,程：,职,职位,评,评价,海氏,系,系统,法,法认,为,为，,所,所有,职,职务,所,所包,含,含的,最,最主,要,要的,付,付酬,因,因素,有,有三,种,种：,-,智,智能,水,水平,（,（,职,职业,领,领域,的,的理,论,论知,识,识，,思,思维,环,环境,，,，思,维,维难,度,度等,）,）,-,解,解,决,决问,题,题的,能,能力,（,（管,理,理水,平,平，,人,人际,关,关系,技,技巧,等,等）,-,职,职,务,务所,承,承担,的,的责,任,任（,行,行动,的,的自,由,由度,，,，职,务,务对,后,后果,形,形成,的,的作,用,用，,职,职务,责,责任,、,、授,权,权等,）,）,课堂,讨,讨论,：,：职,位,位评,价,价,Analysis,Comparison,考虑职位因素,考虑整个职位,Job,to,Job,因素比较法,排列法,Job,to,Scale,评分法,分类法,职位,评,评价,介,介绍,职位,评,评价,方,方法,排序,法,法或,排,排列,法,法,比较,对,对象,是,是职,位,位整,体,体而,不,不是,对,对职,位,位的,个,个别,层,层面,进,进行,评,评估,。,。,首先,列,列出,企,企业,内,内的,所,所有,职,职位,，,，然,后,后采,取,取顺,序,序性,方,方式,（,（类,似,似高,矮,矮个,站,站队,排,排序,的,的方,式,式）,逐,逐一,比,比较,两,两个,职,职位,间,间的,重,重要,性,性，,排,排列,出,出各,职,职位,的,的相,对,对位,置,置。,分类,法,法,首先,决,决定,公,公司,职,职位,等,等级,的,的数,量,量（,根,根据,技,技巧,、,、职,能,能、,责,责任,、,、决,策,策层,次,次、,知,知识,、,、使,用,用的,装,装备,、,、教,育,育程,度,度及,必,必要,的,的训,练,练等,因,因素,来,来决,定,定职,位,位等,级,级）,；,；,然后,评,评价,者,者再,将,将各,个,个职,位,位安,置,置到,合,合适,的,的职,位,位等,级,级中,。,。,因素,比,比较,法,法,先决,定,定职,位,位比,较,较,因,因素,（,（例,如,如技,能,能、,职,职责,、,、工,作,作条,件,件等,）,），,在规,划,划各,个,个因,素,素的,等,等级,时,时，,每,每个,因,因素,赋,赋予,金,金钱,的,的价,值,值，,构,构成,工,工作,价,价值,的,的各,个,个因,素,素的,相,相互,比,比较,。,。,评点,法,法,先将,职,职位,划,划分,出,出构,成,成的,因,因素,及,及主,要,要成,分,分，,对,对各,个,个因,素,素予,以,以量,化,化打,分,分，,确,确定,每,每个,职,职位,在,在每,一,一因,素,素项,上,上的,得,得分,；,；,然后,把,把各,个,个因,素,素的,各,各项,得,得分,汇,汇总,，,，得,出,出每,个,个职,位,位的,总,总分,；,；最,后,后，,按,按照,一,一定,的,的归,级,级标,准,准得,出,出每,一,一职,位,位的,具,具体,等,等级,。,。,职位,评,评价,方,方法,排序,法,法或,排,排列,法,法,优点,缺点,与,与弊,端,端,比较,对,对象,是,是职,位,位整,体,体而,不,不是,对,对职,位,位的,个,个别,层,层面,进,进行,评,评估,。,。首,先,先列,出,出企,业,业内,的,的所,有,有职,位,位，,然,然后,采,采取,顺,顺序,性,性方,式,式（,类,类似,高,高矮,个,个站,队,队排,序,序的,方,方式,）,）逐,一,一比,较,较两,个,个职,位,位间,的,的重,要,要性,，,，排,列,列出,各,各职,位,位的,相,相对,位,位置,。,。,1、,该,该方,法,法的,好,好处,是,是简,单,单，,易,易懂,、,、易,操,操作,、,、易,实,实行,，,，耗,用,用的,时,时间,和,和资,源,源较,少,少。,2、通常,，,，这,种,种方,法,法适,用,用于,规,规模,较,较小,的,的公,司,司，,因,因为,它,它们,无,无力,花,花费,更,更多,时,时间,和,和开,支,支去,开,开发,或,或采,用,用比,较,较复,杂,杂但,是,是相,对,对精,确,确的,体,体系,。,。,1、职,位,位顺序,排,排列上,无,无任何,理,理论基,础,础，只,依,依靠评,估,估者的,主,主观判,断,断，很,难,难达成,评,评价上,的,的客观,性,性，缺,少,少说服,力,力；,2、不,精,精确，,只,只能得,出,出职位,高,高低顺,序,序，却,难,难以判,断,断两个,相,相邻职,位,位之间,实,实际差,距,距的大,小,小，无,法,法进一,步,步解释,评,评估后,的,的结果,，,，以及,说,说明各,职,职位间,重,重要性,的,的差异,程,程度,3、当,后,后来又,有,有新职,位,位产生,或,或增加,时,时，难,以,以与当,初,初排列,的,的规律,和,和标准,相,相匹配,。,。因而,无,无法将,新,新职位,适,适当地,插,插入原,有,有的职,位,位顺序,之,之中，,而,而导致,必,必须将,所,所有的,职,职位再,重,重新进,行,行一次,评,评价。,分类法,优点,缺点与,弊,弊端,1、首,先,先决定,公,公司职,位,位等级,的,的数量,（,（根据,技,技巧、,职,职能、,责,责任、,决,决策层,次,次、知,识,识、使,用,用的装,备,备、教,育,育程度,及,及必要,的,的训练,等,等因素,来,来决定,职,职位等,级,级）；,2、然后评,价,价者再,将,将各个,职,职位安,置,置到合,适,适的职,位,位等级,中,中。,1 、简单、,快,快速、,容,容易实,施,施；,2、各职位,很,很容易,纳,纳入预,先,先设立,的,的职位,结,结构中,；,；,3、可提供,一,一些判,断,断职位,等,等级的,标,标准，,容,容易与,员,员工解,释,释每个,职,职位的,定,定位；,4、与薪资,结,结构建,立,立一致,的,的关联,性,性。,1、当,职,职位跨,越,越不同,职,职位功,能,能时，,缺,缺少评,价,价的弹,性,性；,2、当,职,职位等,级,级的定,义,义不清,时,时，一,个,个职位,就,就很容,易,易同时,落,落在两,个,个相邻,的,的职位,等,等级中,；,；,3、当,企,企业的,技,技术层,次,次改变,或,或组织,结,结构改,变,变时，,分,分类法,将,将不容,易,易适应,。,。,职位评,价,价方法,因素比,较,较法,优点,缺点与,弊,弊端,先决定,职,职位的,比,比较因,素,素（例,如,如技能,、,、职责,、,、工作,条,条件等,）,），并,且,且在规,划,划各个,因,因素的,等,等级时,，,，每个,因,因素赋,予,予金钱,的,的价值,，,，构成,工,工作价,值,值的各,个,个因素,的,的相互,比,比较。,1 、,由于采,用,用的比,较,较因素,项,项目较,少,少，所,以,以没有,因,因素间,相,相互重,叠,叠的弊,端,端；,2、在选择,因,因素等,级,级的同,时,时，便,决,决定了,薪,薪资的,等,等级，,因,因而不,必,必进行,职,职等的,换,换算。,1、,选择正,确,确的代,表,表性工,作,作较为,困,困难；,2、各,个,个因素,等,等级之,金,金钱价,值,值的赋,予,予均属,于,于主观,臆,臆断，,不,不易正,确,确；,3、很少被,企,企业使,用,用。,职位评,价,价方法,评点法,优点,缺点与,弊,弊端,又称要,素,素计点,法,法、点,值,值法、,海,海氏法,等,等。先,将,将职位,划,划分出,构,构成的,因,因素及,主,主要成,分,分，并,使,使用数,量,量化的,尺,尺度对,各,各个因,素,素予以,量,量化打,分,分，确,定,定每个,职,职位在,每,每一因,素,素项上,的,的得分,；,；然后,，,，把各,个,个因素,的,的各项,得,得分汇,总,总，得,出,出每个,职,职位的,总,总分；,最,最后，,按,按照一,定,定的归,级,级标准,（,（比如,每,每,25,分相差,一,一级）,，,，得出,每,每一职,位,位的具,体,体等级,。,。,最大的,优,优点体,现,现在它,的,的公平,性,性和准,确,确性。,是目前,应,应用最,为,为广泛,、,、最精,确,确、最,复,复杂的,职,职位评,价,价方法,。,。世界,最,最著名,的,的人力,资,资源顾,问,问公司,如,如,HAY,、,CRG,（,后与,William Mercer,合并）,、,、,WatsonWyatt,等，都,是,是采用,此,此类方,法,法。在,美,美国，,有,有,60%,70%,的公司,采,采用此,法,法。,1、在,发,发展、,推,推行和,维,维护方,面,面都十,分,分复杂,而,而且费,时,时；,2、在科学,的,的准确,性,性方面,多,多少会,给,给人一,个,个错误,的,的印象,，,，因为,在,在因素,的,的选择,、,、因素,层,层级的,定,定义，,以,以及各,个,个因素,和,和因素,层,层级的,定,定义解,释,释方面,，,，还是,需,需要加,入,入人的,主,主观判,断,断的。,3、实施复,杂,杂，周,期,期长，,所,所耗用,的,的时间,、,、费用,非,非常大,。,。对一,个,个员工,人,人数不,大,大的公,司,司来说,，,，版权,费,费加培,训,训费和,评,评估费,，,，就要,花,花上数,万,万美元,甚,甚至数,十,十万美,元,元，一,般,般的公,司,司难以,承,承受。,职位评价方,法,法,解决问题难度,任职资格,沟通技巧,环镜条件,对企业的影响,监督管理,责任范围,CRG,职位评价方,法,法,收集与职位,相,相关的资料,（,（例如：,职,职位说明书,）,）,组织职位评,价,价委员会,先挑选指标,性,性职位试评,，,，再进一步,全,全面性职位,评,评价,随时检视职,位,位评价因素,的,的适用性,比较简便并,且,且节约，作,为,为新公司、,国,国营和民营,公,公司、人数,不,不多的公司,、,、对人力资,源,源还不够重,视,视的公司、,在,在企业规范,化,化、科学化,方,方面还不够,成,成熟的公司,可,可以采用。,传统职位评,价,价的做法,传统职位,评,评价法的,弱,弱点,需要大量,的,的时间来,准,准备职位,相,相关的数,据,据,必须花长,时,时间来训,练,练职位评,价,价委员会,的,的成员,职位评价,委,委员会需,冗,冗长的研,讨,讨及辩论,职评会成,员,员变动时,，,，丧失原,先,先一致性,并,并难以维,护,护,权威性受,到,到挑战。,职,职位评价,是,是,HR,管理中操,作,作难度很,大,大的一项,基,基础工作,。,。它代表,了,了一个企,业,业对劳动,价,价值的衡,量,量标准，,所,所以在实,施,施时应非,常,常慎重。,选,选用国际,成,成熟的职,位,位评估体,系,系，实施,效,效果、权,威,威性、通,用,用性比较,好,好。,职位评价,软,软件系统,的,的优点,提供完整,的,的数据库,系统容易,操,操作维护,评价结果,立,立即产出,提供组织,图,图及职位,数,数据格式,自动侦测,不,不合理的,数,数据输入,职评问卷,容,容易勾选,有清楚的,定,定义及层,次,次说明,内建评价,因,因素逻辑,缩短职位,评,评价程序,并,并降低,成本,可以克服,评,评价职位,现,现况或,应该做到,的,的程度,职位评价,软,软件系统,的可选因,素,素,应用知识,解决问,题,题,工作,知,知识和技,能,能,面对,问,问题的复,杂,杂程度,学历,要,要求,工作,经,经验要求,使用,外,外国语言,程,程度,工作,关,关系,沟通,程,程度, 工,作,作创新程,度,度, 参,与,与突发事,件,件处理程,度,度,授权程度,应负职,责,责,授权,程,程度,主要,应,应负职责,职责,影,影响程度,工作,环,环境,事业,环,环境,职责,管,管辖人数,职责,影,影响金额, 失,误,误损失金,额,额,企业工资,散,散布点图,及,及其代表,性,性特征结,构,构图,职务评价,分,分数,实付工资,.,.,.,.,.,.,薪资设计,的,的流程：,职,职位评价,根据市场,状,状况调整,企,企业工资,结,结构,职务评价,分,分数,实付工资,地区行业,最,最低工资,地区行业,最,最高工资,地区行业,平,平均工资,企业经职,务,务评价的,线,线,企业调整,后,后的结构,性,性,薪资设计,的,的流程：,职,职位评价,工资分级,方,方法,职务评价,分,分,150200250300350400450500,160,200,240,280,320,360,400,12345678,工资等级,实付工资(元/月),薪资设计,的,的流程：,职,职位评价,工资分级,方,方法,职务评价,分,分,150200250300350400450500,160,200,240,280,320,360,400,12345678,工资等级,最低工资,最高工资,工资线,薪资设计,的,的流程：,职,职位评价,集成型,薪资,个人,职位,市场,薪资调查,获利能力,P值的计,算,算方法,样本数：100,计算公式,：,：,1. 先,将,将样本由,小,小到大排,列,列,2. 样,本,本数 *,X% =a,将,a,进位成整,数,数,A,则第,A,个位置的,数,数字就是,PX,百分位数,企业薪资,线,线的确定,人事费用率分析,人事费用,营业额,人事费用率,= * 100%,附加价值率分析,附加价值,营业额,附加价值率,= * 100%,N,o,n-,p,r,o,f,e,s,s,i,o,n,a,l,s,F,i,x,e,d,Ca,s,h,P,r,o,f,e,s,s,i,o,n,a,l,sF,i,x,e,d C,a,s,h,P,r,o,f,e,s,s,i,o,n,a,l,s T,o,t,a,l C,a,s,h,M,D,N,o,n-,P,r,o,f,e,s,s,i,o,n,a,s T,o,t,a,l,C,a,s,hM,D,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,K,L,薪资,设,设计,的,的流,程,程：,市场,薪,薪资,调,调查,薪酬,调,调查,的,的过,程,程,选择,调,调查,对,对象,争取,对,对象,合,合作,确定代表,职,职位,撰写调查,报,报告,设计调查,表,表格,统计分析,资,资料,收集调查,资,资料,审查调查,资,资料,争取对象,合,合作,确定代表,职,职位,撰写调查,报,报告,设计调查,表,表格,统计分析,资,资料,审查调查,资,资料,收集调查,资,资料,如何进行,市场薪资,调,调查,1、购买,咨,咨询公司,资,资料,2、参加,咨,咨询公司,调,调查,3、自己,组,组织薪酬,调,调查,薪资调查,可,可选择的,方,方式,薪资调查,市,市场分析,图,图,单家公司,薪,薪资分析,薪资设计,因,因素,决定薪资,政,政策线(,外,外部竞争,：,：薪资市,场,场位,置,置:行,业,业特征、,企,企业获利,能,能,力,力、人员,生,生产力、,人,人事,费,费用率,等,等),2. 决,定,定薪等(内部,价,价值：职,务,务分类),3. 决,定,定薪距(个人,价,价值：好,vs,久),薪资结构,设,设计要素,人事费用率分析,人事费用,营业额,人事费用率,= * 100%,附加价值率分析,附加价值,营业额,附加价值率,= * 100%,薪酬设计,举,举例,经营者（,董,董事长、,总,总经理）,薪,薪酬体系,工资+奖,金,金的模式,转,转向基本,年,年薪+效,益,益年薪+,股,股权激励,经营管,理,理层副,职,职（副,董,董事长,、,、副总,经,经理、,三,三总师,）,）薪酬,体,体系,实行岗,位,位工资+效益,奖,奖金+,适,适当股,权,权,科技员,工,工薪酬,体,体系,基本工,资,资+技,术,术入股,营销员,工,工薪酬,体,体系,按销售,业,业绩提,成,成办法,普通员,工,工薪酬,体,体系,岗位工,资,资+适,当,当奖金,市场定,位,位确定,根据市,场,场趋势,职位特,点,点确定,员工能,力,力、绩,效,效,表现、,经,经验等,确,确定,RMB,1级,2级,3级,4级,职位等,级,级,晋升幅,度,度,（一般10-20%,）,）,薪资设,计,计的要,素,素,职位,年资,绩效,个人,集成型,薪资,市场,员工的,职,职能不,同,同，其,