第09章战略管理

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,9,章 战略管理,管理学,专业管理篇,引导案例：海尔的成功与战略选择,海尔的发展战略可以分为三个阶段：,海尔的高速发展重要原因之一就是，,每个时期它都有着一个明确而,有效的战略,在起着主导作用,美国,家电,杂志统计显示，海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”的警告；英国,金融时报,在,2002,年发布的全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。,2003,年,8,月美国,财富,杂志选出“美国以外全球最具影响力的,25,名商界领袖”，其中张瑞敏排在第,19,位。近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院等著名高等学府的案例库，进入全球商学院的通用教材。,主要内容,学习目标,掌握,战略管理的内涵与特征,了解,战略管理理论的演变,掌握,企业成长战略的形式,掌握,企业竞争战略的形式,理解,战略管理过程,掌握,战略管理的分析方法,9.1,战略管理的概念,9.2,战略管理的层次与类型,9.3,战略管理的过程,9.4,战略管理的分析方法,内容,Content,9.1,战略管理的概念,9.1.1,战略与战略管理的内涵、特征,1,9.1.2,战略基本问题,2,9.1.3,战略管理理论的演变,3,9.1.1,战略与战略管理的内涵,、特征,9.1,战略管理的概念,战略：,为实现组织的目标，在分析外部环境的机会与威胁、内部条件的优势与劣势的基础上，制定的涉及市场范围、发展方向、竞争优势、达成目标的途径和手段等内容的总体行动计划,管理科学有三个层次：,管理基础,职能管理,战略管理,战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务。,战略管理,：,对活动实行的总体性管理，是组织制定、实施、控制和评价战略的一系列管理决策与行动。,战略管理,特征,：,着眼于全局，涉及的范围很大,面向未来，对组织的长期发展方向起至关重要的影响作用,可能涉及组织的重大变革,战略转型,是,个不断反复、创新的过程,9.1.2,战略基本问题,9.1,战略管理的概念,企业战略所要回答的,核心问题,就是企业存在的理由是什么，也就是企业为什么能够从外部得到回报并生存下去。,对于企业存在理由这一核心问题的回答，可以分解成以下三个基本问题：,9.1.3,战略管理理论的演变,9.1,战略管理的概念,经典战略管理理论,核心思想：,企业战略的,基点,是适应环境,企业战略的,目标,在于提高市场占有率,企业战略的,实施,要求组织结构变化与适应,9.1.3,战略管理理论的演变,9.1,战略管理的概念,行业结构理论,主要代表人物是波特，主要贡献：,指出一个企业的成功取决于企业所处产业的吸引力和在该产业中的竞争地位，二者缺一不可,认识到单纯追求市场占有率的局限性,注意到竞争对手的反应,9.1.3,战略管理理论的演变,9.1,战略管理的概念,战略资源理论,主要代表人物：沃纳菲尔德。,核心论点：企业及企业的战略优势都建立在它所拥有的一系列特殊资源以及资源的使用方式上。,主要贡献：,强调企业内部因素对企业投资收益率的影响,强调对资源、能力和核心竞争力的分析在企业战略制定过程中的重要性,提供了进行资源、能力和核心竞争力分析的理论和方法,把组织机构、管理、控制和协调机制第一次看成是一种资源,内容,Content,9.2,战略管理的层次与类型,9.2.1,企业战略的层次,1,9.2.2,企业总体战略,2,9.2.3,竞争战略,3,9.2.4,战略类型选择要点,4,9.2.1,企业战略的层次,9.2,战略管理的层次与类型,9.2.2,企业总体战略,9.2,战略管理的层次与类型,企业总体战略,：有关一个组织全局性的战略，它主要说明组织经营的主要方向。,按照组织偏离起点的程度，可以划分为：,成长战略,：也叫发展战略，指在现有基础水平上向更高一级方向发展的战略,稳定战略,：也称为防御战略，指只能保持现有战略基础水平的战略,紧缩战略,：指从现有战略基础起点往后倒退的战略,9.2.2,企业总体战略,9.2,战略管理的层次与类型,密集性成长战略,又叫专业化成长战略，指企业选用在原有生产领域内充分利用产品和市场方面的优势和潜力谋求成长和发展的战略。三种形式：,市场渗透战略,市场开发战略,产品开发战略,一体化成长战略,指以企业当前活动为核心，通过合并或兼并其他企业，取得规模经济增长的一种战略。基本形式：,水平一体化战略,垂直一体化战略,9.2.2,企业总体战略,9.2,战略管理的层次与类型,多元化成长战略,指企业生产更多种类的产品甚至几个行业的产品，又称多角化或多元化战略,优点,能为企业提供原来所在行业不能提供的成长机会,有利于企业发挥规模经济的优势，提高企业的整体竞争力,能够分散风险,缺点,企业规模膨胀，增加管理难度,跨行业经营不利于发挥自己的优势,9.2.3,竞争战略,9.2,战略管理的层次与类型,成本领先战略,也称为低成本战略，是企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生产规模并出售标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略,差异化战略,是指企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价。这种战略强调高质量、非凡的服务、创新的设计和不同凡响的商标形象，以实现与众不同的特色,重点集中战略,集中在狭窄的细分市场中寻求低成本优势或差异化优势，目标是独占这个市场,9.2.4,战略类型选择要点,9.2,战略管理的层次与类型,特色,即以独特性赢得顾客，就是做别人不做的事，有所创新，有所不同,取舍,即权衡利弊做出抉择，主要理由：,“有所为有所不为”,“鱼和熊掌难兼得”,“为他人留有生机才能活，只顾私利害人终害己”,组合,管理创新组合,市场创新组合,资源创新组合,内容,Content,9.3,战略管理的过程,9.3.1,战略分析,1,9.3.2,战略选择及评价,2,9.3.3,战略实施及控制,3,9.3,战略管理的过程,战略管理,是对组织战略活动实行的总体性管理，是组织制定、实施、控制和评价战略的一系列管理决策与行动。,特点,：全局性、长远性、竞争性、适应性。,战略管理过程六项基本活动：,战略管理过程三阶段,战略管理过程基本活动,9.3.1,战略分析,9.3,战略管理的过程,确立组织的宗旨、远景和使命,宗旨,(mission),是组织基本的目的和价值取向，是组织存在的原因。,战略远景,(strategic vision),是在宗旨之外，描述公司前进的方向和公司最终的目标。,在确立宗旨、远景和目标时，应回答下列,9,个问题：,顾客,：顾客是谁？,产品或服务,：主要产品或服务是什么？,市场,：竞争领域与范围在哪里？,技术,：技术特征是什么？是否领先？,盈利,：如何增长和获利？,哲学,：基本信念、价值观、道德准则是什么？,自我认知,：核心能力或竞争优势是什么？,公众形象,：是否对社会、社区、环境负责？,员工,：是否视员工为关键资源？,战略分析包括：明确组织的宗旨、远景和目标，企业外部环境的机会与威胁分析和企业内部条件优劣的分析。,9.3.1,战略分析,9.3,战略管理的过程,外部环境的机会与威胁分析,企业外部环境分析一般包括三个层次：,宏观环境分析,：包括经济、政治、技术、自然条件与资源、社会文化环境和生活形态结构等方面,行业环境分析,：包括行业政策及其变动趋势、行业构成、行业生命周期、行业市场容量、行业成长空间和盈利空间、行业演变趋势、行业成功的关键因素、行业进入和退出的障碍,竞争对手分析,：分析竞争对手的战略目标、市场定位、主要竞争优势和劣势、市场基础和竞争反应模式,9.3.1,战略分析,9.3,战略管理的过程,内部条件的优劣势分析,企业内部条件分析的目的是为了发现企业所具备的优势或弱点，做到“知己”，以便在制定和实施战略时能扬长避短、发挥优势，有效地利用企业自身的各种资源。组织系统现状分析实际上就是对现状的检查与诊断。具体内容：,管理,市场营销,财务,生产,研究与开发,信息系统,9.3.2,战略选择及评价,9.3,战略管理的过程,战略选择及评价过程,实质上就是战略决策过程，即对战略进行匹配、评价及选择,解决两个基本的战略问题：,企业的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的产业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求,企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产品或服务要在什么基础上取得超过竞争对手的优势,9.3.3,战略实施及控制,9.3,战略管理的过程,一般来说，可在几个方面推进一个战略的实施：,设定战略计划系统,优化资源配置,调整组织结构,实现企业文化与战略的匹配,发挥领导者在战略实施中的作用,为了使实施中的战略达到预期目的，实现既定的战略目标，必须对战略的实施进行控制,内容,Content,9.4,战略管理的分析方法,9.4.1,迈克尔,波特的行业竞争结构模型,1,9.4.2 SWOT,分析法,2,9.4.3,波士顿矩阵分析,3,9.4.1,迈克尔,波特的行业竞争结构模型,9.4,战略管理的分析方法,波特研究表明：一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力。竞争战略目标在于使企业在行业内进行恰当定位，以最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝有利自己的方向变化。,9.4.2,SWOT,分析法,9.4,战略管理的分析方法,SWOT,分析,，指制定组织战略时，必须仔细分析组织内部的优势和劣势,(Strengths,表示优势；,Weaknesses,表示劣势,),与外部环境的机遇和威胁,(Opportunities,表示机会；,Threats,表示威胁,),，主要遵循扬长避短、攻其不备和出奇制胜的原则，及时把握机会，使组织的能力与环境相适应，以获取经营成功的一种分析方法,9.4.2,SWOT,分析法,9.4,战略管理的分析方法,SO,策略,：企业面临最理想的外部环境和内部条件,WO,策略,：环境中存在机会，但是公司在这方面是劣势，力量不够,ST,策略,：环境中存在一些威胁，但企业在这方面属于优势,WT,策略,：环境中存在一些威胁，而企业在这方面也处于劣势，这是最不理想的情况,9.4.3,波士顿矩阵分析,9.4,战略管理的分析方法,波士顿矩阵分析法又称为,BCG,分析法。是由美国波士顿咨询集团首创的一种规划企业产品组合的方法。,其,前提假设,是，大部分企业都经营两项以上的业务，这些业务应该扩展、维持还是收缩，应该立足于企业全局的角度来加以确定，以便使各项经营业务能在现金需要和来源方面形成相互补充、相互促进的良性循环局面。,