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,按一下以編輯母片標題樣式,領,導,導,領,導,導,A.,領,領導,的,的意,義,義與,效,效能,B.,特,特質,理,理論,C.行為,理論,1.,OhioState,研究,2.,Univ. ofMichigan,研究,3,.管理方,格,格,D.,權變理論,與,與模型,1.Fiedler 權變,模,模型.認,知,知理論,2.Hersey,與,與 Blanchard,情,情境理,論,論,3.領導,與,與部屬交,換,換理論,4.路徑,目,目標理論,5.領導,參,參與模型,E.晚進,理,理論,1.領導,歸,歸因理論,2.魅力,領,領導理論,3.交易,式,式與轉換,式,式領導,F.相關,議,議題,1.權能,賦,賦予,2.追隨VS.,領,領導,邱吉爾：,最,最輝煌的,時,時刻,邱吉爾：,最,最輝煌的,時,時刻,領 導,效,效,能,能,1.工作,績,績效成功,地,地達成目,標,標之程度,2.追隨,者,者的態度,3.追隨,者,者或外界,觀,觀察者認,知,知群體過,程,程之品質,4.評量,者,者本身之,目,目標及價,值,值觀,定義,：影響群體成員達成目標,領,導,導,的,的,意,意,義,義,定義的比較：,廣,窄,影響群體成員,影響力最高者,任何影響方式,系統化影響成員達,成目標,影響群體成員自願,或非自願依附他的,要求,特定成員對他要求,之熱切承諾,（,2,）領導風格,（,S,tyles,）,（,3,）領導魅力,（,C,harisma,）,（,1,）領導特質,（,Traits,）,智力,社會成熟度及廣度,內在激勵及成熟驅力,人際關係態度,特,質,質,理,理,論,論,行,為,為,理,理,論,論,2.,Univ. of Michigan,研究,3.,管理方格,（,Managerial Grid,）,1.,Ohio State,研究,界定架構,（,Initiating,S,tructure,）,：建立角色行為,關懷屬下,（,Consideration,）,：建立良好氣氛,1 2 3 4 5 6 7 8 9,低 關心生產 高,9 8 7 6 5 4 3 2 1,高 關心員工 低,資料來源,：,：李青芬,、,、李雅婷,、,、趙慕芬,合,合譯，1994，,組織行為,學,學,，6th,，,，華泰出,版,版。,編舞家喬,治,治巴蘭辛(GeorgeBalanchine) 的故,事,事,巴蘭辛喜,歡,歡為他的,每,每個舞者,選,選出適合,他,他們個人,的,的香水送,給,給他們，,他,他是如此,的,的瞭解他,們,們，而得,以,以直覺知,道,道誰適合,什,什麼香水,。,。,其實香水,與,與舞者的,服,服裝、造,型,型無關，,只,只屬於編,舞,舞者與舞,者,者間的對,話,話。當然,，,，如此一,來,來，編舞,者,者也可以,不,不問就知,道,道誰來練,舞,舞了，巴,蘭,蘭辛能夠,看,看透每個,人,人的性格,，,，選出最,適,適合的香,水,水。,另外，一,個,個小故事,，,，1934年，巴,蘭,蘭辛正在,編,編一支,十,十夜曲,的,的芭蕾，,這,這首曲子,是,是為小朋,友,友而做的,，,，一天，,當,當舞曲結,束,束後，所,有,有小女孩,都,都衝下舞,台,台，有一,個,個小女孩,不,不小心跌,倒,倒並哭了,，,，於是巴,蘭,蘭辛請鋼,琴,琴師繼續,彈,彈奏曲子,，,，並且把,這,這段小插,曲,曲編進舞,蹈,蹈中。另,有,有一天，,有,有一個小,女,女孩遲到,，,，巴蘭辛,也,也把它編,進,進舞曲中,。,。,巴蘭辛承,認,認真實世,界,界中存在,小錯誤,，並使,得,得這些錯,誤,誤成為成,功,功的一部,份,份。,n,認為團體績效有賴於領導者與,其部屬的互動類型,，及情境給,予領導者之控制或影響力的適,當配合,。,情,境,領導績效,人格特質,Fiedler,權變模型,高,LPC,分數,：人際關係取向,(relationship oriented),低,LPC,分數,：工作取向,(task oriented),LPC量,表,表（LeastPreferred Co-worker,）,）,類別,領導者與成員關係,工作結構,職位權力,好,好,好,好,壞,壞,壞,壞,高,高,低,低,高,高,低,低,強,弱,強,弱,強,弱,強,弱,- 工作取向,關係取向,績效好,壞,有利 中等 不利,費德勒模,式,式的發現,資料來源,：,：李青芬,、,、李雅婷,、,、趙慕芬,合,合譯，1994，,組織行為,學,學,，6th,，,，華泰出,版,版。,計算你的LPC分,數,數,首先請你,想,想出一個,和,和你在工,作,作上相處,最,最差的同,事,事。可以,是,是現在的,同,同事，也,可,可以是過,去,去的同事,。,。這個人,不,不見得是,你,你最討厭,的,的人，但,你,你們確實,在,在工作上,常,常常有過,相,相當不愉,快,快的經驗,。,。想清楚,之,之後，開,始,始以下列,的,的測量尺,度,度來評估,此,此人，你,可,可以在每,個,個成對的,形,形容詞中,決,決定一個,最,最恰當的,位,位置，然,後,後打一個,“,“ ,”,”，代表,你,你對他（,她,她）的看,法,法。,資料來源,：,：李青芬,、,、李雅婷,、,、趙慕芬,合,合譯，1994，,組織行為,學,學,，6th,，,，華泰出,版,版。,計算你的LPC分,數,數,討人喜歡,不,不討,人,人喜歡,87654321,友善的,不,不,友,友善的,87654321,拒絕別人,接,接受,別,別人,12345678,樂於助人,拒,拒人,千,千里,87654321,不具熱誠,熱,熱誠,的,的,12345678,緊張的,輕,輕,鬆,鬆的,12345678,疏遠的,親,親,切,切的,12345678,冷酷的,溫,溫,暖,暖的,12345678,資料來源,：,：李青芬,、,、李雅婷,、,、趙慕芬,合,合譯，1994，,組織行為,學,學,，6th,，,，華泰出,版,版。,計算你的LPC分,數,數,合作的,不,不,合,合作的,87654321,支持別人,具,具有,敵,敵意,87654321,無聊乏味,有,有趣,的,的,12345678,愛爭辯,和,和,睦,睦的,12345678,有自信,猶,猶,豫,豫不決,87654321,有效率,缺,缺,乏,乏效率,87654321,悲觀的,樂,樂,觀,觀的,12345678,開放的,防,防,衛,衛的,87654321,資料來源,：,：李青芬,、,、李雅婷,、,、趙慕芬,合,合譯，1994，,組織行為,學,學,，6th,，,，華泰出,版,版。,計算你的LPC分,數,數,認 知,資,資,源,源,理,理 論,Hersey與Blanchard,情,情境理論,工作行為,關懷行為,告知式,（,telling,）,高,低,推銷式,（,selling,）,高,高,參與式,（,participating,）,低,高,授權式,（,delegating,）,低,低,部屬心智,預,預備（Readiness,）,）,情境領導,模,模式,高,低,R4,R3,R2,R1,中 等,被領導者的成熟度,成熟,不成熟,資料來源,：,：李青芬,、,、李雅婷,、,、趙慕芬,合,合譯，1994，,組織行為,學,學,，6th,，,，華泰出,版,版。,領導部,屬,屬交換模,式,式(LMX),主管,部屬A,部屬B,部屬C,部屬D,部屬E,部屬F,內團體,外團體,正式關係,信任,高度互動,非正式關係,路 徑, 目,標,標 理,論,論,路徑目,標,標理論,環境權變因素,工作結構,正式職權系統,工作團體,領導者行為：,指導式,支持性,參與式,成就取向,結果：,工作績效,工作滿足感,部屬權變因素,內外控,經驗,領悟力,資料來源,：,：李青芬,、,、李雅婷,、,、趙慕芬,合,合譯，1994，,組織行為,學,學,，6th,，,，華泰出,版,版。,路徑目,標,標理論的,假,假設,QR,CR,LI,ST,CP,GC,CO,SI,品質要求： 此決策的品質的重要的嗎？,認同要求： 部屬對此決策的認同程度是重要的嗎？,領導者的資訊：我有足夠的訊息來做一個高品質的決策嗎？,問題結構： 問題的結構清楚嗎？,認同的可能性：如果我自己做決策的話，我的部屬會接受嗎？,目標一致： 部屬解決此問題時，會以組織目標的達成為考量嗎？,部屬間的衝突：部屬之間對最後選擇的方案可能會有衝突嗎？,部屬的資訊： 部屬有足夠的資訊去做一個高品質的決策嗎？,Vroom-Yetton-Jago領導模,型,型,資料來源,：Vroom,V. H. &A. G. Jago,1988,TheNewLedership: ManagingParticipation inOrganizations, EnglewoodCliffs,NJ:PrenticeHall, pp.111-112.,AI,CII,AII,問題的陳述,Yes,CR,SI,SI,CO,GC,GC,GC,GC,CP,CP,ST,ST,CP,CP,CR,CR,LI,LI,CO,GII,GII,CII,CI,CII,AI,GII,High,Low,High,Low,Low,High,Yes,No,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,No,No,No,No,Yes,Yes,Yes,No,No,No,No,No,No,No,No,No,No,No,Vroom-Yetton-Jago領導模,型,型,資料來源,：Vroom,V. H. &A. G. Jago,1988,TheNewLedership: ManagingParticipation inOrganizations, EnglewoodCliffs,NJ:PrenticeHall, pp.111-112.,決策的技術品質重要程度為何？,1 2 3 4 5,不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要,品質要求：QR,修正後之領,導,導者參與,模,模式的情境,變,變數,讓部屬做決策是否很重要？,1 2 3 4 5,不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要,委任要求：CR,領導者的資訊：LI,你是否有足夠的資訊去做高品質的決策？,1 2 3 4 5,沒有 可能沒有 不確定 可能有 有,資料來源：,李,李青芬、李,雅,雅婷、趙慕,芬,芬合譯，1994，,組織行為學,，6th，,華,華泰出版。,問題結構：ST,問題有清楚的結構嗎？,1 2 3 4 5,沒有 可能沒有 不確定 可能有 有,如果你一向是自己做決策，那麼將來交給部屬去做，是不是理所當然？,1 2 3 4 5,不是 可能不是 不確定 可能是 是,委任的可能性：CP,目標一致性：GC,為了解決此問題，會讓部屬分擔組織目標的達成嗎？,1 2 3 4 5,不會 可能不會 不確定 可能會 會,資料來源：,李,李青芬、李,雅,雅婷、趙慕,芬,芬合譯，1994，,組織行為學,，6th，,華,華泰出版。,修正後之領,導,導者參與,模,模式的情境,變,變數(續),部屬的資訊：SI,部屬有足夠的資訊去做高品質的決策嗎？,1 2 3 4 5,沒有 可能沒有 不確定 可能有 有,存在部屬之間的衝突很多嗎？,1 2 3 4 5,不是 可能不是 不確定 可能是 是,部屬的衝突：CO,時間壓迫性：TC,時間力是否嚴重到足以限制你約束部屬？,1 5,不是 是,資料來源：,李,李青芬、李,雅,雅婷、趙慕,芬,芬合譯，1994，,組織行為學,，6th，,華,華泰出版。,修正後之領,導,導者參與,模,模式的情境,變,變數(續),動機時間：MT,對你而言，將決策時間控制在最小的範圍內是否很重要？,1 2 3 4 5,不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要,激勵發展：MD,對你而言，給予部屬極大的發展機會是否很重要？,1 2 3 4 5,不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要,地區的分散：GD,將散布各地的部屬集合起來的成本是否相當高？,1 5,不是 是,資料來源：,李,李青芬、李,雅,雅婷、趙慕,芬,芬合譯，1994，,組織行為學,，6th，,華,華泰出版。,修正後之領,導,導者參與,模,模式的情境,變,變數(續),魅力型領導,者,者的主要特,徵,徵,魅 力,領,領 導,理,理,論,論,1.,自信,。他們對自,己,己的判斷力,和,和能力有完,全,全的信心。,2.,願景,。亦即理想,化,化的目標，,使,使未來比現,況,況更好。若,理,理想化的目,標,標與現況的,差,差距愈大，,跟,跟隨者愈可,能,能將非凡的,遠,遠景歸因於,領,領導者。,3.,有清晰表達,該,該願景的能,力,力,。他們能澄,清,清該理想，,並,並以他人能,懂,懂字眼說明,該,該理想。這,顯,顯示了跟隨,者,者需要瞭解,遠,遠景，然後,以,以其為動機,。,。,4.,對理想堅信,不,不疑,。魅力型領,導,導者被認為,為,為了達成理,想,想目標，他(她)會強,烈,烈地承諾、,願,願意冒高度,風,風險、付出,高,高昂的代價,，,，及犧牲自,我,我。,5.,行為不落俗,套,套,。有領袖氣,質,質者會從事,一,一些被認為,新,新奇、非傳,統,統、反對規,範,範的行為。,當,當其成功時,，,，這些行為,會,會引起跟隨,者,者的驚訝與,讚,讚嘆。,6.,被認為是改,革,革的代言人,。魅力型領,導,導者被認為,是,是激進改革,的,的代理人，,而,而非保守的,現,現狀維持者,。,。,7.,對環境的敏,銳,銳度,。這些領導,者,者能對環境,所,所限制和改,革,革所需之資,源,源予以實際,的,的評估。,魅力型領導,者,者的主要特,徵,徵,資料來源：,李,李青芬、李,雅,雅婷、趙慕,芬,芬合譯，1994，,組織行為學,，6th，,華,華泰出版。,n,交易式領導者,：藉由角色的澄,清和工作的要求來建立目標之,方向,，並依此引導或激勵其部,屬的領導者,。,n,轉換式領導者,：會提供給部屬,個別地關懷及智力上的激勵,，,本身又擁有領袖魅力的領導,者,。,交易式與轉,換,換式領導,交易式領導者,權宜的獎賞：訂有努力即獎賞的合約，對良好績效予以獎賞，讚賞成就。,例外管理(積極的)：注視、找尋偏離規則和標準的活動，採取修正的措施。,例外管理(消極的)：只有在不符標準時才介入。,放任主義：放棄責任，避免做決策。,轉換式領導者,領袖魅力：提供理想和使命感，灌輸自尊心，獲取尊敬和信任。,啟示：溝通高度的期望，用象徵匯集努力，以簡單的方式表達重要的目標。,智力上的激勵：提升智慧、理性，和謹慎解決問題的能力。,賦予個別的關懷：給予個別的注意，對每個員工個別對待、訓練及勸告。,交易式和轉,換,換式領導者,之,之特徵,資料來源：,Bass,B. M., 1990, From Transactional toTransformational Leadership:Learning to Share the Vision,OrganizationalDynamics,p.20,AmericanManagementAssociation, New York.,有效追隨者,的,的特質,正面的期待,另,另一方的行,為,為或決策不,會,會有投機的,行,行動。,信 任 的,意,意 義,正直,(Integrity),誠實,、信實,能力,(Competence),技術及人際知識與,能力,一致,(Consistency),可信度、可預測,度,、判斷力佳,忠誠,(Loyalty),願意保護及顧及他,人的面子,開放,(Openness),願意自由分享想法,及資訊,信 任,的,的 構,面,面,阻礙基準信,任,任,(Deterrence-based Trust),基於害怕報,復,復,信 任 的,類,類 型,知識基準信,任,任,(Knowledge-based Trust),基於過去互,動,動的行為預,期,期,認同基準信,任,任,(Identification-based Trust),基,於了解對方,的,的意圖與欣,賞,賞對方的,希冀,1.,以身作則,2.,親臨現場,3.,傾聽與觀察,4.,傳播成功信念,5.,讓部屬發揮所長,6.,慶賀成功,7.,接受錯誤,8.,溝通,9.,重視每個個體,10.,給予一貫的支持和回饋,教練指導原,則,則,激勵理論,激勵保健理論,A,、激勵,1.,激勵的意義,2.,激勵過程,B,、早期激勵理論,1.,需求層級理論,2. X,理論與,Y,理論,3.,C,、當代激勵理論,1.,ERG,理論,2.,三需求理論,3.,認知評價理論,4,.,目標設定理論,5.,公平理論,6.,期望理論,D,、管理應用,激勵理論,n,願為組織目標努力付出的,意願,，但這意願受制於此,一努力是否能滿足個人的,某種需求,。,n,激勵過程,未滿足的狀態,、被剝奪的,狀態引發,tension,緊,張,、不均衡朝向均衡,，,減少,tension,。,何謂激勵？,激勵作用的,過,過程,需求未獲滿足,緊張壓力形成,驅動力,尋求滿足的行為,需求得到滿足,壓力減輕,資料來源：Stephen P.Robbins,“,“OrganizationalBehavior”, 6th, PrenticeHallInc,1992,管理者的人性假設,X,理論,：認為員工厭惡工,作,、推卸責任,Y,理論,：認為員工熱愛工,作,、主動承擔職,責,、自我監督,X理論與Y,理,理論,無不滿足,Herzberg觀點,激勵因子,保健因子,不滿足,滿足,無滿足,傳統觀點,滿足,不滿足,激勵-保,健,健理論,需求理論的,比,比較,自我實現,尊,嚴,愛,安,全,生,理,需求層級,理論,成,長,關,係,存,在,ERG,理論,內,在,社,會,外,在,晚近分類,TAT練習,計,計分標準(,一,一),以下是計分,標,標準：,成就需求是,指,指下列幾項,在,在故事中出,現,現：,1.故事提,到,到卓越的標,準,準，故事人,物,物希望在競,賽,賽中獲勝，,並,並且有達成,目,目標的涉入,。,。,2.,故事人物是,有,有獨特的成,就,就，例如：,藝,藝術創作。,3.故事人,物,物擁有長程,目,目標。,TAT練習,計,計分標準(,二,二),權力需求是,指,指下列幾項,在,在故事中出,現,現：,故事人物的,行,行為展現他,們,們的權力，,例,例如：攻擊,他,他人、威脅,、,、責備、犯,罪,罪等。,故事描述有,關,關於某人提,供,供幫助、支,持,持、建議、,支,支援給另一,人,人。,故事描述某,人,人試圖控制,別,別人。,故事人物試,圖,圖說服或影,響,響他人：與,人,人爭論，而,且,且並非希望,達,達成共識或,了,了解。,故事人物,試,試圖要讓,別,別人對他,有,有較佳的,印,印象。,故事人物,的,的行動帶,來,來對方強,烈,烈的正向,或,或負向的,情,情緒，例,如,如：快樂,、,、敬畏、,害,害怕、尊,敬,敬、嫉妒,等,等。,TAT練,習,習計分標,準,準(三),親和需求,是,是指下列,幾,幾項在故,事,事中出現,：,：,故事人物,關,關心到建,立,立維繫與,另,另一人的,正,正向情感,關,關係，例,如,如：朋友,友,友誼。夫,妻,妻關係、,親,親子關係,的,的計分必,須,須是提到,正,正向品質,的,的關係。,故事描述,某,某人喜歡,或,或被另一,人,人所喜歡,，,，或是原,本,本的關係,被,被破壞所,帶,帶來的難,過,過、受傷,。,。,故事提及,親,親和活動,，,，例如：,聚,聚餐、重,逢,逢、團圓,、,、團聚等,活,活動。,TAT練,習,習計分表,組員,A,組員,B,組員,C,其他,動機,故事一,故事二,故事三,故事四,故事五,故事六,總計,成就,權力,親和,成就,權力,親和,成就,權力,親和,成就,權力,親和,成就,權力,親和,成就,權力,親和,成就,權力,親和,成就,權力,親和,成就,權力,親和,成就,權力,親和,成就,權力,親和,成就,權力,親和,成就,權力,親和,成就,權力,親和,成就,權力,親和,成就,權力,親和,成就,權力,親和,成就,權力,親和,成就,權力,親和,成就,權力,親和,成就,權力,親和,三需求理,論,論,成就需求(Need for Achievement),權力需求(Need for Power),親和需求(Need for Affiliation),高成就需,求,求者與工,作,作的搭配,適度風險,高成就需求的人,喜歡工作可提供,個人職責,回饋,認知評價,理,理論,獎酬失敗,的,的原因,1.金錢,並,並非激勵,因,因子，無,法,法提高滿,意,意度。,2.造成,反,反效果，,員,員工產生,抗,抗拒、防,衛,衛心態。,3.員工,間,間的友誼,是,是犧牲者,。,。,4.有時,忽,忽略背後,真,真正的原,因,因。,5.有時,削,削弱風險,傾,傾向（risk-taking）。,6.有時,削,削弱樂趣,（,（interest）。,目標設定,理,理論,目標管理,策略性規劃,戰術性規劃,組織願景,部門、團隊與工作目標,受影響的個人與團隊的參與,執行計劃,完成與控制,績效評估,策略性目標,公平理論,比率的比較,知覺,不公平(認為自己的報酬偏低),公平,代表員工自己；,代表相關的其他人,注：,不公平(認為自已的報酬偏高),資料來源,：,：StephenP.Robbins,“,“OrganizationalBehavior”,6th,Prentice Hall Inc,1992,不公平的,反,反應,超額報酬,：罪咎感,按時計酬,增加數量,，提高品質,按件計酬,減少數量,，提高品質,偏低報酬,：忿怒感,按時計酬,降低數量,，或品質,按件計酬,提高數量,，降低品質,薪酬不公,平,平的影響,期望理論(一),期望理論(二),1.努力-績效,的,的關係,2.績效-酬償,的,的關係,3.酬償-目標,的,的關係,個體的努力,個體的績效,組織的酬償,個體的目標,1,2,3,資料來源,：,：StephenP.Robbins,“,“OrganizationalBehavior”,9th,Prentice Hall Inc,2001,變動薪給,制,制(VariablePayPrograms),員工薪給,的,的一部分,是,是根據組,織,織個人的,績,績效。,按件計酬(Piece-ratePayPlans),利潤分享(ProfitSharingPlans),技能基準,薪,薪給(Skill-based Pay Plans),彈性福利,制,制(FlexibleBenefits),員工根據,自,自己的需,求,求選擇福,利,利項目的,組,組合。,激勵,能力,機會,績效,績效 = f (激勵，能力，機會),績效之影,響,響模式,資料來源,：,：Adaptedform M.Blumberg and C.D.Pringle,“,“TheMissingOpportunityinOrganiztional Research:SomeImplications for aTheory of Work,Performance.,”,”AcademyofManagement Review, October 1982,p.565.,近代激勵,理,理論的整,合,合,高成就需求,機會,個體的努力,能力,客觀的績效評估制度,任務的複雜性,個體的績效,績效評估準則,增強作用,目標引導行為,組織的酬償,任務的複雜性,個體的目標,公平的比較,:,B,A,I,O,I,O,主要的需求,資料來源,：,：StephenP.Robbins,“,“OrganizationalBehavior”,6th,Prentice Hall Inc,1992,溝,通,通,A,、溝通的意義、功能與過程,1.,溝通的意義與功能,2.,溝通過程,B,、溝通網路的類型,1.,組織內的溝通管道,2.,溝通網路的種類,3.,非語言溝通,C,、有效的人際溝通,1.,有效溝通的要素,2.,溝通的障礙,3.,傾聽技巧,D,、相關議題,1.,績效管理,2.,跨文化溝通,3.,電子溝通,溝通,n,溝通的意義,：,意義的傳遞與理解,n,溝通的特性,共享的社會系統,連續的動態體系,包含語言與非語言溝通兩個部分,怎麼說與,說什麼同樣重,要,n,溝通的功能,控制,激勵,情感表達,資訊,溝通的意,義,義、特性,與,與功能,溝,通,通,過,過,程,程,來 源,接收者,編 碼,管 道,解 碼,訊息,訊息,訊息,訊息,回 饋,資,料,料,來,來,源,源,：,：StephenP.Robbins,“,“OrganizationalBehavior,”,”,6th,PrenticeHallInc,1992,傳,媒,媒,豐,豐,富,富,性,性(media,srichness),資,訊,訊,的,的,傳,傳,遞,遞,數,數,量,量,以,以,及,及,促,促,進,進,了,了,解,的,的,程,程,度,度,溝,通,通,過,過,程,程,雜,音,音(Noise),溝,通,通,過,過,程,程,的,的,干,干,擾,擾,l,向下溝通,（,Downward communication,）,溝通由較高階層流向較低階層,。,l,向上溝通,（,Upward communication,）,溝通由較低階層流向較高階層,。,l,側向溝通,（,Lateral communication,）,工作團體的成員之間,、相同層級的,經理人之間,，或任何同一層級的人,之間的溝通,。,組,織,織,溝,溝,通,通,的,的,方,方,向,向,性,性,三,種,種,常,常,見,見,的,的,小,小,團,團,體,體,網,網,路,路,資,料,料,來,來,源,源,：,：StephenP.Robbins,“,“OrganizationalBehavior,”,”,6th,PrenticeHallInc,1992,圈形,（,C,ircle,）,鏈形,（,Chain,）,全方位,(All-,Channel,）,Y,形,輪形,(Wheel),溝,通,通,網,網,路,路,的,的,種,種,類,類,非,語,語,言,言,溝,溝,通,通,訊,訊,息,息,的,的,影,影,響,響,文字7%,聲音38%,臉部表情和姿勢55%,資,料,料,來,來,源,源,：,：,不,不,用,用,開,開,口,口,的,的,溝,溝,通,通/,投,投,影,影,片,片3(p.3),重,複,複(Repeating),矛,盾,盾(Contradicting),替,代,代(Substituting),互,補,補(Complementing),強,調,調(Accenting),非,口,口,語,語,溝,溝,通,通,的,的,功,功,能,能,聲調變,化,化練習,1.這不完全,是,是我的,錯,錯。(,可,可能有,其,其他的,事,事是我,的,的錯。),2.這,不,不完全是我的,錯,錯。(,只,只有部,份,份是我,的,的錯。),3.這,不,不完全,是,是我的錯。(我沒,有,有過錯,，,，該怪,罪,罪的是,別,別人。),4.這,不,不完全,是,是我的錯。(雖,然,然我應,分,分擔小,小,小的責,任,任，但,你,你不能,責,責怪於,我,我。),資料來,源,源：不,用,用開口,的,的溝通/投影,片,片5(p.9),小團體,網,網路和,有,有效性,的,的標準,標準,網 路,鏈狀 輪狀 網狀,速度,準確性,領導人物的出現,員工的滿足感,中等,高,中等,中等,快,高,高,低,快,中等,無,高,資料來,源,源：StephenP.Robbins,“,“Organizational Behavior”,6th,PrenticeHall Inc,1992,l,開放,（,openness,）,l,同理,（,empathy,）,l,正向,（,positiveness,）,l,支持,（,supportiveness,）,l,平等,（,equality,）,有 效,溝,溝,通,通 的,要,要,素,素,信任對,方,方，願,意,意做自,我,我坦誠,，,，此時,此,此的感,受,受,避免作,評,評價，,站,站在對,方,方立場,著,著想,避免,我,我逮到,你,你了！,，,假,假如不,是,是因為,你,你！,開放心,胸,胸，避,免,免是,的,的可,是,是及,抹煞,觀,觀念看,法,法,對別,人,人正,向,向關,懷,懷，,彼,彼此,尊,尊重,有效,溝,溝通,應,應避,免,免(一),批評,論斷,或,或挑,剔,剔對,方,方，,如,如“,你,你的,毛,毛病,是,是,”,、,、“,你,你又,錯,錯了,”,”,標籤,給對,方,方一,些,些綽,號,號或,形,形容,，,，如,“,“你,真,真笨,”,”、,“,“馬,屁,屁精,”,”,診斷,偵察,和,和分,析,析對,方,方，,如,如“,我,我發,現,現你,的,的毛,病,病在,”,”,評價,以自,己,己的,價,價值,觀,觀來,支,支配,或,或控,制,制對,方,方，,如,如“,你,你表,現,現還,不,不錯,”,”、,“,“我,可,可以,做,做得,更,更好,”,”,命令,強迫,或,或迫,使,使他,人,人做,事,事，,如,如“,你,你最,好,好照,我,我的,話,話去,做,做,”,威脅,警告,或,或恐,嚇,嚇對,方,方，,如,如“,如,如果,你,你,，,我,我將,（,（如,何,何處,罰,罰）,”,”,有效,溝,溝通,應,應避,免,免(二),教訓,說教,或,或訓,誡,誡對,方,方，,如,如“,你,你不,應,應該,”,”、,“,“你,必,必須,”,”,過多,或,或不,適,適當,的,的問,題,題,連續,的,的問,句,句或,質,質問,勸告,以自,己,己片,斷,斷的,瞭,瞭解,或,或主,觀,觀的,經,經驗,給,給對,方,方意,見,見,轉移,如“,說,說到,我,我的,經,經驗,是,是,”,爭辯,找理,由,由與,對,對方,爭,爭論,或,或加,強,強解,釋,釋，,有,有時,是,是合,理,理化,的,的防,衛,衛,保證,安慰,對,對方,，,，但,對,對實,際,際問,題,題卻,無,無助,益,益,l,訊息篩選,（,Filtering,）,l,選擇知覺,（,Selection Perception,）,l,防衛心態,（,Defensiveness,）,l,語言詮釋,（,Language,）,溝,通,通,障,障,礙,礙,（,1,）專注技巧,姿勢的投入,適宜的身體移動,目光接觸,不受干擾的環境,心理上的注意,（,2,）跟進技巧,開放式的引導,簡短的鼓勵,偶爾的問句,注意的沈默,傾,聽,聽,技,技,巧,巧（,一,一）,（,3,）反映技巧,重述,改句,反映情感,（緒）,反映想法,（,4,）讀人如讀書,肢體語言,非語言是情感的語言,讀肢體的語言的原則,情感回饋,傾,聽,聽,技,技,巧,巧（,二,二）,評核,(Evaluation),發展,(Development),360,度回,饋,饋,績效,管,管理,步驟一,：請憑第一印象,，用五,、六個字,，一種動物,，一種樂器,，以及,一種食物形容你自己,。必須迅速作答,，並且將你的答案填入,下表中的第一欄,自己,用五,、六個字,形容自己,用一種動物,形容自己,用一種樂器,形容自己,用一種食物,形容自己,人際,知,知覺,練,練習,（,（一,）,）,人際,知,知覺,練,練習,（,（二,）,）,步驟二,：分成小組,，請用,5,分鐘時間就你對每位小組成員的印象,，用,五,、六個字,，一種動物,，一種樂器,，以及一種食物形容他,。然,後,，請將你的答案分別填入表中的欄位裡,。,自己,組員,A,組員,B,組員,C,組員,D,組員,E,用五,、六個字,形容自己,用一種動物,形容自己,用一種樂器,形容自己,用一種食物,形容自己,人際,知,知覺,練,練習,（,（三,）,）,步驟三,：小組分享,。就每位小組組員,，請輪流分享對於此位組員的知,覺,。並將別人對你的描述依序填入以下的表中,。,自己,組員,A,如何,看自己,組員,B,如何,看自己,組員,C,如何,看自己,組員,D,如何,看自己,組員,E,如何,看自己,用五,、六個字,形容自己,用一種動物,形容自己,用一種樂器,形容自己,用一種食物,形容自己,周哈,理,理窗(TheJohariWindow),自,我,揭,露,自己知道,自己不知道,別人知道,別人不知道,開放我,(,Open,Self,),背脊我,(Blind Self),隱藏我,(Hidden Self),未知我,(Unknown Self),回,饋,周哈,理,理窗,討,討論,根據以上的結果,，討論以下的問題,：,1.,哪些項目是屬於,開放我,，也就是自己知,道,，而且別人也知道的部分？,2.,哪些項目是屬於,隱藏我,，也就是自己知,道,，而別人卻不知道的部分？,3.,哪些項目是屬於,背脊我,，也就是別人知,道,，而自己卻不知道的部分？,4.,這些結果對你個人的涵意為何？是否你要,透過回饋或自我揭露,，提高,開放我,的部,分？,
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