2022年KPI指标与绩效考核管理教材

99,单击以编辑母版标题样式,单击以编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,99,绩效管理,指标体系设计的三个难点,考核什么方法问题；,关键业绩和非关键业绩的问题；,短期利益和长期利益的问题；,短期考核和长期考核的问题；,以事实为评价还是以感觉为评价的问题；,推行的问题；,战略问题；,与奖金挂钩的问题；,指标体系设计的三个难点,怎样让大家接受认识的问题；,文化问题；,经理人的素质与认识；,“考核是枷锁”；,指标体系设计的三个难点,怎么操作才好管理基础问题；,信息系统问题；,信息提供问题；,报表系统与财务系统；,计量仪表问题；,您用的是何种绩效管理的方法？,模糊感觉判断法 德能勤绩；,问题事件检验法 对事件的评价；,工作事件检查法对事件的评价；,行为锚定法根据工作行为评价；,配对排序法两个两个比较；,强行排序法；,360度评估法；,工作标准考核法工作标准有无达到；,法关键业绩指标考核；,述职报告考核法；,行为与结果的争论；,目标与指标,什么是目标？目标的定义：想要达到的目的和境界,我们的战略目标是做世界级企业！,时间轴,时间轴,设想阶段,方向性目标是,一个推进的区域,什么是世界级企业呢？,我们的目标是发财,时间轴,时间轴,设想阶段,什么是发财呢？,什么是指标？,指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具,衡量,递进程度,形容和限定,指标具有极性；,指标是可以进行分解的；,某企业的考核指标；,存在两种类型的目标,宏观目标；,具体目标；,目标与任务,某企业的考核案例；,“保证完成任务”还是“保证完成目标”；,目标与任务的区别,有时常常把任务当作目标，以为任务完成，目标就达到了，实际并非如此。,由于初次设定任务的不确定性以及环境的变化，任务不一定支持目标实现。,目标与任务的区别,比较,因素,目标,任务,只见任务不见目标容易犯的错误,基本,内容,要求到达的点位，未来工作成果的标准,若干具体内容的工作，一些行动、具体的事项,以为做完一件事就可以了，而不管完成的结果如何，是否符合要求,工作周期,开始时,指明工作、行动的方向,明确任务的事项和步骤,限定只做这个任务、只按这种方法做事上，忽视了别的方法和思路,工作周期,过程中,指明方向，并可衡量目前距离终点有多远,按程序和步骤工作，并不管这个任务以外的其它事,即便形势发生了变化，也不管不问，“埋头拉车不看路”，常常误事,工作周期结束时,作为标准，检查终点达到这个标准的程度,原计划的工作做完后，就结束，并不关心是否达到要求,任务完成，但不一定达到最初要求的目标。时间耽误了，目标没达到,指标的类型,财务指标与非财务指标；,超前指标与滞后指标；,定量指标与定性指标；,时点指标与时期指标；,内部指标与外部指标；,总量指标与相对指标；,平均指标与标志变异指标；,短周期指标与长周期指标；,结果指标与过程策略指标；工作计划类指标；,指标选择的纬度,1、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作绩效的程度。,2、成本：可以低成本的获得数据。,3、区分度：表现区别出员工间的差距。,绩效指标体系设计的原则,与公司的战略与年度经营计划相一致原则；,设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。,绩效指标体系设计的原则,重点突出原则；,员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。,绩效指标体系设计的原则,可行性原则；,关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。,绩效指标体系设计的原则,充分沟通原则；,在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。,绩效指标体系设计的原则,激励原则与公正原则；,要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。,绩效指标体系设计的原则,职位特色原则；,与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。,绩效指标体系设计的原则,综合平衡原则；,绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。,责任会计考核与价值树,职位说明书找指标与责任会计考核,我们公司从每个员工的职位说明书中寻找考核指标，我们用的是法；,责任会计考核；,价值树法,杜邦财务模型,投资报酬率=,=,净利润,股东权益,净利润,销售总额,销售总额,总资产,总资产,股东权益,对应要素 资产周转率 销售利润率 财务杠杆倍数,价值树案例,价值树 操作的步骤,第一步：开发业务“价值树”,“价值”树,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理,第四步：确定目标,影响巨大的“关键业绩指标”,对效益敏感性高,与国内基准相比有相当大变化的潜在能力,落实到人的“关键业绩指标”,总裁,经营副,总裁,经营副,总裁,部门,经理,具体指标,00 01 02,鱼骨图与头脑风暴,鱼骨图与头脑风暴法,头脑风暴法,所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。,鱼骨图,所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。,治病的行动策略,烟酒,减肥,吃药,生活习惯,治好病,定时吃药,早睡,晚上不要吃饱,饭后散步,进行户外运动,减少饮酒,少吃油腻食品,晚上不喝茶,减少吸烟,合理安排工作,治病的鱼骨图,烟酒,减肥,吃药,生活习惯,治好病,没有定时吃药的次数,体重,每天按时12点之前睡觉,每天晚上只吃水果，不吃饱的次数,饭后要散步15分钟,每周进行户外运动的时间,饮酒的量,吃油腻食品甜的食品的次数,晚上喝茶的次数,抽烟的根数,白天安排工作不合理的次数,肝功能,肝功能指标,图二,找到的几种思路,关键结果领域法,要做到什么,必须在哪些方面取得成绩？,成果分为哪几个方面？,目标由哪几个结果构成的？,站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？,把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了,短板,什么最需要就做什么,什么能够促使我们成功？,影响成功的因素是什么？,我的短板是什么？,我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？,把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。,策略,怎么实现自己的目标？,实现目标的策略是什么，方针是什么？,按什么方法和思路去工作？,首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？,为什么要这么干，先订出方法和思路。,工作板块,我现在的工作分哪几部分？,在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？,按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？,业务工作分哪几个板块，主要的是什么？,做好这几个方面的事，我们就成功了。,鱼骨图在部门中的运用,某公司采购部的鱼骨图;,某公司质量管理部门的鱼骨图;,某公司各个部门的鱼骨图；,平衡计分卡,“山娃”族的循环,放羊赚钱娶媳妇！,娶来媳妇好生娃！,娃哎，长大了要会放羊啊！,放羊、放羊、放羊！,平衡计分卡模型,战略,目标,顾客角度,顾客如何看待我们？,股东角度,投资者的看法？,内部角度,我们要在哪些方面做得好？,学习创新,我们能否提升并创造价值?,新产品,客户成功,伙伴关系,目标测评,内部流程,技术开发,质量控制,目标测评,收入增长,成本降低,利润提高,员工技能和,创造性,员工满意度,技能培训,目标测评,目标测评,构建循环,4月,5月,6月,7月,3月,2月,七月财务成果的来源,F2,F3,F4,F5,F6,F7,C3,C4,C5,C6,C7,I2,I3,I4,I5,I6,I7,L3,L4,L5,L6,L7,图,例,原位直接发展产生,支撑、推动关系,板块内发展剖面,支撑推,动剖面,同等时间剖面,切刀，观察剖面,绩效发展循环推动成长,发展与成长,发 展 成 长 过 程,学习,发展成长过程是一个柱体，它分四块，每一块顺序推动旁边那块的发展，形成一个上升的绩效发展循环。,学习,财务,内部,顾客,财务,内部,顾客,财务,顾客,绩效考核指标设定（样稿）总裁办,指标,维度,指标名称,目标,权重,与公司的,相关度,指标特性,数据来源,可控性,可衡量性,简明性,财 务,各类实际发生费用与预算的差异率,20%,财务报表,客 户,内部客户满意度,10%,满意度调查表,内 部,流 程,总裁满意度,30%,总裁评估,重大工作推进及工作报告及时性,20%,绩效管理委员会通过审核工作记录评定,员工学习成长,员工满意度,10%,员工满意度调查表,人均培训时间,10%,部门培训记录表,备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记录。,被考核部门,负责人签字：,日,期,上一级部门,负责人签字：,日,期,与战略,发展战略,战略是长远目标和达到长远目标的规划。,战略要解决目标是什么和在通往目标的路上，是越过、穿过还是绕过前进中的障碍。,战略还要解决，在行动过程中是如何安排力量和节奏，如何做每一个当前的事，才是最有效率的。,发展战略,起点,终点,越过障碍,各种可能的障碍,行动路径,穿过障碍,使命、愿景,战略目标,穿过障碍,战略,结构化了的,积极的,发展因素,（）,战略与范围的关系,防止拖后腿，并需要另外促进的点（）,例,战略与表述行动的方式不同,引进人才,提高收入,占领优质渠道,加强渠道管理,积极参加展会,提高品牌知名度,培训和开发,增加利润,学习与创新角度,内部角度,顾客角度,股东角度,什么是战略地图,战略目标、发展路径、方式；,地图路径座标,战略主题就是各个每个角度内部详细的目标；,战略地图的每个主题都是相互支撑的；,战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系！,某连锁机构的战略地图,提升投资者价值,财务角度,客户角度,内部角度,学习角度,增加品牌价值,增加加盟收入,增加直接营,店收入,增加加盟,店收入,保护加盟门槛,提高价值,感受,建立品牌文,化,保障品控,加速新花色、新,产品研发,保障支持与服务,加强加盟管理,提升人力,供给与训练,加强员工培训,不断创新,保障新店,开张质量,平衡计分卡只有四个角度吗？,投资公司的平衡计分卡是什么？,农垦的平衡计分卡是什么？,“这是一种模式，但绝对不是唯一的模式”,是按照什么计划来建立,基于长期规划与战略来建立？,是基于短期计划来建立？,战略地图(1),引进人才,提高收入,加强激励机制,优化流程制度,生产运作顺畅,科技创新,培训和开发,增加利润,降低成本,优化人才素质,优化创新,组织运作,企业收获,战略地图(2),引进人才,提高收入,提高销售效能,加强激励机制,优化流程制度,生产运作顺畅,科技创新,培训和开发,增加利润,降低成本,优化人才素质,优化创新,组织运作,企业收获,战略地图(3),引进人才,提高收入,提高销售效能,加强激励机制,优化流程制度,生产运作顺畅,获得政策/项目/市场,政府公关,科技创新,培训和开发,增加利润,降低成本,优化人才素质,优化创新,组织运作,企业收获,战略地图(4),引进人才,提高收入,提高销售效能,加强激励机制,优化流程制度,生产运作顺畅,获得政策/项目/市场,政府公关内引外联,科技创新,培训和开发,增加利润,降低成本费用,优化人才素质,优化创新,组织运作,企业收获,提高顾客满意度,提高认知美誉度,扩展知名度,外部看法,战略地图说明,板块,战略主题,战略主题说明,财务,股东价值,提高股东价值，利润增长70% ，提高人均产出；,销售增长,销售收入增长40%以上；,海外销售增长,海外部销售达到2000万；,降低成本,控制各项费用，降低物料成本；,顾客,渠道变革,以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。,擦亮品牌,以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里“老化、消沉”的品牌形象，创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新品牌形象 ；,客户变革,以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区 ，发展一批有持续生命力的顾客；,内部,新品竞争力,开发新产品28大系列66款 ，提升燃气具产品对市场的领导地位；,公共关系建设,恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外部环境；,产能利用,要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。,战略地图说明,板块,战略主题,战略主题说明,内部,按时交货,按期交货，对销售提供支持；,质量保障,产成品抽检合格率超过98；,加强售后服务,抓好售后服务，提升公司的品牌形象；,市场研究,加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。 加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供决策支持。,学习与创新,团队建设,加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才 。加强员工培训,绩效管理推进,公司将全面导入体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效 。,战略地图分解矩阵,05年战略目标,行政中心,研发中心,生产部,质量管理部,海外事业部,物流中心,财务部,销售部,市场部,售后服务部,大客户部,太阳能事业部,股东价值,降低成本,海外销售增长,销售增长,经销商队伍建设,客户变革,擦亮品牌,新产品生命力,公共关系建设,产能利用,按时交货,质量保障,市场研究,售后服务,队伍建设,绩效管理推进,合计,行政中心指标识别表,维度,目标,指标,指标值,财务,降低成本,管理费用,按照预算控制,顾客,内部,公共关系建设,负面新闻曝光的次数,0次,正面软文再不同媒体发表的次数,全年在主流媒体上不少于100次;,申请到的资金额度;,500万;,是否评到名牌;,获得名牌,学习与创新,队伍建设,人均培训时间,干部不少于70小时,万家乐学院干部合格率,干部合格率达90%,核心员工流失率;,少于2%,绩效管理推进,各部门考核指标覆盖率,每个部门都有可以操作的定量与定性指标,成本意识,显性业绩角度,客户,角度,项目管理角度,研习创新角度,化研院科研项目战略地图,项目,显性业绩,项目成果,要求,项目外,成果要求,项目滚动,发展,顾客服,务满意,绩效记录,及考评,项目管理,难点新点,异点管理,预研准备,信息收集,延伸科,研工作,成本控制,图8-2 部门平衡计分卡模型,技能提高,学习培训,业务创新,战略与目标,职能角度,必须做好哪些方面工作？,上级角度,设立部门这阶段主要做什么？,绩效管理角度,保证和保持绩效要做到什么？,学习创新,要提升哪些能力以迎接挑战?,目标测评,第一位的,显性绩效,目标测评,工作标准,流程协作,难点重点弱点,目标测评,流程优化,管理改善,工作管理,目标测评,图8-3 岗位平衡计分卡模型,战略与目标,岗位角度,必须做好哪些方面工作？,上级角度,聘用你主要是做什么的？,绩效支撑角度,保证和保持绩效要做到什么？,在岗发展角度,我要提高哪些才能得心应手?,第一位的,显性绩效,目标测评,技能提高,学习计划完成,利用资源成长,目标测评,素质态度,技能应用,工作管理,目标测评,工作水准,流程协作,执行过程,目标测评,直接映射、传递、分解关系,直接关联或为一部分相同,隐含关联或一定程度关联,图例,注解,职位,各级组织主体,及管理体制,战略,传递,目标,分解,化研院整体绩效管理体系,角色,部门,项目,科技管理,科研成果及,成本管理,化研院,3,3,2,2,1,1,指标如何分解？,指标分解的原则,下级必须是达成上级的必要条件,下级必须是达成上级的充分条件,最大利润,单位利润,上一级,下一级,分解的二种方法：,驱动因素分解,责任人员分解,资产周转,构成,存货周转分解,第三级,第四级,订货,配货,积压处理,人员,1,人员,2,人员,3,人员,4,第五级,第六级,驱动因素分解,分解的两种方法,上下级之间的关系,关系密切型：一级二级（*）二级（*）；,不太密切型：一级二级（*）二级（*）；,逻辑关系型。,可视化,可量化,可明确衡量对上级指标的影响,分解的三种境界,驱动因素,目标值,上下级指标的函数关系,指标的分解,步骤：,寻找评价成功因素的衡量指标,寻找下一层支持因素的衡量指标,判断下一层次支撑因素是否为上一层因素的充分必要条件,寻找衡量指标的责任人,指标分解的注意点指标的意义,每个指标都应该是有意义的，这个意义可以体现为；,针对公司的具体情况的意义；,目的明确，本身具有操作性的意义；,指标分解的注意点策略,所谓策略要与公司的行动计划相关；,行动计划可能有多种方案，选择最适合的策略，制订指标；,行动计划是变化的，当行动计划变化时，指标也进行相应的变化；,当一个策略或者计划跨越了很多考核周期的时候，可以将计划分解成若干段，设置目标；,指标分解的注意点责任人问题,每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。,有些相关的指标，如果由不同的人负责，会相互影响。如果是出于分权的考虑，可以由不同的人负责，如果不是出于分权的考虑，可以由同一个人负责；,当指标不能落实到具体的个人的时候，出现很多人相关的情况：,1、有些衡量指标虽然可以由很多人负责，但对于其中的一些人来说，不是重点，就不能作为他的来进行衡量 ；,2、如果有些指标是由很多人负责，说明组织结构设置存在问题，但是由于组织结构的形成有其历史原因，可以分开；,3、当每个人都对该指标有影响，任何一个人都无法单独负责的时候，可以采取轮流负责；,他们的为什么有这么大的区别？,财务部经理的考核指标 财务经理的考核指标,市场部经理的考核指标 市场部经理的考核指标,指标的定义,富商的儿子；,设备利用率可以超过100嘛？,离婚率有那么高吗？,行业的排行榜；,烦恼的经理；,政府的考核指标；,麻烦的跑冒滴漏率；,他们怎么对不上？（套、件）,我们要对指标进行定义,定义,项目,定义,意义,KPI,的名称,KPI,的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级；,让人明白,KPI,大概的范围与性质。,KPI,的定义,KPI,的定义就是对,KPI,的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。,在,KPI,名称的基础上，对,KPI,进行更为明确的规定，让人理解,KPI,的内容。,KPI,的目的,描述出为什么要制订该,KPI,。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障与服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。,为什么要该指标，不要该指标可以吗？,KPI,的计算公式,如何计算该,KPI,，如：总资产周转率销售额,/,（年初的总资产年末总资产）,/2,在具体的操作中，如何计算该,KPI,，确计算方法，避免产生歧异。,定义,KPI,的指标极性,KPI,的指标性质是通过,KPI,的计算公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率的性质是越高越好。差错率是越少越好。,初步说明指标刻度的指向性。,KPI,的计分方法,通过公式将,KPI,计算出来后，如果转换为被考核者的分数。如：销售增长率，,30,为,100,分，,20,以下包括,20,以下为,0,分，采用插值法。,将,KPI,转变为被考核者的分数，说明,KPI,数值达到什么程度，被考核者可以得到什么样的分数。,KPI,的信息提供者,KPI,以事实为基础，所以，,KPI,需要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大质量事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者应该是品管部。,如果没有信息的提供者，,KPI,就得到到真实的数据，就不可能进行衡量好坏差异程度。,KPI,的责任人,承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。,明确谁应该承担该指标，为该指标的结果出色做贡献。,定义,KPI,的检查频率,KPI,的检查频率，也就是是该指标所指内容的管理周期。在众多,KPI,指标中，不同,KPI,有不同的周期，即使是相同的指标，在不同的公司，不同的行业中，其管理、检查与考核的频率与周期也是不同的。如：大型机械设备的销售，销售额可能要在年度或者半年度进行考核，而对于商业企业来说，可能每天每周都需要检查数据。,指标的性不同，设置检查频率，对于正确的考核与检查非常重要。,KPI,的计分单位,计分单位是值,KPI,是用什么样的单位来计算分数。如：，率，次数，等级等。,目标如何制订？,为什么不愿意设置更高的目标,领导定目标的难堪；,下属实现不了目标领导难堪；,新上任的人定了更高的目标等于暗示以前的领导无能；,害怕被下属拒绝，无法拉拢下属；,领导者的信心问题；,下属定目标的难堪；,找借口，要资源；,推脱是别的部门的责任；,人性的角度,非正式组织的存在；,怕以后会提出更高的目标；,管理机制的角度,相关的部门没有相应的要求；,没有足够的激励；,目标的制订,原则；,历史资料积累；,现实情况预测分析；,标竿学习；,联合基数确定法,情景剧；,指标的计分方式,常用的计分方法,比率法；,非此即彼法；,说明法；,层差法；,下面几个指标的计分方式有什么问题,指标名称,权重,加减分的方式,一般安全事故发生的次数,10,出现一次扣一分,打假的次数,20,年度内必须完成5次，每少一次扣4分,挖潜金额数400万,40,每少100万扣10分，每多100万加10分；,专卖店的数量:800个+ / -780个,10,(实际开店数-目标下限）（目标上限-目标下限）10,指标的组合方式,指标的组合方式,编号,指标名称,权重,W,i,（,%,）,达成情况,评价分类及得分（标准）,S,i,加权得分,W,i,S,i,A,（,120,）,B,（,110,）,C,（,100,）,D,（,90,）,E,（,80,）,1,2,3,4,5,6,员工,KPI,评价结果,评价总得分,X,员工,KPI,=W,i,S,i,评价分类对应的得分区间,115X120,105X,115,95X,105,85X,95,X,85,-,评价分类,直接领导,签名,/,日期,相关领导,签名,/,日期,隔级领导,签名,/,日期,员工签名,/,日期,指标之间如何组合？,怎样评估布匹的质量呢？,1、布匹的重量越轻越好；,2、布匹的柔韧性越强越好；,3、布匹的着色度泡水,指标与指标组合,叠加型的组合；,缺一不可的组合；A*B*C,混合型的组合；()*C,特殊的类型（)*,主基二元类型（)C()D（0）,考核的周期问题,考核的周期问题,频率太高的问题；,频率太低的问题；,年度成绩是季度成绩的加总嘛？,长周期成绩与短周期成绩的关系是什么呢？,考核的周期问题,短指标与长指标；,业务类型与考核周期；,不同的职务职能类型；,不同的管理层次；,反思,只有关键业绩指标就可以了吗？,指标多了操作性不好怎么办？,财务经理应该如何评价？,什么是主基二元法？,第7集,基础指标,不奖不罚区,处罚,奖励,工作职责基本要求,要求不断改进,主要指标奖励区,基础指标处罚区,主基二元法的管理思想；,主要绩效与基础绩效之间的逻辑管理；,主要绩效与基础绩效的管理方法；,主要绩效与基础绩效的计分方法；,个人成长与主基二元法,第7集,员工个人成长除了完成工作职责范围内的工作(在此称维持性工作)之外，还需要不断去完成一些自我发展的工作（在此称发展性工作）。,维持性工作区域,发展性工作区域,发展性工作区域,个人发展,个人发展,现状,维持,与薪酬,与薪酬挂钩中注意的问题,为什么没有君子国；,李广为什么难封？,陈纳德的绩效奖金；,戚继光的军规与韦尔其的奖金分配；,三个平衡；,顾问公司的绩效奖金；,韩信为什么不来与绩效工资分配的周期问题；,绩效工资的比重问题；,推行的条件与时机,大多数企业变革失败的原因,过于自满；,独木难支；,对变革的愿景传播不足；,独木难支；,没有扫清变革的障碍；,没有步步为营；,过早的宣告胜利；,忽略了将变革融入企业文化；,没有科学合理的程序；,低估了愿景的力量；,没有科学的方式方法；,变革失败导致的后果,变革遭置疑；,战略落实不了；,士气低落；,再次的变革更加困难；,改革派生存艰难；,