卓越绩效模式全景实战特训-学员版

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,卓越绩效模式全景实战特训,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,卓越绩效模式全景实战特训,主讲：田俊雄,时间：,2013,年,05,月,30,日,-31,日,中国金蓝盟公司,第一篇,卓越绩效基础篇,第一篇：卓越绩效基础篇,单元一：绩效基本概念的认知,单元二：绩效的横向分类和纵向分类,单元三：绩效考核的模式和内容,单元四：绩效管理的定义与循环,单元五：绩效考核与绩效管理的区别,单元六：绩效考核的组织建设与分工,课程大纲,：个人、团队或组织在实现组织目标方面的贡献，分为任务绩效和周边绩效,绩效：对组织显在的贡献,绩效：对组织潜在的贡献,定义：纳入考评的绩效,单元一：绩效基本概念的认知,绩效基础概念认知,第一篇：卓越绩效基础篇,单元一：绩效基本概念的认知,单元二：绩效的横向分类和纵向分类,单元三：绩效考核的模式和内容,单元四：绩效管理的定义与循环,单元五：绩效考核与绩效管理的区别,单元六：绩效考核的组织建设与分工,课程大纲,（团队知识，技能,&,才干）,（人力资源,/,技术,/,组织结构资源）,（方式,/,方法）,（共享价值观、信念、态度和行为）,（团队合作）,利润率；客户满意程度；市场份额,结果：数量、,质量,生产率；收益率,投入,转换（过程）,产 出,绩效,绩效,绩效,（知识，技能,&,才干）,个人素质,团队素质,组织核心素质,个人行为,人际间行为,组织文化,个人绩效,组织绩效,团队绩效,第一篇：卓越绩效基础篇,单元一：绩效基本概念的认知,单元二：绩效的横向分类和纵向分类,单元三：绩效考核的模式和内容,单元四：绩效管理的定义与循环,单元五：绩效考核与绩效管理的区别,单元六：绩效考核的组织建设与分工,课程大纲,1.,基于,导向的绩效考核：,KCI(,素质,),2.,基于,导向的绩效考核：,GS(,过程,),3.,基于,导向的绩效考核：,KPI(,结果,),绩效考核模式内容,单元三：绩效考核的模式和内容,第一篇：卓越绩效基础篇,单元一：绩效基本概念的认知,单元二：绩效的横向分类和纵向分类,单元三：绩效考核的模式和内容,单元四：绩效管理的定义与循环,单元五：绩效考核与绩效管理的区别,单元六：绩效考核的组织建设与分工,课程大纲,绩效,管理,定义：指为了达到企业的目标，通过持续开放的沟通过程，由,此形成企业目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出,有利于的系统行为。,注意事项,强调,（绩效管理的过程就是员工和管理人员,持续不断沟通的过程）,。,强调,（,绩效管理活动包括五个基本环节，即,绩效,计划、,绩效,实施、,绩效,评估、,绩效,反馈,面谈,和,绩,效结果,应用,）,。,单元四：绩效管理的定义和循环,第一篇：卓越绩效基础篇,单元一：绩效基本概念的认知,单元二：绩效的横向分类和纵向分类,单元三：绩效考核的模式和内容,单元四：绩效管理的定义与循环,单元五：绩效考核与绩效管理的区别,单元六：绩效考核的组织建设与分工,课程大纲,第一篇：卓越绩效基础篇,单元一：绩效基本概念的认知,单元二：绩效的横向分类和纵向分类,单元三：绩效考核的模式和内容,单元四：绩效管理的定义与循环,单元五：绩效考核与绩效管理的区别,单元六：绩效考核的组织建设与分工,课程大纲,考核,组织,机构,考核委员会,考核办公室,各部门负责人,单元六：绩效考核的组织建设与分工,第二篇,指标体系建立篇,第二篇：指标体系建立篇,单元一：目标、目的、标准、指标和职责的区别,单元二：关键绩效指标,(KPI),的定义和分类,单元三：企业级,KPI,提炼的二个方法,单元四：如何通过职责分析法提炼岗位,KPI,单元五：如何定义,KPI,的指标,单元六：如何确定,KPI,的权重,单元七：如何设计,KPI,的评分标准,课程大纲,2.,：明确可衡量的方向（目标,=,指标,+,目标值）,目标等相关术语别区,1.,：努力的方向,3.,：可以衡量的尺度,4.,：如何衡量目标是否实现,5.,：表达应该做什么,单元一：目标、目的、指标、职责和标准的区别,第二篇：指标体系建立篇,单元一：目标、目的、标准、指标和职责的区别,单元二：关键绩效指标,(KPI),的定义和分类,单元三：企业级,KPI,提炼的二个方法,单元四：如何通过职责分析法提炼岗位,KPI,单元五：如何定义,KPI,的指标,单元六：如何确定,KPI,的权重,单元七：如何设计,KPI,的评分标准,课程大纲,关键绩效指标,KPI,：,Key Performance Indication,KPI,是什么：通俗说，,KPI,就是衡量职责,/,流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用,数据表现出来的。,单元二：,KPI,的定义与分类,关键绩效指标,KPI,：,Key Performance Indication,KPI,是什么：是用来反映组织关键成功要素的,的衡量工具。,单元二：,KPI,的定义与分类,1.,指标,（例如：,销售收入、产量、客户拜访数量等）,K,P,I,指标的分类,2.,指标,（例如：,交货及时率、接待准点率、库存周转率等,）,3.,指标,（例如：,产品合格率、顾客满意度、设备完好率等,）,4.,指标,（例如：,预算达成率、损耗率、成本降低目标成率等,）,单元二：,KPI,的定义与分类,第二篇：指标体系建立篇,单元一：目标、目的、标准、指标和职责的区别,单元二：关键绩效指标,(KPI),的定义和分类,单元三：企业级,KPI,提炼的二个方法,单元四：如何通过职责分析法提炼岗位,KPI,单元五：如何定义,KPI,的指标,单元六：如何确定,KPI,的权重,单元七：如何设计,KPI,的评分标准,课程大纲,德鲁克七大业务重点领域,平衡计分卡（,BSC,）,单元三：企业级,KPI,提炼的二种方法,企业七大业务重点领域,技术创新,市场领先,产品品质,人员配备,客户服务,利润增长,IT,单元三：企业级,KPI,提炼的二种方法,BSC,的基本形式,目标,评估,计划,目标,评估,计划,内部提高才能保证财务成功,目标,评估,计划,目标,评估,计划,保证内部管理的提高,保证客户实现能力的提高,客户实现才能保证财务成功,战略目标体系,第二篇：指标体系建立篇,单元一：目标、目的、标准、指标和职责的区别,单元二：关键绩效指标,(KPI),的定义和分类,单元三：企业级,KPI,提炼的二个方法,单元四：如何通过职责分析法提炼岗位,KPI,单元五：如何定义,KPI,的指标,单元六：如何确定,KPI,的权重,单元七：如何设计,KPI,的评分标准,课程大纲,1.,明确岗位职责,2.,分析职责的产出,/,顾客需求、提炼可衡量指标,3.,筛选岗位,KPI,单元四：如何通过职责分析法提炼岗位,KPI,第二篇：指标体系建立篇,单元一：目标、目的、标准、指标和职责的区别,单元二：关键绩效指标,(KPI),的定义和分类,单元三：企业级,KPI,提炼的二个方法,单元四：如何通过职责分析法提炼岗位,KPI,单元五：如何定义,KPI,的指标,单元六：如何确定,KPI,的权重,单元七：如何设计,KPI,的评分标准,课程大纲,只有对考核指标定义清楚、界定清楚，才能知道考核什么内容,考核指标的定义包括指标定义及指标计算公式,指标定义的最终目标是确保指标不产生歧义，考核是不扯皮,考核指标,指标定义,指标公式,人均招聘成本,每位录用员工的平均直接招聘成本支出。直接招聘成本包括招聘差旅费、网络费、现场招聘费等费用,人均招聘成本,=,直接招聘成本,/,录用人数，直接招聘成本,=,招聘差旅费,+,网络费,+,现场招聘费,指标定义，部分需要进一步明确定义里面的内容,指标公式：部分需要进一步明确子公式,单元五：如何定义考核指标,第二篇：指标体系建立篇,单元一：目标、目的、标准、指标和职责的区别,单元二：关键绩效指标,(KPI),的定义和分类,单元三：企业级,KPI,提炼的二个方法,单元四：如何通过职责分析法提炼岗位,KPI,单元五：如何定义,KPI,的指标,单元六：如何确定,KPI,的权重,单元七：如何设计,KPI,的评分标准,课程大纲,5,4,3,2,1,上级重视度,主管平日非常重视此项目，经常提起,常提及此,工作,偶尔会要求,相当少要求,从未提起此项作业,是否表现,业绩,认为此工作做好，可完全表现本单位之绩效,可适度表现本单位绩效,普通,有一点点的表现,完全不担心,本身担心度,此作业及评价项目自己相当担心做不好,会担心做,不好,普通,偶尔才想起此事，不大担心,完全不担心,发生频率,频率很高，每日发生,每月发生,1-3,次,每月发生一两次,一年有数次,一年才一两次,KPI,项目权数之计算：,某,KPI,项目之权数,=（,某,KPI,项目重要度点数,/,所有,KPI,项目重要度点数之和,）*100%,单元六：如何设计权重（分值）,第二篇：指标体系建立篇,单元一：目标、目的、标准、指标和职责的区别,单元二：关键绩效指标,(KPI),的定义和分类,单元三：企业级,KPI,提炼的二个方法,单元四：如何通过职责分析法提炼岗位,KPI,单元五：如何定义,KPI,的指标,单元六：如何确定,KPI,的权重,单元七：如何设计,KPI,的评分标准,课程大纲,一般建议采用以下比例法，以达到内部评分尺度的一致：,1.,必保目标对应,90,分，挑战目标对应,100,分，必保目标与挑战目标间线性加分。,2.,超出挑战目标，双倍线性加分，封顶,110,分,3.,低于必保目标，双倍线性扣分，低于某值（不可接受值）该项不得分,指标,必保目标,挑战目标,评分标准,招聘及时率,80%,90%,达到必保目标对应,90,分，达到挑战目标对应,100,分，必保目标与挑战目标间线性加分；超出挑战目标加倍加分，最高封顶,110,分；低于必保目标，双倍扣分，低于必保目标的,60%,本项不得分,单元七：如何设计评分标准,第三篇,绩效考核量化篇,第三篇：绩效考核量化篇,单元一：绩效考核量化的组成要素,单元二：绩效数据收集的明确要素,沙盘演练：绩效数据收集的明确表,单元三：如何解决绩效数据的统计问题,单元四：如何解决目标值在沟通中的博弈问题,课程大纲,1.,归纳,；,2.,列举,；,3.,界定,；,4.,确定,；,5.,权重,；,6.,制定,；,7.,定位,；,8.,区分,；,单元一：绩效考核量化的组成要素,第三篇：绩效考核量化篇,单元一：绩效考核量化的组成要素,单元二：绩效数据收集的明确要素,沙盘演练：绩效数据收集的明确表,单元三：如何解决绩效数据的统计问题,单元四：如何解决目标值在沟通中的博弈问题,课程大纲,1.,绩效,；,2.,数据,；,3.,数据,；,4.,数据,；,5.,数据,；,6.,数据,；,7.,数据,；,8.,数据,；,单元二：绩效数据收集明确的要素,第三篇：绩效考核量化篇,单元一：绩效考核量化的组成要素,单元二：绩效数据收集的明确要素,沙盘演练：绩效数据收集的明确表,单元三：如何解决绩效数据的统计问题,单元四：如何解决目标值在沟通中的博弈问题,课程大纲,第三篇：绩效考核量化篇,单元一：绩效考核量化的组成要素,单元二：绩效数据收集的明确要素,沙盘演练：绩效数据收集的明确表,单元三：如何解决绩效数据的统计问题,单元四：如何解决目标值在沟通中的博弈问题,课程大纲,第四篇,绩效计划制定篇,第四篇：绩效计划制定篇,单元一：正确认识绩效计划,单元二：制定绩效计划的重要性,单元三：做好绩效计划的准备工作,单元四：确定绩效计划的沟通方式,单元五：绩效计划的审定与确认,课程大纲,1.,绩效计划是绩效管理的,，是绩效管理最为重要的,正确认识绩效计划,2.,绩效计划是关于工作目标和标准的,3.,绩效计划是,和,之间的事情,4.,绩效计划是一个,的过程,5.,和,是制定绩效计划的前提,单元一：正确认识绩效计划,第四篇：绩效计划制定篇,单元一：正确认识绩效计划,单元二：制定绩效计划的重要性,单元三：做好绩效计划的准备工作,单元四：确定绩效计划的沟通方式,单元五：绩效计划的审定与确认,课程大纲,1.,保证公司、部门,的贯彻实施,制定绩效计划的重要性,2.,有利于公司,和个人,相结合,3.,为员工提供努力的,和,4.,便于员工发现自身,及,并采取防范措施,单元二：制定绩效计划的重要性,第四篇：绩效计划制定篇,单元一：正确认识绩效计划,单元二：制定绩效计划的重要性,单元三：做好绩效计划的准备工作,单元四：确定绩效计划的沟通方式,单元五：绩效计划的审定与确认,课程大纲,1.,关于,的信息,2.,关于,的信息,3.,关于,的信息,绩效计划准备工作,单元三：做好绩效计划的准备工作,第四篇：绩效计划制定篇,单元一：正确认识绩效计划,单元二：制定绩效计划的重要性,单元三：做好绩效计划的准备工作,单元四：确定绩效计划的沟通方式,单元五：绩效计划的审定与确认,课程大纲,1.,第一次绩效计划沟通时必须让员工了解,绩效计划的沟通方式,内容,(2),绩效管理的好处是什么？,(3),采取的宗旨和方法是什么？,(4),绩效管理的流程是怎样的？,(1),绩效管理的主要目的是什么？,单元四：确定绩效计划的沟通方式,2.,员工需要知道在绩效计划会议中的一些信息,绩效计划的沟通方式,内容,(2),管理人员会向员工提供什么？,(3),员工自己要提供什么信息？,(5),需要员工做出什么样的准备？,(1),会议上要完成的工作是什么？,单元四：确定绩效计划的沟通方式,(4),会议上要达成的结果是什么？,第四篇：绩效计划制定篇,单元一：正确认识绩效计划,单元二：制定绩效计划的重要性,单元三：做好绩效计划的准备工作,单元四：确定绩效计划的沟通方式,单元五：绩效计划的审定与确认,课程大纲,1.,管理人员与员工是否达成共识,绩效计划审定和确认,2.,绩效计划结束应达到的结果,单元五：确定绩效计划的审定和确认,第五篇,绩效实施控制篇,第五篇：绩效实施控制篇,单元一：绩效管理实施过程中存在的障碍,单元二：绩效沟通的重要性,单元三：持续绩效沟通要遵守的原则,单元四：持续绩效沟通应包含的内容,单元五：持续绩效沟通的措施,单元六：绩效管理实施过程中存在的误区,课程大纲,1.,2.,4.,绩效管理实施存在的障碍,3.,5.,单元一：绩效管理实施存在的障碍,第五篇：绩效实施控制篇,单元一：绩效管理实施过程中存在的障碍,单元二：绩效沟通的重要性,单元三：持续绩效沟通要遵守的原则,单元四：持续绩效沟通应包含的内容,单元五：持续绩效沟通的措施,单元六：绩效管理实施过程中存在的误区,课程大纲,1.,通过持续的沟通对,进行调整,2.,需要在执行过程中了解到有关的信息,3,.,在执行过程需要得知有关的信息,绩效沟通的重要性,单元二：绩效沟通的重要性,第五篇：绩效实施控制篇,单元一：绩效管理实施过程中存在的障碍,单元二：绩效沟通的重要性,单元三：持续绩效沟通要遵守的原则,单元四：持续绩效沟通应包含的内容,单元五：持续绩效沟通的措施,单元六：绩效管理实施过程中存在的误区,课程大纲,1.,沟通应该,2.,沟通应该,4.,沟通应该,持续绩效沟通的原则,3.,沟通应该,5.,沟通应该具有,单元三：持续绩效沟通要遵守的原则,第五篇：绩效实施控制篇,单元一：绩效管理实施过程中存在的障碍,单元二：绩效沟通的重要性,单元三：持续绩效沟通要遵守的原则,单元四：持续绩效沟通应包含的内容,单元五：持续绩效沟通的措施,单元六：绩效管理实施过程中存在的误区,课程大纲,持续绩效沟通的内容,2,是否在正确的目标和绩效标准的轨道上运行？,3.,方向偏离，采取什么样的行动扭转？,4.,哪些方面的工作进行良好？,1.,工作进展的情况如何,？,5.,哪些方面遇到了困难或障碍？,6.,面对目前，要对目标做出哪些调整？,7.,管理人员可以采取哪些行动来支持员工？,单元四：持续绩效沟通应包含的内容,第五篇：绩效实施控制篇,单元一：绩效管理实施过程中存在的障碍,单元二：绩效沟通的重要性,单元三：持续绩效沟通要遵守的原则,单元四：持续绩效沟通应包含的内容,单元五：持续绩效沟通的措施,单元六：绩效管理实施过程中存在的误区,课程大纲,1.,2.,3.,正式绩效沟通措施,单元五：持续绩效沟通的措施,1.,2.,4.,非正式绩效沟通措施,3.,单元五：持续绩效沟通的措施,第五篇：绩效实施控制篇,单元一：绩效管理实施过程中存在的障碍,单元二：绩效沟通的重要性,单元三：持续绩效沟通要遵守的原则,单元四：持续绩效沟通应包含的内容,单元五：持续绩效沟通的措施,单元六：绩效管理实施过程中存在的误区,课程大纲,1.,把过程推给,2.,绩效管理就是,3.,是一种浪费,绩效实施存在的误区,单元六：绩效管理实施过程中存在的误区,第六篇,绩效考评操作篇,第六篇：绩效考评操作篇,单元一：绩效考评的原则,单元二：绩效考评的制约因素,单元三：绩效考评常见的心理弊病,单元四：绩效考评存在的误区,单元五：绩效考评强制分布法的设置,课程大纲,1.,原则,2.,原则,4.,原则,绩效考评的原则,3.,原则,5.,原则,6.,原则,单元一：绩效考评的原则,第六篇：绩效考评操作篇,单元一：绩效考评的原则,单元二：绩效考评的制约因素,单元三：绩效考评常见的心理弊病,单元四：绩效考评存在的误区,单元五：绩效考评强制分布法的设置,课程大纲,1.,公司,环境,2.,公司,环境,3.,评估,的因素,绩效考评的制约因素,单元二：绩效考评的原制约因素,绩效,考评,单元二：绩效考评的制约因素,公司,环境,公司,环境,评估,第六篇：绩效考评操作篇,单元一：绩效考评的原则,单元二：绩效考评的制约因素,单元三：绩效考评常见的心理弊病,单元四：绩效考评存在的误区,单元五：绩效考评强制分布法的设置,课程大纲,绩效考评常见的心理弊病,2.,3.,4.,1.,5.,6.,7.,单元三：绩效考评常见的心理,弊病,第六篇：绩效考评操作篇,单元一：绩效考评的原则,单元二：绩效考评的制约因素,单元三：绩效考评常见的心理弊病,单元四：绩效考评存在的误区,单元五：绩效考评强制分布法的设置,课程大纲,误区,1,：对评估定位的模糊与偏差,误区,2,：绩效指标的确定缺乏科学性,误区,3,：评估周期的设置不尽合理,绩效考评的误区,误区,4,：评估关系不够合理,误区,5,：绩效评估与其前后的其它工作环节衔接不好,单元四：绩效考评存在的误区,第六篇：绩效考评操作篇,单元一：绩效考评的原则,单元二：绩效考评的制约因素,单元三：绩效考评常见的心理弊病,单元四：绩效考评存在的误区,单元五：绩效考评强制分布法的设置,课程大纲,绩效考评,强制排名法,单元五：绩效考评强制分布法的设置,第七篇,绩效反馈面谈篇,第七篇：绩效反馈面谈篇,单元一：绩效反馈面谈的重要性,单元二：绩效反馈面谈的准备,单元三：绩效反馈面谈的技巧,单元四：与不同类型员工绩效反馈面谈的技巧,单元五：绩效反馈面谈常见的错误,课程大纲,1.,对员工的工作绩效，面谈双方能够,2.,能明确指出被评估者的,所在,4.,议定下一个评估阶段员工所要达到的,绩效反馈面谈的重要性,3.,就员工的某项缺点或不足制定,单元一：绩效反馈面谈的重要性,第七篇：绩效反馈面谈篇,单元一：绩效反馈面谈的重要性,单元二：绩效反馈面谈的准备,单元三：绩效反馈面谈的技巧,单元四：与不同类型员工绩效反馈面谈的技巧,单元五：绩效反馈面谈常见的错误,课程大纲,1,上级的准备工作,收集、整理员工的绩效考评资料,确定面谈时间,管理者：,选择和布置面谈的场所,场所：,计划好面谈的方式,法,准备好面谈内容和顺序,绩效反馈面谈的内容和顺序,计划好面谈结束的方式,提前通知被评估者,至少提前一周通知,单元二：绩效反馈面谈的准备,2,下级的准备工作,收集与先前绩效有关的资料,先,进行自我评价，做好一份自我评估表,分析自己工作中存在的问题,准备好个人的发展计划,安排好面谈时间,单元二：绩效反馈面谈的准备,第七篇：绩效反馈面谈篇,单元一：绩效反馈面谈的重要性,单元二：绩效反馈面谈的准备,单元三：绩效反馈面谈的技巧,单元四：与不同类型员工绩效反馈面谈的技巧,单元五：绩效反馈面谈常见的错误,课程大纲,1,开始面谈的技巧,2,面谈过程中的技巧,说话的技巧,说话技巧的内容,倾听的技巧,真正听、耐心听、不自作聪明、不先入为主、记重点,肢体语言的技巧,上级肢体语言的技巧,结束面谈的技巧,单元三：绩效反馈面谈的技巧,第七篇：绩效反馈面谈篇,单元一：绩效反馈面谈的重要性,单元二：绩效反馈面谈的准备,单元三：绩效反馈面谈的技巧,单元四：与不同类型员工绩效反馈面谈的技巧,单元五：绩效反馈面谈常见的错误,课程大纲,1.,绩效评估结果优秀的员工,2.,绩效评估成绩徘徊不前的员工,3.,绩效评估结果较差的员工,4.,有抵触心理的员工,5.,自我感觉良好的员工,6.,胆小、紧张、拘束的员工,7.,资历或服务年限比自己长的员工,单元四：与不同类型员工绩效反馈面谈的技巧,第七篇：绩效反馈面谈篇,单元一：绩效反馈面谈的重要性,单元二：绩效反馈面谈的准备,单元三：绩效反馈面谈的技巧,单元四：与不同类型员工绩效反馈面谈的技巧,单元五：绩效反馈面谈常见的错误,课程大纲,1.,先入为主，持有偏见,2.,以自我为中心,3.,碍于面子，或抱有同情心理，不敢批评,4.,对人不对事,5.,不信任的语言,6.,夸大其辞，言过其实,7.,诱导性的谈话,单元四：绩效反馈面谈常见的错误,绩效反馈面谈常见的错误,第八篇,绩效结果应用篇,第八篇：绩效结果应用篇,单元一：绩效改进计划的制定,单元二：绩效结果与薪酬的分配与调整,单元三：绩效结果的其它应用,单元四：员工绩效问题的妥善处理,课程大纲,1.,选择第一个目标,2.,分析绩效不好的原因,（ 、 、 ）,4.,制定绩效改进计划,绩效改进计划的制定,3.,找出可能的改进办法,（,改进措施表,）,5.,实施、检查，并着手第二个改进,单元一：绩效改进计划的制定,第八篇：绩效结果应用篇,单元一：绩效改进计划的制定,单元二：绩效结果与薪酬的分配与调整,单元三：绩效结果的其它应用,单元四：员工绩效问题的妥善处理,课程大纲,绩效与工资挂钩方案之一,:,根据排名结果确定绩效工资权数,1,、对各层级进行排名,2,、根据排名结果确定,A,、,B,、,C,、,D,、,E,级,A,级点总人数的,10%,、,B,级点总人数的,20%,C,级点总人数的,40%,、,D,级点总人数的,20%,E,级点总人数的,10%,3,、,A,级的绩效工资权数为,1.4,、,B,级的绩效工资权数为,1.2,C,级的绩效工资权数为,1.0,、,D,级的绩效工资权数为,0.8,E,级的绩效工资权数为,0.6,4,、根据权数计算个人绩效工资,权数总值,总绩效工资,*,个人权数,单元二：绩效结果与薪酬分配的调整,绩,效与工资挂钩方案之二,:,根据销售业绩控制绩效工资总量,1,、确定年度每月标准销售额。,2,、根据每月实际销额，调整绩效工资总量,绩效工资系数为：,当月实际销额,每月标准销额,3,、每月实发绩效工资总额为：,标准绩效工资总额*当月绩效工资系数,单元二：绩效结果与薪酬分配的调整,绩效与工资挂钩方案之三：,月绩效工资计算流程,确定,A,、,B,、,C,、,D,、,E,等级,计算各层级,权数总值,统计本月销额,计算绩效工资,系数,各层级每月考,核结果总排名,计算,各员,工本,月绩,效工,资,单元二：绩效结果与薪酬分配的调整,第八篇：绩效结果应用篇,单元一：绩效改进计划的制定,单元二：绩效结果与薪酬的分配与调整,单元三：绩效结果的其它应用,单元四：员工绩效问题的妥善处理,课程大纲,1.,人力资源规划,2.,晋升、选拔,4.,培训与开发,绩效结果的其它应用,3.,人员招聘,单元三：绩效结果的其它应用,第八篇：绩效结果应用篇,单元一：绩效改进计划的制定,单元二：绩效结果与薪酬的分配与调整,单元三：绩效结果的其它应用,单元四：员工绩效问题的妥善处理,课程大纲,1.,主动及时地沟通,2.,分析问题，找出原因,4.,提供必要帮助,员工绩效问题的处理,3.,制定适当措施,5.,检查结果,6.,采取惩罚措施,单元四：员工绩效问题的妥善处理,问题探讨与分享,