价值创造与构筑可持续竞争优势概述47996

*,*,第,6,章,竞争战略,价值创造与构筑可持续竞争优势,2024/10/15,1,本章学习目标,理解企业、顾客、竞争者三者的关系（战略三角）；,了解顾客矩阵和生产矩阵；,掌握可察觉收益、消费者剩余与企业价值创造的关系；,熟悉四种基本竞争战略；,竞争优势与可持续竞争优势；,可持续竞争优势与企业长期盈利；,可持续竞争优势的构筑和维持。,2024/10/15,2,6.1 竞争优势和价值创造,1.,竞争战略,竞争战略属于,SBU,（,Strategic Business Units,）层面的战略，也称事业部战略。,竞争战略就是采取进攻型或防守型行动，在产业中建立起进退有据的地位，,成功地对付五种竞争作用力,（来自竞争对手、潜在进入者、替代品、供方、买方的作用力），从而,为公司赢得超常的投资收益,。,迈克尔,波特,2024/10/15,3,6.1 竞争优势和价值创造,战略是这样一种方式，通过该方式，一个公司在运用自己有关实力来更好地满足顾客需要的同时，将尽力使其自身区别于竞争者。,大前研一,2024/10/15,4,2.,竞争优势,竞争优势就是企业拥有超过行业平均盈利水平的能力。,6.1 竞争优势和价值创造,2024/10/15,5,6.1 竞争优势和价值创造,相对于竞争对手的,差别化,定位,相对于竞争对手的成本定位,相对于竞争对手创造的价值,公司的,盈利性,行业结构,如何获取竞争优势,?,2024/10/15,6,6.1.1,竞争优势,大前研一,:,战略,3C,公司,(corporation),竞争者,(competitor),顾客,(customer),2024/10/15,7,顾客,customer,公司,corporation,竞争者,competitor,价值,价值,成本,战略三角形,（,大前研一,，,企业家的战略头脑,，三联书店,1986,年版，第,76,页）,大前研一：战略,3C,2024/10/15,8,顾客价值,=,顾客认知利益,顾客认知价格,1,=1,1,物超所值,顾客满意,物有所值,顾客满意,物有不值,顾客不满意,关注竞争对手,:,相比竞争对手,提供更多更好的价值。,2024/10/15,9,消费者的可觉察收益与消费者剩余,6.1.2 企业价值的创造,可觉察毛收益,-,使用成本,-,交易成本,=,可觉察收益（,B,）,-,货币价格（,P,）,=,消费者剩余（,B-P,）,消费者剩余（,consumer surplus,）,:,单位产品对消费者来说最大的价值,B,与该单位产品价格,P,之差。如果可供选择的产品大于,1,个，则消费者会选择,B-P,最大者。,可察觉收益（,perceived benefit,）,:,单位产品对消费者来说最大的价值（用,B,表示）。等于可觉察毛收益,-,使用成本,-,交易购买成本,2024/10/15,10,生产者创造的价值（,Value-created,）,:,消费者剩余,利润,成本,可察觉收益,B,投入成本,C=,企业创造的价值,V,一瓶绿茶,B=10,元，其成本,C=3.5,元 卖价,P=6,元,CS=4,元,V=6.5,元,M=2.5,元,价格,P,企业创造的价值,可觉察收益,（消费者主观上对产品价值的判断）,消费者剩余,=,（,B-P,）,B,=,CS+P,2024/10/15,11,6.1.2,企业价值的创造,B,A,P,价格,Q,质量,更低的消费者剩余,无差异曲线,无差异曲线,更高的消费者剩余,2024/10/15,12,6.1.3,顾客矩阵和生产者矩阵,平均,低,PP,可觉察价格,PUV,可,觉,察,使,用,价,值,高,高,低,物超所值,物有不值,“双低”产品,物有所值,顾客矩阵,2024/10/15,13,6.1.3.,顾客矩阵和生产者矩阵,低,单位成本：,成本效率,高,低,高,优异企业,落后企业,差异化驱动企业,成本驱动企业,生产者矩阵,有效性,：质量、,创新、,市场,能力,2024/10/15,14,6.2,基本竞争战略分析,市场目标,广泛跨越,购买者群体,狭窄的,购买者细分市场,低成本,总体,低成本战略,集中,低成本战略,差异化,广泛,差异化战略,集中,差异化战略,最优成本,供应商战略,2024/10/15,15,成本领先战略,（,Cost leadership strategy,）,一个企业在它的行业中采用,低成本,生产,差异化战略,（,Differentiation strategy,）,一个企业在它的行业中被用户认为是比较,独特,的,集中化战略,（,Focus strategy,）,一个企业选择行业中的一个或一组细分市场，制定适当的战略为这些,细分市场,提供独到服务。,在狭窄的细分市场中取得成本优势,集中低成本,在狭窄的细分市场中取得差别优势,集中差异化,补充,:,最优成本供应商战略,2024/10/15,16,6.2.1.,成本领先战略,成本领先战略指是企业努力发现和挖掘现有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种,标准化的产品,，在行业内保持,整体成本领先地位,，从而,以行业最低价格,为其产品定价的竞争战略。,成本领先战略的目标是想方设法建立一个单位成本比竞争对手更低的成本结构。,2024/10/15,17,6.2.1.成本领先战略,成本优势如何获得？,1,、控制成本驱动因素,规模经济,最重要措施,固定成本分摊,专业化,*充分利用生产能力；,*产品的再设计；,*降低输入成本；,*采用先进的工艺技术。,2,、重构企业价值链,价值最大化，剔除创造价值少、成本极其昂贵的活动。,地域原因；,讨价还价能力的差异；,(,大量采购,),低成本的供应来源；,稳定与供应商的关系。,2024/10/15,18,成本优势战略的选择,需求相似,行业产品标准化,难于差异化,转换成本低,买方讨价还价能力较高,案例：格兰仕微波炉,阅读课本,P211-213,案例,总之，购买者对价格越敏感，越倾向于低成本战略。,2024/10/15,19,低成本的风险,投资失效,大量投资、退出壁垒较高；,过于专一性；,产生盲目性。,2024/10/15,20,6.2.2.差异化战略,差异化战略，就是通过创造一种顾客认为重要的、有差别的或独特的产品或服务来获得竞争优势。,产品或服务具有同行业竞争对手所不具备的特质。,案例：农夫果园（混合型果汁饮料）,2024/10/15,21,6.2.2.,差异化战略,差异化的优势是什么？,形成品牌忠诚；,削弱顾客的讨价还价能力；,给企业产品带来较高的溢价；,比对手处于优势地位。,2024/10/15,22,6.2.2.,差异化战略,差异化的风险,高成本的风险；,为实施差异化而“差异化”；,如果特定需求只是少数，将失去更广阔的市场空间；,若需求变化较快，差异化优势不能持久，企业面临创新和成本压力。,案例：便携式存储盘的历史,2024/10/15,23,6.2.3.,集中化战略,集中化战略的概念,集中化战略是将目标集中在特定的顾客或某一特定的地理区域，即在行业内一定的竞争范围内建立独特的竞争优势。,通过满足某一具体的或特定的细分市场的需求，其目的是比竞争对手,特别是定位于更广泛市场范围的竞争对手，更好地服务于目标细分市场的顾客。,2024/10/15,24,按照其焦点不同，集中化战略又可进一步细分为集中成本领先战略和集中差异化战略。,2024/10/15,25,6.2.3.,集中化战略,(1,）集中成本领先战略,实施条件：,目标市场足够大，可以盈利；,目标市场具有很好的成长潜力；,目标市场不是主要竞争厂商成功的关键领域；,例如：当地的食品（月饼等）、啤酒等中小型生产企业。,2024/10/15,26,6.2.3.,集中化战略,(2),集中差异化战略,实施条件：,企业有很强的学习研究能力,适销对路的产品；,有较强的创造和营销能力,“,市场专家”的企业形象；,企业各部门紧密围绕战略目标开展活动,密切合作。,案例：大众报业集团集中差异化战略,2024/10/15,27,大众报业集团（大众日报社）是以中共山东省委机关报,大众日报为旗帜和核心、报刊种类齐全、宣传力量强大、经济实力雄厚、产业功能完备的社会主义现代化报业集团。,大众报业集团（大众日报社）现拥有“十一报五刊一网站”，即大众日报、农村大众、,齐鲁晚报、生活日报,、鲁中晨报、,半岛都市报,、经济导报、城市信报、现代交通报、山东法制报、新晨报、,青年记者,、,成长先锋,、,半岛新生活,、,山东人事,、,山东劳动保障,和大众网。,2024/10/15,28,6.2.4.,最优成本供应商战略,最优成本供应商战略是通过综合低成本和差异化，为顾客所支付的价格提供更多的价值。,其目的在于使产品相对竞争对手的产品拥有最优的价格和特色。,物美价廉,案例：中国移动,移动通信专家,2024/10/15,29,6.2.5.,战略钟,7,8,集中差异化,5,差异化,4,混合,3,低价格,2,顾客可察觉收益,1,低价,/,低附加值,高,低,低,高,价格,6,有可能导致失败的战略,战略钟模型（,SCM,），由克利夫,鲍曼（,Cliff Bowman,）提出,2024/10/15,30,6.3,竞争优势的来源与维持,竞争优势学派（,Porter,，,1980,、,1985,）：,从产品市场的角度来考虑竞争范围，据此认为企业竞争优势主要来源于企业外部，即企业所选择的市场位置。,企业资源与企业能力学派,(Penrose,，,1959,；,Wernerfelt,，,1984,；,Barney,，,1986,、,1991,；,Barney et a1,，,2001,）：,竞争优势主要来源于那些在要素市场不能够买到的、内生于企业连续行动所累积的资源和能力。,2024/10/15,31,6.3.1.,竞争优势的来源,竞争优势如何,出现？,变化的外部原因,顾客需求变化,价格变化,技术变革,企业间资源的差异性意味着不同的影响,一些企业在利用变化引发的机遇时反应更快更有效,一些企业创造和革新能力更强,变化的内部原因,2024/10/15,32,6.3.2.,竞争优势与博弈论,博弈行为的存在，使得竞争优势的维持往往困难而短暂。,企业间的相互作用,:,战略跟随、技术模仿等。,2024/10/15,33,6.3.3.,竞争优势的保护,模仿的要求分离机制,辨认隐藏,向模仿者发出报复信号,激励约束威慑,向模仿者发出报复信号,分析依赖竞争优势的多种源泉：制造因果模糊性,资源获取将竞争优势建立在不可移动的难以复 制的资源和能力之上,2024/10/15,34,6.4,可持续竞争优势的构筑,经济盈利性,优势的形成,优势的维持,优势的侵蚀,时间,竞争优势生命周期,2024/10/15,35,6.4.1,竞争优势与持续竞争优势,持续竞争优势,经济盈利性,时间,优势,1,优势,2,优势,3,2024/10/15,36,6.4.2.,动态竞争下的可持续性竞争优势,在动态竞争中，企业间的竞争实际上就是企业整合、变革、创新能力的竞争。,2024/10/15,37,6.4.3.,可持续竞争优势的获取,（,1,）移动靶位（波特）,不断创新，不断创造短暂优势，使竞争对手无从确定成功的关键因素。,2024/10/15,38,6.4.3.,可持续竞争优势的获取,（,2,）抢占先动优势,先入为主，抢占商机，抓住市场机会，更迅速地提供消费者所需的新产品。,学习曲线,网络外部性（消费者之间的传播）,先期建立的品牌声誉,建立购买者转换成本,2024/10/15,39,6.4.4.,隔绝机制,可持续竞争优势的维持,拉大与竞争对手的差距,防止竞争者进入或模仿,不断寻求新产品,2024/10/15,40,