激励理论及应用ppt课件

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,浙江树人大学 魏钢焰Company Name,*,单击此处编辑母版标题样式,LOGO,第四章、,激励理论及应用,2,教学目标和教学重点,2,目的与要求,:,了解激励的概念、作用和典型的几种激励理论，掌握激励的过程、方式及影响因素。,重点,:,典型的几种激励理论，掌握激励的过程、方式。,3,主要教学内容,激励概述,激励理论,激励理论的应用,4,第一节、激励概述,案例,一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说：,“ 你们两个之间小的反而跑得快得多。”,猎狗回答说：,“ 你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”,这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子,于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没的吃。,5,第一节、激励概述,就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。,猎人问：,“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”,猎狗们说：,“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢,?”,猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量，按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。,于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。,6,第一节、激励概述,但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。,于是猎人又去问猎狗。猎狗说：,“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”,猎人做了论功行赏的决定。他分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。 猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。,一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时,其中有一只猎狗说：,“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己捉兔子呢？”,于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了,7,第一节、激励概述,问题,1,、是什么影响了猎狗的行为？（行为的原因：内部的？外部的？）,需要？,素质的发展？觉悟的提高？,外部的机会？,猎人的态度？,2,、不可能所有的狗都会走，哪些狗会走？,是由性格决定的还是由能力决定的？,8,第一节、激励概述,3,、对于猎人来说，如何保证自己的收入不受影响？,找到新的狗？,培训狗？,与狗签协议？,用制度约束，使狗不能自己找兔子？,4,、是否要留住优秀的狗？如何留？,用利？给狗红利？,用情？感情留人,用制度？让狗参与管理,9,第一节、激励概述,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。,弗朗西斯（,C. Francis,）,国外有人做过这样的调查：按时计酬的职工每天一般只需发挥,20%30%,的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力能够发挥到,80%90%,，这之间的差额用于提高劳动生产率，其效果是可观的。这需依靠有效的激励！,10,第一节、激励概述,一、激励的概念,和作用,1.,激励,的概念,激励,(,motivation,),从词义上讲是激发、鼓励，即,引发和促进人们去进行某种特定行为的活动。在一个组织中，当管理者制定出计划并通过组织活动及建立有效的控制系统后，组织成员便可以投入为实现组织目标而必须进行的个人活动中去了。,因此组织中的激励是指管理者运用某种方法和途径，使得组织成员或群体为达成组织目标而积极行动、努力工作。就管理者而言，激励表现为一种由管理者所实施的，意在引发、维持和促进人们进行为组织所预期的行为的管理活动过程。,激励是管理心理学的核心问题。,11,第一节、激励概述,推动力,(,内因,),个体,吸引力,(,外因,),“,要我做,”,(,被迫,),行为,“,我要做,”,(,主动,),激励,二、激励的原理,在管理活动过程中，对人的行为的激励，就是通过心理因素的研究，采取各种手段，制造各种诱因，诱发人们贡献出他们的时间、精力和智力。,12,第一节、激励概述,人为什么能被激励？,关键是人类行为的目的性所决定的。人的行为除本能行为外，都是有目的的。未满足的需求是行为的起点，是引起行为的初始动机，而人的需求又是无限的，因此，就可以用需求来刺激人的行为，从而就调动和控制了人的行为。这就是激励的机理。,需 要,心理,紧张,动 机,行 为,需要满足,紧张消除,新 的,需 要,13,第二节、激励理论,一,、激励理论,的类型,激励理论主要研究人动机激发的因素、机制与途径问题。,14,第二节、激励理论,分类,理论,特点,内容型,（需要型）,激励理论,马斯洛的,需求层次论,奥德弗的,ERG,理论,麦克莱兰的,成就需要论,赫兹伯格的,双因素理论,从人的动机、行为或激励过程的,起点,（即人的需要）出发，着重对激励的原因与引起激励作用的因素的具体内容进行研究。,行为改造型,激励理论,亚当斯的,挫折理论,斯金纳的,强化理论,海德的,归因,理论,从激励的,终点,探讨需要的满足与否，着重研究激励目的理论，激励的目的正是为了改造和修正行为。,过程型,激励理论,费鲁姆的,期望理论,亚当斯的,公平理论,洛克的,目标设置理论,着重研究动机的形成和行为目标的选择，即激励,过程,的理论。,第二节、内容激励理论,二、主要的激励理论,1.,需要层次理论,1943,年由美国学者马斯洛（,Maslow,）提出的,基本观点,:,（,1,）人有五种基本需要：,生理需要：是人的饥、渴、性、生育等基本生理机能。,安全需要：泛指广义的安全。如职业、劳动、心理、,环境等方面的安全。,社交需要：包括友谊（友好交往、忠诚与爱等）,与归属感。,尊重需要：包括自我尊重（自信心、自豪,感和胜利感）与社会尊重,（能力、成就得到社会,的认可）。,自我实现的需要：指人们发挥,潜能、实现社会抱负的需要。,15,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现需要,第二节、内容激励理论,（,2,）,关于需要层次理论的几点说明：,五种需要层次并非并列关系，而是一个逐级发展的过程,人的需求，不同时期和环境，有所不同，需求具有一定的主导性。,多数人的需求，符合上述序列层次，但少数人也存在例外的特殊情况。,马斯洛是人本主义者，他认为人的各种需要都处于利己的本能。这种理论在西方具有一定的代表性。对马斯洛的理论应客观的，一分为二的进行分析评价，为我所用。,16,第二节、内容激励理论,2.,ERG,理论,理论由阿尔德弗（,Alderfer,）,1969,年提出，该理论是对马斯洛理论的重要补充、修正和发展。,（,1,）理论要点,阿尔德弗认为，人的基本需要，可以合并三个方面,:,生理需要：关系到有机体生存的基本需求， 如报酬、,福利、安全条件等。,关系需要：指人与人之间建立友谊、信任、尊重和建,立良好人际关系的需要。,成长的需要：指个人自我发展与自我完善的需要。,17,第二节、内容激励理论,（,2,）,ERG,理论与需要层次理论的关系与区别,ERG,理论不强调人的需要的严格顺序。即一种需要的满足，不一定会导致需求上升的趋势。,ERG,理论提出，人的需求出现挫折，会导致需求产生倒退的现象，即在马斯洛提出的满足,-,上升法则基础上，提出挫折,-,倒退法则。,ERG,理论认为，关系与成长需要的满足，其需要有时不但不会转移，反而会有进一步上升和增强的趋势。,18,成长需求的挫折,关系需求的挫折,生存需求的挫折,成长需求的重要性,关系需求的重要性,生存需求的重要性,生存需求的满足,关系需求的满足,成长需求的满足,需求挫折,意愿或强度,需求满足,19,第二节、内容激励理论,案例,一家,IT,公司的老板，每年中秋节，老板会额外给员工发放一笔,1000,元的奖金。,但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没有人会为这,1000,元表现得特别努力。,既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的开支。但停发的结果却大大出乎意料，公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度的影响。,老板很困惑：为什么有奖金的时候没有人会为此在工作上表现得积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同地指责抱怨甚至消极怠工呢,?,20,第二节、内容激励理论,3,、双因素理论,美国心理学家赫茨伯格,(,F.Herzberg,),提出的,，,认为激发人的动机的因素有两类,：,在工作中有些因素不具备时，会引起员工的不满意，而具备这些因素，并不能使员工受到巨大的激励。这些因素称为保健因素。保健因素往往与工作环境或外在条件有关。,在工作中有些因素可以构成很大程度的激励和对工作的满足感，然而如果不具备这些因素，也不会构成很大的不满足。这样的因素称为激励因素。激励因素通常与工作本身的特点和工作内容有关。,实际上赫兹伯格的理论是对传统的,“满意,不满意”,相对立观点的修正。,第二节、内容激励理论,21,成就,认可,工作本身,责任,晋升,成长,政策与行政管理,监督,与主管的关系,工作条件,薪金,同事关系,个人生活,与下属的关系,地位,安全保障,保健因素,激励因素,22,第二节、内容激励理论,双因素理论,修正了传统的满意与不满意的观点：,满意,不满意,传统的观点,满意,没有不满意,没有满意,不满意,激励因素,保健因素,赫兹伯格的观点,23,第二节、内容激励理论,理论贡献：,为激励员工提供了新的启示，即仅关注工资、工作环境等保健因素是不够的，这些因素的改善只能表面员工的不满意，不能激励员工。只有挑战性的工作才会使员工具有成就感、认同感、责任感，才会激励员工。,理论不足：,对于保健因素和激励因素，不同职业、不同年龄会有,很大差别，从国际比较的角度看也有很大的差别；,有些因素既是保健因素，也是激励因素，如工资。,24,第二节、内容激励理论,思考：,“高薪养廉”,对不对,？,激励理论,第二节、内容激励理论,4.,成就需要理论,该理论由美国哈佛大学麦克利兰（,Mclelland,）教授提出。,理论要点,麦克利兰指出，在满足生理需要的前提下，人的高级需要可分为三类：,权力的需要：表现为强烈的影响和控制他人的欲望，对政治感兴趣，谋求获得领导地位,合群（友谊）的需要：表现为人与人间的友好情谊，希望与别人保持一种良好的人际关系，在社交中寻求满足。,成就的需要：发挥自身能力，追求在事业上的成就。,25,第二节、内容激励理论,理论贡献：,人的需要可以在应对环境的过程中习得。而且由于需要是,习得的，因此受到激励后这种行为会不断发生；,提出了具有高成就需要的人有以下特征：,不回避风险（对风险采取现实主义的态度），敢于负责,通过自身不懈的努力，全神贯注地完成工作；,重视内在激励，在完成工作中获得满足；,重视工作中的信息反馈，关心生产，也关心员工。,其现实意义在于告诉人们具有高成就需要的人，在组织中起着导向作用，能导致高成就组织的产生。高成就需要的人，不是与生俱来的。管理者的责任就是要培养和塑造出富有创造精神和高成就需要的人。组织应当为人才的成长创造良好的条件。,26,第二节、内容激励理论,5.,内容型激励理论的比较,27,需要层次理论,ERG,理论,成就动机理论,双因素理论,自我实现,自 尊,归 属,安 全,生 理,成 长,生 存,关 系,激励因素,晋升,成长,成就,保健因素,安全,薪酬,工作条件,成就动机,权利动机,归属动机,第三节、过程激励理论,1.,期望理论,期望理论是,1964,年由弗鲁姆（,Vroom,）在工作与激励一书中提出。其理论的模型由三个因素组成，即：,效价：指个人对某种结果效用的价值判断，其取值范围,在,+1- -1,之间，只有正值对人才有意义。,工具性：个人对工作结果的预期回报。包括对工作结果,的预期（一阶结果）和对工作结果的预期回报,（二阶结果）,期望：行为或努力达到某种结果的可能性，它是一种主,观概率，取值在,0-1,之间。,依据上述三因素，可以得出期望理论的基本公式,E,（激发力量）,= ,效价,X,期望值,28,第三节、过程激励理论,29,理论贡献：,引入了认知过程变量（结果的偏好程度，结果价值判断以及实现的可能性），反映了工作动机的个体差异；,揭示的行为、结果、目标之间的关系对于实际工作者具有重要意义：,努力和绩效的关系取决于对目标的期望概率，因此目标不宜过高或过低,绩效的取得必须给予奖励，奖励的形式应当是多种多样的,;,满足需要应因人而异,.,30,第三节、过程激励理论,案例,小刘去年进入一家小有名气的外资企业。这家公司实行工资保密制度，一般情况下，员工之间相互都不知道彼此的收入。但小刘对这份工作还是很满意的，一方面公司人际关系和谐，气氛轻松，工作虽累却挺舒心；另一方面就是薪水也不错，底薪每月,3000,元，还有不固定的奖金。,小刘一门心思扑到了工作上，经常加班加点，有时还把工作带回家做，而且也确实取得了显著的成效。比如说，上次湖北的一个设备安装项目，在小刘的努力下只用了原定时间的,1,3,就完成了，为公司节约了大量成本。项目负责人为此还专门写了一份报告表扬小刘。同事们都很佩服他，主管也很赏识他。,年终考核，人力资源主管对小刘的工作予以了高度评价，并告诉小刘公司将给他加薪,15,。听到这个消息，小刘高兴极了。这不仅是钱的问题，也是公司对他的业绩的肯定。,31,第三节、过程激励理论,同年进入公司的小李却开心不起来，因为他今年的业绩并不好。午饭时两人聊了起来，小李唉声叹气地说：,“你今年可真不错，不像我这么倒霉，薪水都加不了，干来干去还是,3900,元，什么时候才有希望啊。”,猛然间小刘意识到，原来小李的底薪比他高,900,元。他对小李并没有意见，可是他想不通，即使不考虑业绩，他们俩同样的职务，小李的学历、能力都不比他强，为什么工资却比他高这么多呢,?,他不仅感到不公平，而且有一种上当的感觉：原来我一直以为自己的工资不低了，应该好好干，原来别人的工资都比我高。他马上就往人力资源部跑去,32,第三节、过程激励理论,2,、,公平理论,公平理论,(,Equality Theory,）,是美国心理学家亚当斯,(,J,SAdam,),于,1956,年提出来的。,亚当斯,(,J.S.Adams,),认为，人们常常以报酬的分配判断自己是否受到公平对待。,员工的工作态度与生产积极性不仅受到他所得的绝对报酬的影响，而且还受到他所得的相对报酬的影响。,33,第三节、过程激励理论,每个人都会自觉不自觉地把自巳所付出的劳动,(,投,入,),和所得的报酬,(,结果,),与社会其他的人进行比较,也会把自己现在付出的劳动,(,投入,),和所得的报酬,(,结果,),与自己过去的进行比较。如果相当,就认为公平,心理上感到满足,；,否则就认为不公平,出现心理不平衡,产生不公平感,就可能改变原来的劳动动机、降低劳动积极性。,感到公平,感到不公平，也可能感到公平,感到不公平,34,第三节、过程激励理论,投入,(,input,),包括：教育,、,智慧,、,经验,、,培训,、,技能,、,工龄,、,年龄,、,工作的数量与质量,、,努力程度,。,所得（,outcome,),包括：工资,、,奖金,、,津贴,、,晋升,、,荣誉,、,地位等,。,公平,敏感性的个人差异,:,在同等情况下,人们对公平的感受是不同的。存在两种极端的人,:“,慈善者”,对报酬过低环境容忍的人；,“特权者”,只有在得到比别人高出很多的报酬时才感到满意。所以，在运用这一理论时应该考虑到这些因素。,35,第三节、过程激励理论,不公平是一种让人不安的刺激，为消除紧张和不安，会有以下行为发生：,1,）,采取一定的行为设法增加自己的报酬。,2,）,采取一定的行动谋求降低别人的报酬。,3,）,减少投入,设法降低自己的贡献。,4,）,设法增加他人的贡献。,5,）,更换比较对象,即选择一个报酬与贡献比值较低的人作比较对象,以获得主观上的公平感。,6,）,发牢骚,放怨气,制造人际关系矛盾,消极怠工,要求调动,甚至不辞而别。,36,第三节、过程激励理论,公平理论对管理人员的意义,1,）管理人员应该理解下属对报酬做出公平比较是人的天性，应了解下属对各种报酬的主观感觉。,2,）为了使员工对报酬的分配有客观的感觉，管理人员应该让下属知道分配的标准。,3,）要达到理想的激励作用，应在工作前便让下属知道这个标准。,4,）管理人员应准备下属可能因为感到不公平而做出的负面效应。这时应与下属多做沟通，在心理上减轻他们的不公平感觉。,37,第四节、行为改造型激励理论,1,、,强化理论,“行为强化理论”,也称,“,操作型条件反射论,”,，由美国心理学家斯金纳提出，他认为行为只是对外部环境刺激所做的反应，只要创造和改变外部的操作条件，即强化方式，人的行为就会随之改变。,38,第二节、激励理论,什么是强化（,reinfocement,）？,强化即指对有机体某种行为实施某种刺激，从而增强或抑止该种行为的过程。其公式如下,:,刺激,(,stimulus,),行为反应,(,response,),报酬或惩罚,(,reward or punishment,),增强或减弱行为的发生。,行为只是对外部环境刺激所做的反应，只要创造和改变外部的操作条件，控制行为的后果（奖惩），就可经达到控制和预测人的行为的目的。,强化是条件反射理论的核心成分。强化有,4,种类型：,39,第二节、激励理论,斯金纳认为，对人的强化（行为改造）有四种不同的类型：,令人愉快的行为发生,表扬、奖励,行为重复发生（正强化）,令人愉快的行为发生,轻视、不予理睬,行为淡化（自然消退）,令人不快的行为发生,强制、威胁、惩罚,行为消失（惩罚）,令人不快的行为发生,警告、否定,为逃避惩罚而增强某种行为（负强化）,40,第二节、激励理论,强化理论的应用,工作中，应坚持采用正强化为主的原则,重视强化工作的及时性、客观性（以事实为依据）,交替运用各种强化程序，如：,固定时间间隔强化（计时工资）,可变时间间隔强化（奖金）,固定比率间隔强化（等额计件）,可变比率间隔强化（不等额计件）,41,第二节、激励理论,案例：许多年前对艾默瑞航空货运公司（现在是联邦快递的一部分）的搬运工进行了一项现在看来很经典的研究。艾默瑞的管理层从节约经费的角度考虑，要求搬运工尽可能使用集装箱。,当要求搬运工回答船运货物使用集装箱的比例时，利用率标准的回答为,90,，但对艾默瑞的分析发现集装箱的利用率只有,45,。为鼓励员工使用集装箱，管理层建立了一项反馈和积极强化的方案。每个装运工接受指导并记录他每天的装运量，无论是使用集装箱的，还是没有使用集装箱的，每天结束，搬运工计算自己的集装箱利用率。,几乎不敢相信，集装箱的使用率在方案实施的第一天就猛升到,90,以上，并且一直保持在这个水平。这个简单的反馈和积极强化方案在,3,年内为公司节省了,200,万美元。,42,第二节、激励理论,案例：他们的共同之处在哪里？,1,、沃尔玛：,1980,年目标,10,亿，,10,年后达到了千亿,零售业界的领头羊,沃尔玛在初期就提出具有挑战性的目标：,“,1980,年达成,10,亿销售额。,”,为了达成目标，沃尔玛靠,“,Beat Yesterday(,超过昨天,),”,的图表，可以与一个星期以前的、一年以前的成果和今天的成果进行比较。这样就可以使预期的水平线越来越高，激发员工为达成目标而积极向上，持续不断地努力。,43,第二节、激励理论,2,、本田提出：,“打倒雅马哈！”,本田为树立目标，提出了,“,打倒雅马哈,”,的口号，他们得到了什么？,当时雅马哈在摩托车市场对本田形成了非常巨大的威胁，靠一个,“,打倒雅马哈,”,的具体目标，不出几年，有目标参照的本田就主宰了摩托车市场。,44,第二节、激励理论,3,、,IBM,像教会般树立企业的信念和目标,美国一本著名的书,100,个最理想的雇主公司,中描述：,“,IBM,是一家拥有教会般信念和目标的企业，是一家由一群狂热的信仰者组成的公司。,”,一些年轻人甚至把进入,IBM,看成进入宗教组织或参军。,45,第二节、激励理论,共同之处在哪里？,“,目标,”,目标具有把团队人员的集体力量集合起来的,“,魔力,”,，可以最有效地协调不同个人的行为。如果没有目标做协调，就需要通过无数次会议、指示、命令才能达到同样的作用，办事速度也大大减慢，费用花销也会增多。,46,第二节、激励理论,4,、,目标设置理论,目标设置,（,target arrangement,）,理论是从行为的目的性这一角度对行为动机进行研究的一种激励理论。,最早提出这一理论的是美国马里兰大学心理学教授洛克,(,F.A.Locke,),他和他的同事们通过大量的实验室研究和现场试验,发现大多数激励因素,(,如奖励、工作评价与反馈、期望、压力等,),都是通过目标来影响工作动机的。因此,重视并尽可能设置合适的目标是激励动机的主要过程。,洛克等人认为,只是设立一个目标,并不能保证在员工中产生较高水平的激励。要使目标能够切实影响组织成员的行为,必须根据以下三个标准对目标进行设置,:,47,第二节、激励理论,具体性,(,concrete,),。如果要使目标能激发出高水平的绩效,它们就必须用具体的术语加以表述,即目标要达到能精确观察和测量的程度。,难度,(,hardness,),。即实现目标的难易程度。较困难的目标比中等,(,moderate,),难度或较易的目标能导致更多的绩效。,认同,(,identification,),。即目标的可接受性。为了影响激励和绩效,一个目标必须被个人内在化。换言之,个人应该感到目标的实现与个人切实相关,有一种主人翁感。,48,第二节、激励理论,目标难度,目标明确度,投向目标的努力,目标认可度,目标责任心,工作绩效,组织支持,个人能力,内酬,外酬,满足感,洛克目标设置理论的模式图,49,第二节、激励理论,目标设置理论在管理中的应用,领导者要善于给员工设定目标，并,使下属人员参与目标的设置过程,。,目标要有具体数字指标，要落实到具体人。,建立个人目标和组织目标的关系。,给员工及时的目标进程的反馈、工作绩效考核与反馈。,通过对目标实现采用各种形式的激励来增强目标和激励完成目标。,应指出,并非一切领域都能应用目标设置理论,因为在许多情况下很难设置明确的具体目标,如科研及创造发明性质的劳动等。这就要求管理者具体问题具体分析,切不可生搬硬套。,50,第二节、激励理论,5,、,归因理论,“,归因,理,论,”,是由美国心理学家海德（,f.heider,，,1958,）提出。,什么是归因（,attribution,）,?,归因是人对自己的行为结果的原因的认知,(,cognition,),和判断,(,judgement,),。,海德认为人往往通过对行为原因的归纳，产生进一步行动或阻碍行为。不同的归因会直接影响人的行为和工作的绩效,;,对现在和过去成功或失败原因的归因会影响将来的期望和坚持努力的行为。模型如下,:,51,第二节、激励理论,行为,成功,失败,归因,情感,期望,意向,努力水平,外因,内因,归因模型,52,第二节、激励理论,归因的维度,海德认为人们在归因时往往从内外因素和稳定因素两个角度展开。,人们对自己和他人行为的归因,往往会影响到自己的,激励,水平,也会影响到对他人未来行为的预期,。,53,第二节、激励理论,1,）,如果一个人习惯于将失败的原因归于外部因素,如任务太难、条件不好等,就会感到不用对失败承担责任,也很难改进自己的行为。,2,）,如果一个人将成功归于外部原因,如运气好、任务简单等,就不会发展起更高的成就动机,去进一步操纵控制环境。,3,）,如果一个人将失败归于稳定、不可控的内部因素,如能力差,，,则难于作出进一步的努力,也难以预期下次行为能否成功。,4,）,如果一个人将成功归于稳定的内部因素,如能力强、一贯努力等,则会作出进一步的努力,并可预期下次的成功。,5,）,如果一个人将成功或失败归因于不,确,定和不可控的因素,那么下次能否完成同样的任务就难以确定。,54,第二节、激励理论,心理学家认为,一个人若把成功归因于自己能力强或一贯努力,而把失败归因于不努力的人,往往能获得最大的,自我激励；,而把成功归因于运气好,尤其是将失败归于能力差的人,往往不会有高的成就动机,甚至还会降低原有的,激励,(,抱负,),水平。,因此,归因的结果会直接作用于人的行为,从而起到激励的作用或降低人的行为积极性的作用。,55,第二节、激励理论,6,、,综合激励模式理论,罗伯特,豪斯,(,Robert House,),所提出的激励综合模式,就是企图通过一个模式把上述几类激励理论综合起来,把内、外激励因素都归纳进去。其代表性的公式是,:,工作激励水平,=,任务内在激励,+,任务完成激励,+,任务结果激励,M =Vit + Eia,（,Via +,Eej Vej,）,I:,表示内在的,(,internal,),E:,表示外在的,(,external,),T:,表示工作任务,(,task,),A:,表示完成,(,accomplishment,),J:,表示外在奖酬的项目,J=1,2,3,4,5,56,第三节、激励方法,一、,激励,的原则,1,、目标一致原则；,2,、物质激励与精神激励结合原则；,3,、差别激励原则；,4,、及时激励原则。,57,第三节、激励方法,二,、,激励的方式,外在激励方式：就是通过外在力量引发下属积极工作的机制，包括,：,福利、,奖金,、表扬、嘉奖,、授衔,等。,外在激励方式虽然能显著提高效果，但不易持久，处理不好有时会降低工作积极性。,内在激励方式：内在激励只是通过表扬和肯定使下属确立自信的机制，包括：,认可,、对,新知识,、,新技能、责任感、光荣感、胜任感、成就感,的确认等。内在激励方式，虽然激励过程需要时间较长，但一经激励不仅可提高效果，且能持久。,58,第三节、激励方法,实务中，常用的激励方式主要有以下几种：,目标激励,评判激励,榜样激励,荣誉激励,逆反激励,许诺激励,关怀激励,感情激励,危机激励,参与激励,59,第三节、激励方法,60,The End,60,