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Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,All Copyrights Reserved,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,All Copyrights Reserved,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,和大家分享一个科学家的最新发现,无论哪种品牌型号的手机上，都有一个,按钮可以将手机关机或设置成静音,1,关于讲座的几点说明,个人简介,本次讲座希望达到的效果：,了解招聘甄选一般步骤，,了解招聘渠道设计，甄选手段设计,掌握人力资源计划及面试技巧,结合公司人力资源招聘实践，提出改进建议,讲座要求：,鼓励参与案例讨论,如对讲座内容有疑问，欢迎随时提出问题，讲座最后也会安排,Q&A,时间。,2,讲座内容介绍,制定人力资源规划,发布招聘信息，建立侯选人库,申请人填写申请表格,使用甄选工具筛选应聘人,面试应聘人，作出聘用决定,招聘效果评估,3,人力资源计划制订步骤,确定人力资源需求,定义：组织在未来所需要的人员数量,来源：产品、服务需求,确定人力资源供应,定义：能满足组织人力资源需求的人员数量,来源：内部市场、外部市场,确定人力过剩或短缺,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,4,人力资源计划制订示意图,产品服务需求,劳动生产率,内部人力市场,外部人力市场,人力需求,人力供应,情景及反应,1.,人力需求超出人力供应,培训或再培训,内部提拔,外部招聘,使用临时雇员或兼职雇员,2.,人力供应超出人力需求,降薪,减少工作时间,自动提前退休,鼓励辞职,(,如：提供辞职补偿,),继任计划,外包,加班,裁员,工作分享,3.,人力供应等于人力需求,通过内部市场或外部市场人员替代辞职人员,内部调动或重新部署,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,5,实例：拥有,25,家酒店的连锁酒店人力资源需求预测,A,雇员人数,B,雇员人数与酒店数量比率,(,列,A 25),C,2004,年,32,家酒店的人力需求预测,(,列,B x 32),关键职位,总经理,常驻经理,餐饮部总监,财务总监,助理财务,总工程师,销售总监,销售经理,会议部经理,后勤部总监,宴会部经理,人事总监,餐厅经理,行政总厨,大厨,客房部经理,合计,25,9,23,25,14,24,25,45,14,19,19,15,49,24,24,25,379,1.00,.36,.92,1.00,.56,.96,1.00,1.80,.56,.76,.76,.60,1.96,.96,.96,1.00,32,12,29,32,18,31,32,58,18,24,24,19,63,31,31,32,486,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,6,实例：拥有,25,家酒店的连锁酒店人力资源供给及新雇员预测,A,离职百分率,B,现雇员数量,C,2004,年离职人员预测,38,77,47,85,66,81,34,68,90,74,60,43,89,70,92,63,25,9,23,25,14,24,25,45,14,19,19,15,49,24,24,25,379,10,7,11,21,9,16,9,30,13,14,12,6,44,17,22,16,257,D,2004,年在职人员预测,15,2,12,4,5,8,16,15,1,5,7,9,5,7,2,9,122,32,12,29,32,18,31,32,58,18,24,24,19,63,31,31,32,486,17,10,17,28,13,23,16,43,17,19,17,10,58,24,29,23,364,E,2004,年需求预测,F,2004,年新雇员预测,需求分析,供给,需求对比分析,.,关键职位,总经理,常驻经理,餐饮部总监,财务总监,助理财务,总工程师,销售总监,销售经理,会议部经理,后勤部总监,宴会部经理,人事总监,餐厅经理,行政总厨,大厨,客房部经理,合计,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,7,常用的人力资源需求及供给预测方法,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,8,招聘效果评估,制 定 规 划,面试与聘用,甄 选,发布信息,申 请,9,招聘信息发布渠道的选用,渠道与招聘职位的适用度分析,渠道与招聘周期的适用度分析,成本分析,人才市场,网络招聘,报纸招聘,校园招聘,员工推荐,A,岗,位,职位适用度,招聘周期,成本,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,10,招聘效果评估,制 定 规 划,面试与聘用,甄 选,发布信息,申 请,11,申请表的设计,常见的申请表应能提供以下信息,应聘者是否具备足够的教育培训或工作经验,应聘者过去的职业发展,应聘者的工作稳定性以及过去工作经历与申请职位的相关性,其他可以预计应聘者在申请职位上的成功可能性的数据,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,12,招聘效果评估,制 定 规 划,甄 选,面试与聘用,发布信息,申 请,13,招聘效果评估,制 定 规 划,甄 选,面试与聘用,发布信息,申 请,14,招聘效果评估,制 定 规 划,面试与聘用,发布信息,甄 选,申 请,15,甄选工具的评价标准,信度,定义：同一人做同一测试是否会得出同一结果,方法：重新测试、相同量表测试,造成低信度的原因：选取问题前抽样不足；测试环境的变化导致误差的存在。,效度,定义：测试的结果与所应考核的结果的相关性,方法：预测性测试、同时测试,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,16,申 请,招聘效果评估,发布信息,个人社会角色,自我追求,动机,特质,甄 选,面试与聘用,制 定 规 划,17,为什么要面试-胜任特征与冰山理论,胜任特征：能将某一工作,(,或某一组织，某一文化,),中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人特征。,各种胜任特征可以描述为在水中飘浮的一座冰山。水上及水面附近部分代表表层的特征，如技能、知识、社会角色、自我形象等，这些特征易于感知，但不能预测或决定能否有卓越的表现。而处在水下部分的深层胜任特征，如动机等，决定着人们的行为及表现。,胜任特征自上至下包括几个层面：知识：对某一职业领域有用信息的组织和利用。技能：将事情做好的能力。社会角色：一个人在他人面前想表现出的形象。自我概念：对自己身份的认识或知觉（如将自己视为有能力的人）。特质：身体特征及典型的行为方式（如善于倾听他人、谨慎、做事持之以恒等）。动机：那些决定外显行为的自然而稳定的思想（如总想把自己的事情做好，总想控制影响别人，总想让别人理解接纳自己等）。,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,18,为什么要面试-冰山理论,胜任特征,:,胜任特征是指能将某一工作,(,或某一组织，某一文化,),中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人特征。各种胜任特征可以描述为在水中飘浮的一座冰山。水上部分代表表层的特征，如技能、知识、社会角色、自我形象等，这些特征易于感知，但不能预测或决定能否有卓越的表现。而处在水下部分的深层胜任特征，如动机等，决定着人们的行为及表现。,胜任特征自上至下包括几个层面：知识：对某一职业领域有用信息的组织和利用。技能：将事情做好的能力。社会角色：一个人在他人面前想表现出的形象。自我概念：对自己身份的认识或知觉（如将自己视为有能力的人）。特质：身体特征及典型的行为方式（如善于倾听他人、谨慎、做事持之以恒等）。动机：那些决定外显行为的自然而稳定的思想（如总想把自己的事情做好，总想控制影响别人，总想让别人理解接纳自己等）。,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,19,招聘效果评估,制 定 规 划,面试与聘用,甄 选,发布信息,申 请,20,常见面试类型,情景面试,假设：勒温公式：,B=f(P,，,E),。一个人的行为,(Behavior),是其人格或个性,(Personality),与其当时所处情景或环境,(Environment),的函数。,适用范围：最常用的面试方式，尤其适用需要反应能力、逻辑能力的职位。,行为面试,假设：一个人过去的行为是其未来行为的最好预测工具。,适用范围：近年来使用较广泛，适用于一切可用过去行为预测将来行为的岗位，信度较高。,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,21,常见面试方法,一对一面试,:,一名应聘者对一名面试人,团队面试：多名应聘者对一名或多名面试人,委员会面试：一名应聘者对多名面试人,压力面试：面试过程中故意创造压力,RJP,现实工作预览：无偏见的将工作信息传递给申请人,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,22,招聘效果评估,制 定 规 划,面试与聘用,甄 选,发布信息,申 请,23,面试过程中的注意事项,态度平等的对待应聘人员,避免提问引导性问题,不要事先描述招聘职位的具体要求及期望,不要对应聘者的素质、能力进行猜测、臆断；杜绝面试偏见,不要对应聘者的举止、言论、观点进行评论或参与讨论,控制好面试时间,如应聘者面试未通过，尽量不要当面通知，特殊情况需当场告知的，应采取委婉方式。,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,24,面试技巧：灵活使用提问方式,类 型,特 征,样 例,适 用 性,封闭式,（引导式）,回答只能是“二选一”,“这么说，当时您负责公司所有设备的维护工作”,一般仅在需要对应聘人员谈及内容进行确认与澄清时，其他情况应谨慎使用,开放式,回答是开放的，具体的,“请您举个您和同事一起克服某个困难的例子”,在行为面谈中最为常用,假设式,（理论式）,问题以“如果，假设,”,开头,“如果当时您在场，您会怎么做”,在情景面试中最为常用,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,25,REVIEW：请判断以下提问的类别,开放式,理论式,（假设式）,封闭式,（引导式）,问 题,您是如何指导新员工的？,如果我们聘用您，您打算怎样开展工作？,我们的销售目标很高，您能接受这样的挑战吗？,您读过哪些生产管理的书籍？,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,26,招聘效果评估,制 定 规 划,甄 选,面试与聘用,发布信息,申 请,27,招聘效果评估,制 定 规 划,甄 选,面试与聘用,发布信息,申 请,28,招聘效果评估,制 定 规 划,面试与聘用,甄 选,发布信息,申 请,29,面试技巧：控制局面，营造良好的面谈气氛,应聘者表现,面 试 人 对 策,沉默紧张,多微笑，多鼓励；对其不利经历表示理解与同情；对其工作成绩表示祝贺,滔滔不绝,礼貌的打断，强调回答的简洁，适时转变话题,辞不达意,礼貌的打断，给出回答的要求，并对应聘者表述不清处进行澄清确认,甄 选,面试与聘用,招聘效果评估,制 定 规 划,发布信息,申 请,30,招聘效果评估,制 定 规 划,面试与聘用,甄 选,发布信息,申 请,31,招聘效果评估,制 定 规 划,甄 选,面试与聘用,发布信息,申 请,32,招聘效果评估,制 定 规 划,甄 选,面试与聘用,发布信息,申 请,33,面试提纲：思维能力,问题设计：,请举一个您最近成功解决工作中难题的事例，当时您的工作任务是什么？主要问题是什么？您对这个问题的解决思路是什么？在解决问题的过程中，您是否调用了外界的力量？最后的结果是什么？,请总结您毕业以后的工作感受。,
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