项目管理20121129Navena

MINGSHENGSOFT,项目管理（,PM,P,),Navena,2012,-11-29,目录,项目管理知识,PMBOK,的启发,项目管理,2,2024/10/9,项目管理的基本知识范畴,1.项目,为某一特定目标所做的一次性努力。具有唯一性、一次性和时间性三个基本特征。,2.项目管理,对项目进行组织管理的活动。,项目管理,3,2024/10/9,项目管理知识,PM的四阶段,项目管理的知识与体系,项目管理的工具与技术,项目管理的语言与思维,项目管理的价值链,项目管理,4,2024/10/9,九大管理知识领域,项目整合管理,项目范围管理,项目时间管理,项目成本管理,项目质量管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目管理,5,2024/10/9,项目与项目管理,环境、组织,生命周期、干系人,五大过程组,启动,规划,执行,监控,收尾,项目的四大特征,临时性,独特的产品、服务或成果,渐进明细（逐步完善）,目标,项目管理,6,2024/10/9,项目与日常运作,每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：,项目的目标是实现其目标，然后结束项目,日常运作的目标一般是为了维持运营,共同点：,由人来实施,受制于有限的资源,需要计划、执行和控制,运营,重复进行,持续不断,确定一组新目标，继续,项目,暂时的,独特的,宣布目标实现时，结束,项目管理,7,2024/10/9,项目的三种制约与三种目标,风险,时间,质量,成本,范围,质量受三个,约束的影响,项目管理,8,2024/10/9,什么是项目管理,把各种知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中，以达到项目的要求,项目管理是对变化的管理,项目管理既是科学，又是艺术,项目管理是一门学科、专业、职业,项目管理是一种理念、一种方法,项目管理,9,2024/10/9,项目经理,负责实现项目目标的个人,管理一个项目包括,识别要求,确定清晰而能实现的目标,平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求,使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望,项目管理,10,2024/10/9,项目管理所需的技能,硬技巧,选择、计划、跟踪、控制,WBS,、,CPM,、,EVM,报告,软技巧（人员管理）,领导、管理,团队建设、冲突解决,激励、协商,沟通、倾听,项目管理,11,2024/10/9,项目阶段与项目生命周期,将每一个项目划分为若干个阶段，以便提高管理控制，并提供与该项目实施组织的日常运作之间的联系,这些阶段合在一起称为项目生命周期,项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束,许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目使用,项目管理,12,2024/10/9,项目生命周期的关键概念,从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形式的技术交接,项目阶段是以一个或多个可交付成果的完成为标志的,可交付成果是某种有形的、可测量的和,/,或可验证的工作成果，如：可行性研究，详细设计,项目阶段的结束以审查：,关键可交付成果,迄今为止的项目实施情况，作为标志,目的：,确定项目是否应当继续实施，并进入下一阶段,以最低成本最有效地发现和纠正错误与偏差,概念、开发、实施和终止是常见的项目生命周期,项目管理,13,2024/10/9,典型项目生命周期图,4,移交,/,收尾,3,实施,2,设计,/,计划,1,概念,/,启动,风险,项目干系人的影响,资源投入,（人力、成本）,更改成本,项目管理,14,2024/10/9,产品生命周期,通常为六个阶段,项目前阶段（项目孵化阶段）,项目阶段,运行阶段,维护阶段,扩展阶段,收尾阶段,第二阶段是项目生命周期,项目管理,15,2024/10/9,组织结构与项目管理,组织结构,项目特征,职能型,矩阵型,项目型,弱矩阵,平衡矩阵,强矩阵,项目经理权限,很少或没有,有限,少到中等,中等到大,很高，甚至全权,可利用的资源,很少或没有,有限,少到中等,中等到多,很多，甚至全部,控制项目预算者,职能经理,职能经理,职能经理与项目经理,项目经理,项目经理,项目经理的角色,半职,半职,全职,全职,全职,项目管理行政人员,半职,半职,半职,全职,全职,项目管理,2024/10/9,职能型组织的优缺点,优点,简单,对专家更易于管理，管理更具灵活性,只向一个上司汇报,项目人员有“家”,他们在部门里工作，部门给予相应的技术支持,员工可以不断得到提高,缺点,项目经理没有足够的权力,没有明确的责任人,客户可能找不到专门的联络点,当项目范围需要从一个部门转移至另一部门时，整体管理不太容易,首先做部门工作,建立项目管理生涯的机会较少,项目管理,17,2024/10/9,项目型组织的优缺点,优点,项目经理拥有全权,项目拥有所有必须的资源,所有项目成员直接向项目经理汇报,更有效的沟通,有利于快速决策,容易被激励，对项目忠诚，有责任心,缺点,项目结束时“无家可归”,公司资源利用率不佳,比平常占用更多的资源与设备,决策时项目导向因素更甚于技术可行性,项目管理,18,2024/10/9,矩阵型组织的优缺点,优点,非常清楚的项目目标，责任点单一,改进的资源控制,最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺的资源；资产成本也可以由项目和职能部门共同承担,客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快,职能部门是“家”；技术专家依然保留在职能部门，有利于知识库的建立,职能部门给予更多支持：更好的协调；集思广益，有利于解决问题,信息流畅通,指跨部门的水平（项目信息）与穿越组织的垂直（技术信息）沟通,缺点,复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解,即使有奖励机制，员工也不愿意在一个项目中工作很长时间,职能经理不可能为了项目放弃最好的资源；同时有多个项目实施时，分享稀缺资源会导致部门间出现问题,当问题涉及的人比较多时，会延长决策时间,双重责权、权力平衡及逊色的沟通体系会带来困扰,运作矩阵型组织的成本更高，需要的程序更多，更多管理人员牵涉到决策过程当中；重复汇报和管理将增加成本,容易出现信息混乱；即使在西方公司，良好的信息流（水平与垂直）只在完好的流程体系及拥有优秀的协调者的情况下才能实现,项目管理,19,2024/10/9,单个项目管理过程,如何实现项目管理？,通过“过程”实现,大多数情况下，大多数项目都有共同的项目管理过程,项目管理知识提供的是好的过程,应用这些过程能大大提高项目成功的机会,项目经理与项目团队的责任,确定哪些过程适用于具体给定的项目,各个过程适用于该项目的严格程度,剪裁,项目管理,20,2024/10/9,项目管理五大过程组,启动：定义和授权项目或阶段,计划：定义与细化目标，并为实现项目的目标和范围而计划必要的行动路线,执行：集合人力与其它资源，实施项目管理计划,控制：定期测量与监视进程，识别有否偏离计划之处，必要时采取纠正措施，以确保实现项目目标,收尾：正式验收产品、服务或成果，并井井有条地结束项目或项目阶段,项目管理,21,2024/10/9,过程的交互作用,在每个过程组中，各个过程通过其输入和输出相关联，一个过程的输出往往成为另一个过程的输入,输入：作为行动依据的文件或可记载成文的事项,工具与技术：作用于输入以产生输出的机制,输出：作为过程结果的文件或可记载成文的事项,输入,工具与技术,输出,项目管理,22,2024/10/9,项目启动过程组的工作,制定项目章程,制定项目初步范围说明书,项目管理,23,2024/10/9,项目计划过程组的工作,制定项目管理计划,范围规划,范围定义,制定工作分解结构,活动定义,活动排序,活动资源估算,活动持续时间估算,制定进度表,费用估算,费用预算,质量规划,人力资源规划,沟通规划,风险管理规划,风险识别,定性风险分析,定量风险分析,风险应对规划,采购规划,发包规划,项目管理,24,2024/10/9,项目执行过程组的工作,指导与管理项目执行,实施质量保证,项目团队组建,项目团队建设,信息发布,询价,卖方选择,项目管理,25,2024/10/9,项目控制过程组的工作,监控项目工作,整体变更控制,范围核实,范围控制,进度控制,费用控制,实施质量控制,项目团队管理,绩效报告,利害关系者管理,风险监控,合同管理,项目管理,26,2024/10/9,项目收尾过程组的工作,项目收尾,合同收尾,项目管理,27,2024/10/9,五大过程组的关系图,监控各过程,启动各过程,收尾各过程,规划各过程,执行各过程,项目管理,28,2024/10/9,项目管理知识领域,1.1,制定项目章程,1.2,制定项目初步,范围说明书,1.3,制定项目管理计划,1.4,指导与管理项目执行,1.5,监控项目工作,1.6,整体变更控制,1.7,项目收尾,整体管理,2.1,范围规划,2.2,范围定义,2.3,制定工作分解结构,2.4,范围核实,2.5,范围控制,范围管理,3.1,活动定义,3.2,活动排序,3.3,活动资源估算,3.4,活动持续时间估计,3.5,制定进度表,3.6,进度控制,时间管理,4.1,费用估算,4.2,费用预算,4.3,费用控制,费用管理,5.1,质量规划,5.2,实施质量保证,5.3,实施质量控制,质量管理,6.1,人力资源规划,6.2,项目团队组建,6.3,项目团队建设,6.4,项目团队管理,HR,管理,7.1,沟通规划,7.2,信息发布,7.3,绩效报告,7.4,利害关系者管理,沟通管理,8.1,风险管理规划,8.2,风险识别,8.3,定性风险分析,8.4,定量风险分析,8.5,风险应对规划,8.6,风险监控,风险管理,9.1,采购规划,9.2,发包规划,9.3,询价,9.4,卖方选择,9.5,合同管理,9.6,合同收尾,采购管理,项目管理,29,2024/10/9,祝各位亲爱的同事工作愉快,!,项目管理,30,2024/10/9,