1采购与供应链案例(方1、2)59幅

Hier klicken, um Master-Textformat zu bearbeiten.,Zweite Ebene,Dritte Ebene,象限分析在采购策略的应用（,供应象限图,）,利润,/,价值小,利润,/,价值大,供应风险大,关键物资,瓶颈物资,风险小,常规物资,杠杆物资,关键物资（高风险高价值）：需要和少数关键供应商结成战略性合作关系；,瓶颈物资（高风险低价值）：要么不断开发新的供应商，要么修改自己的需求，将这类瓶颈类产品转化为其他物资；,杠杆物资（低风险高价值）：扩大寻源范围，通过招标降低总成本；,常规物资（低风险低价值）：通过标准化自动化采购流程简化采购过程，降低成本。,第一章 采购与货源决策,一、案例分析预备知识,1,、货源决策：,即产品或服务自制或采购决策。,2,、影响货源决策的主要因素分析,企业发展战略。货源决策与企业核心竞争力适应性、匹配性。自制与企业特点、发展战略相适应、与核心竞争力直接相关。,现有产品研发能力和工艺水平,企业质量体系,供应市场的竞争程度，监控供应商的能力及环境的不确定性,成本因素,3,、自制与采购选择原因及其优势、劣势,自制原因：数量少、质量要求高、特殊加工、供应商无法满足,自制优势与劣势：,可控、有助于企业形成核心竞争力。自制也存在风险。,采购原因,采购优势与劣势,二、采购定义与采购原则,1,、采购的定义（购买,),狭义的采购是公司购买产品和服务的行为。广义的采购是公司获取产品和服务的过程。,租赁,借贷,交换,2,、采购的原则,质量第一的原则,价格合理,程序科学原则,信誉最佳原则,集中采购原则,三、采购对运营管理的影响,1,、采购可以降低运营成本,采购成本是企业成本控制中的核心部分，是企业成本控制中最有价值的部分。,2,、采购可以优化供应链,企业必须依靠采购力量，选择恰当的供应商，充分发挥其作用。供应商可以通过提高其供应的可靠性和灵活性、缩短交货周期和增加送货频率等措施来保证采购企业可以缩短生产总周期、提高生产效率、减少库存以增强对市场需求的应变能力。,四、采购效应分析,1,、利润杠杆效应,2,、资产收益效应,3,、信息传递效应,4,、企业运营效应,5,、市场竞争和顾客价值效应,6,、企业形象效应,7,、沟通培训效应,五、案例分析,案例,1,概要,：国外零售企业国际化采购运作及运作中发生的问题，全球化采购是趋势、涉及许多部门、不仅仅是采购部门。,1,、公司背景（规模、经营品种、价位、客户基础、名次，商品的来源）,2,、进口程序。过程、时间、付款方式、到货日期。配送中心的工作性质。,3,、采购部门的运作,4,、确定问题,采购人员,货物经手人,海运部,财务部,配送部,5.,进行变革的需要,1,案例概要,:,.,本案例,描述了一家国外零售企业国际采购的运作以及运作中发生的各种问题,。,.WW,公司是法国一家大型零售商,拥有,800,多家店铺,主要客户群为有小孩的年轻家庭,商店主要出售,5,类商品,:,玩具,童装,娱乐产品,(,磁带,录像制品,CD),糖果以及家庭厨房用具,商品价位中低档,.,WW,公司零售商品货源采购,2.3,亿欧元从法国代理商购买,4.7,亿欧元从远东直接采购,45%,为亚洲生产的产品,2,公司运作,:,(,进口程序,),采购部门,制作采购定单,海运部,检查船期,支付条款,原产国,货币,供应商,海运部,将采购定单,+,装货指令邮寄给供应商,海运部,向巴黎开户行申请信用证,供应商 安排装船,并从船公司获得提单和完成出口单证,供应商 将单证原件提交给自己的开户行,清关代理机构完成清关,并从港口提货发给,WW,配送中心,2.,公司运作,:(,采购部门,),-,采购部门 负责,:,1),计划采购范围,.2),需求预测,3),发出采购定单,4),确定产品数量和交付时间表,-,采购部门采购周期,:,童装部门,时间表,采购员走访远东,10/11,月,发出定单,1,月,交付到法国,8/9,月,玩具部门,时间表,采购员走访远东,9/10,月,发出定单,1,月,交付到法国,5/6,月,2.,公司运作,:(,采购部门,),-,衡量采购业绩的指标,:,毛利,.,-,采购部门获取毛利的途径,:,1),大量采购压低进价,;2),降低运费,;3),通过公司的零售和促销活动,.,预计的销,售价格,到岸,价格,毛,利,2.,公司运作,:(,采购部门,),ww,公司面临的风险,:,1),大量产品属于时尚产品,季节性强,;,2),并非所有店铺都安装有,epos,系统,无法了解历史数据,因此,预测不准,;,3),供应商路途远,交货期无法保证,;,4),汇率的变动,;,5),呆滞产品的风险,.,3.,确定问题,:,10.3.1,采购人员,:,主要问题,1:,漫长而不稳定的交货期,.,商品到达法国港口到最终清关手续完成有很大的不确定性,.(,长和短,),主要问题,2:,质量控制系统不很有效,从而导致与供应商的纠纷难以解决,.(,交付产品质量,样品质量,),10.3.,确定问题,:,10.3.2,货物经手人员,:,主要职责,:,负责采购,海运部门和配送中心的协调工作,.,管理库存,将产品自配松中心调拨至各店铺,(,包括时间,数量,),主要问题,1:,无法对供应商装运计划得到控制,.,主要问题,2:,由于实行,CFR,价格,-,无法得准确及时的装船和发运信息,.,特别是采购定单一旦发出,只能等待海运部或从银行收到单证原件,否则,无从知道信息,.,.3.,确定问题,:,10.3.3,财务部门,:,主要问题,1:,缺乏对于货币购买数量和购买时间的总体控制,.,主要问题,2:,公司存有大量的外国货币存款,汇率变化会带来损失,.,.3.,确定问题,:,10.3.4,配送管理,:,主要问题,1:,无法对货物的到达作出及时跟踪,因此很难对于人员和资源进行有效分配和整合,.,主要问题,2:,呆滞产品导致仓库饱满,仓储费用超支,.,.4.,进行变革的需要,:,10.4.1,需要搞清楚公司供应链的有关运营费用,.,10.4.2,潜在机会点,:,供应商运费的下降空间,(15%,的,CIF,价格为运费,).,10.4.3,从整体上考虑各部门流程的衔接,.,10.5.,补充课件,:,10.5.1,国际贸易中的价格术语,.,术语,交货地点,风险转移界线,出口报关责任,费用,出口报关责任,费用,适用的运输方式,EXW,商品产地,所在地,货交买方处置时起,买方,买方,任何方式,FCA,出口国内地,/,港口,货交承运人处置起,卖方,买方,任何方式,FOB,装运港口,货物越过装运船舷,卖方,买方,水运,CIF,装运港口,货物越过装运船舷,卖方,买方,水运,CIP,出口国内地,/,港口,货交承运人处置起,卖方,买方,任何方式,10.5.,补充课件,:,10.5.2,国际贸易中的不同付款方式,.,方式,手续,费用,出口商风险,进口商风险,备注,T/T (payment after arrival of goods,货到付款,),简单,小,大,小,d/p,(documents against payment,托收方式中的付款交单,),略多,略大,中,中,l/c,(documentary credit,跟单,),最多,大,小,大,案例一分析结果,思考,1,、（一）全球化采购的特点,1,、全球化采购：采购过程复杂、涉及众多领域的相关内容，采购周期长风险大。零售业实施全球化采购是发展趋势，涉及企业中许多部门、而不仅仅是采购部门。,2,、定位有小孩的年轻家庭。五类商品全年销售约,15,亿欧元,3,、进口商品占一半、进口商,30%,，直接进口占约,70%,，这些商品,5000,个集装箱每天约,14,个集装箱进口，满足销售。,4,、价格低廉、增加产品的竞争力，节省产品开发和生产时间、增强对市场的反应能力、降低产品研发和资本投资风险。,（二）零售业与制造业采购不同,1,、制造业产品采购数量多、品种少、标准化程度高、技术性强。保质期长、包装简易。,2,、零售业采购产品数量少、品种多，保质期要求高、包装要求严格，采购需求按生活导向、随季节变化趋向稳定。,思考,2,、（一）采购过程存在问题,1,、缺乏,POS,系统对销售数据收集和预测,2,、供应商远金融风险,3,、订购数量大、产生库存积压风险、资金占用大利息高。,4,、环节多工作推诿,5,、清关工作的单证和程序处理不稳定,6,、质量检验部门不能检查样品、要检查进口货物、材料和工艺质量。,7,、货物经手人是多余环节应取消，采购人员负责商品，进销存整个工作。,8,、手工报关存在问题。采用电脑进行综合管理，电子报关,9,、配送中心信息不灵，无法做人员和资源计划。,10,、库存数量大，没有科学掌握购销存。,11,、部门之间协作不好，采购过程混乱。,（二）采购人员在采购过程存在问题,1,、采购人员对采购过程没有负责、开始订货到进入每个店没有及时跟踪。,2,、对整个采购过程的商品信息掌握不够， 要采取集中采购的原则。,3,、采购流程可以改进：采购人员与指定的海运和配送人员协调，科学合理安排采购时间，缩短采购周期，提高采购效率。,4,、取消货物经手人环节,（三）流程改进。针对问题解决,1,、,WW,公司应对进口商品进行质量检验，而不仅对样品检验,2,、建立采购管理信息系统。连接财务、采购、配送和海运部门，商场建立,POS,系统与采购系统连接。掌握配送中心库存、商场库存、每天销售量。,3,、采购订立合同后，财务通知银行开信用证，供应商装船后结汇通知采购人员货发出。,4,、采购人员根据船期通知财务、海运和配送部门，做好付款、报关和入库准备。,5,、商品到岸后经检验合格后财务部门付款赎单，海运部门负责报关。,6,、财务付款后，通知海运部门报关、通知采购部门与配送中心衔接做好商品检验准备。每个步骤信息透彻，做好计划，完成采购任务。,7,、供应商质量管理,8,、供应商绩效评估,思考,3,、采购与财务、海运、配送协调问题,1,、将海运部门与采购部门合并、提高办事效率，便于双方人员任务明确、及时沟通，,2,、配送中心要加强质量验收工作，采购员要参与商品验收工作，及时掌握产品质量。,3,、加强计算机网络连接，该公司采购最大问题之一是采购、与库存和销售信息不畅通，没有掌握商品变化情况、采购、海运、验收等工作脱节，使整体销售处于被动局面。,4,、及时从下订单到销售时间长、影响经济效益。,5,、管理手段落后、环节多、信息不畅通。,6,、产品验收松散、采购与验收不协调，出现问题互相推诿。,7,、采购可以优化供应链。,思考,4,、贸易价格条款不合适，,1,、国际贸易价格条款应采用信用证。,2,、进口商品验收应在港口取货时进行，有权威的质量检验部门抽样检验，而不是样品，配送中心做好验货准备。,3,、建立供应商资格认证体系，选择产品质量好、信誉高、价格适中的供应商，是做好采购工作的根本。,第一章 采购与货源决策,思考,5,、案例分析报告（,5,个部分）,1,、前言：案例背景、主要问题、主要措施和建议方案和收益（简明扼要）,2,、现况描述：对企业采购与供应链营运状况进行分析,3,、存在问题分析,4,、结论：明确产生各种原因，找出主要和根本原因,5,、建议：提出改进方案，估计预期收益。,案例分析报告,一、前言,(,言简意赅、进行概述,),1,、案例背景 采购是零售业的最主要环节，决定企业成功与失败，,WW,公司亚太地区采购遇到问题,2,、主要问题,3,、主要措施,3,、建议方案与其收益,二、现状描述：正文部分主要对现状进行描述。根据,PESTN,模型、,ABC,分析法对企业采购与供应链运营情况进行分析。,三、识别问题并进行要点分析，根据现状描述发现企业采购与供应链管理过程存在的问题，对表现的问题进行分析,四、结论：明确问题产生的各种原因，并找到重要原因和根本原因。,五、建议：提出改进方案，对方案进行评估，估算改进方案的预期收益。怎么做才能赢利、预期收益。,案例,1 WW,公司零售商品货源采购（全球化采购）,1,、,WW,公司全球采购特点,1,）,WW,公司全球采购，主要是根据商品分部（玩具、家庭必需品和童装）进行采购的。,2,）,WW,公司全球采购，其中部分来自于从法国进口商购买，更多的是直接从远东采购。,2,、零售业采购与制造业采购的区别：,1,）零售业采购主要采购的是产成品，而制造业采购主要采购的是原材料和零部件等。,2,）零售业采购注重高效，而制造业采购为的是确保及时供应和稳定。,3,）零售业采购追求价格，而制造业采购倾向于质量。,2,、,WW,公司采购人员在采购中存在的问题：,1,）由于采购人员不了解清关时间，是交付周期漫长；,2,）由于采购的质量控制完全由质量保证部门事先检查，产品交付则由配送中心进行抽样检验，而采购人员难以获得获得对采购质量的有效信息。,3,、略,4,、,WW,公司所用的国际贸易术语不太合适。因为,WW,公司采用的是,C&F,报价，而,C&F,报价中交付费用占了多达,15%,，可见,C&F,不合适。最好采用,FOB,，从而带来运输和交付费用的减少。,PESTN,分析：（政治、法律环境；经济环境；社会、文化环境；技术环境；自然环境进行分析）,SCP,范式：“市场结构,(structure),市场行为,(conduct),市场绩效,(performance)”,范式，简称,SCP,范式。,SCP,范式源于梅森和,30,年代其他学者的研究成果，但是,SCP,范式的衰落正是产业组织理论迅速发展的结果。,SCOR,模型：是供应链的诊断工具，它涵盖了所有行业。,SCOR,使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。流程参考模型通常包括一整套流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发流程改进的策略。,SCOR,不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。,SCOR,模型主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义、对应于流程性能的指标基准，供应链 “最佳实施”,(best practices),的描述以及选择供应链软件产品的信息。,SCOR(,供应链运作参考,),模型把业务流程重组、标杆比较和流程评测等著名的概念集成到一个跨功能的框架之中。,SCOR,是一个为供应链伙伴之间有效沟通而设计的流程参考模型，是一个帮助管理者聚焦管理问题的标准语言。作为行业标准，,SCOR,帮助管理者关注企业内部供应链。,SCOR,用于描述、量度、评价供应链配置：规范的,SCOR,流程定义实际上允许任何供应链配置；量度；规范的,SCOR,尺度能使供应链绩效本衡量和标杆比较；供应链配置可以被评估以支持连续的改进和战略计划编制。,80/20,分析法：,决策和分析：收集,80%,的数据，在最初有效的,20%,的时间内，作出,80%,的相关分析。,库存管理,:,大约,80%,的存货仅仅占据所有销售额的,20%,。,管理,:,任何工程的,80%,的价值源自,20%,的行为。,协商,:,问题的,20%,或更少将包含争议部分的,80%,的价值；在最后,20%,的有效时间内将会出现,80%,的让步。,D/P,付款交单,DOCUMENT AGAINST PAYMENT D/P:,一般是出货后将提单等单据送银行,进口商付了货款后银行将提单等单据交进口商清关提货,.,因为提单是有价单据，通俗地说即一手交钱，一手交货。 对出口商来说有一定风险。如果货到进口国后，进口方资金出现问题货或市场发生变化，进口方可能会不到银行赎单，对出口方来说，如何处理货物就是一个非常棘手的问题。所以，在,D/P,付款条件下，要争取,30%,左右的电汇（,T/T,）预付款。这样有相对的保障。,D/P,付款交单 为托收的一种，即出口商将货物发出后取得的所有单据（包括,B/L INVOICE P/L .),交至银行，进口方去本土银行付款后即可取得单据，即取得货权。当然是对买方有利，货物已经发出，或者已经到港，单据就在银行，此时想耍赖都还可以。,D/A,承兑交单 同上所述，此时单据已在买方银行，只要买方去承兑（,30,、,60,、,90,天后付款）银行即可交单，这样对出口方风险会更大。,T/T,电汇 合同订立时 在合同规定时间内给卖方电汇一定款额（有可能是押金或者,30% advance),。当然没有一个进口商愿意在货物没发出前就将所有货款电汇至对方帐户（除非相当信任，或者资金雄厚）。如果是后付款，那对出口商的风险可想而知。,L/C,信用证 是当今最为流行的一种付款方式，以银行做为中间人，出口方交单至银行，进口方将货款交到银行，银行将左手的单据和右手的货款交换后即完成贸易过程。,9.1,案例概要和公司背景,.,9.2,公司采购流程,.,9.3,问题与挑战,.,挑战,1:,中央采购执行不力,.,挑战,2:,供应商管理,.,挑战,3:,仓库管理,.,挑战,4:,产品库存管理,.,挑战,5:,运输,.,案例,2 PX,集团公司集中采购管理,9.1,案例概要和公司背景,.,.,本案例是一家国内领先的建筑装饰工程公司的物流运作的真实情况,.,介绍了建材行业物流管理模式,探讨了该企业在推行集中采购政策的过程及带来的问题和挑战,.,.PX,是一家大型建材装饰工程公司,.,与,EAST,和,OCEAN,形成三足鼎立的局面,经历了广告战,品牌战,价格战,服务战,.,组织架构图,物流副总裁,财务中心,人力资源,工程管理,公装公司,生产基地,北京公司,运营管理,特许加盟,商贸公司,采购部,销售部,物流配送,加盟公司,直营公司,市场分布：,国内市场,20,家直营公司,20,家加盟公司。直营公司以大中城市和经济发达城市为主：加盟公司以中小城市为主，而且分布在直营公司的周围。,9.2,该公司采购流程,9.2.1,主材采购,:(“,地方分治,”,采购,),-,包括,:,卫生洁具,瓷砖,五金,门窗,灯具,.,主要由分公司向当地供应商采购,.,北京分公司,一共有,100,多家供应商,采购额度达到,5000,万元,.,-,主要竞争对手的情况,: OCEAN,采购量与,px,公司接近,但主要靠产品来拉动装修业务,;,而,px,公司采取的是,以装修来带动产品销售,.east,公司则定位在高端产品,.,-PX,公司在采购上,定位不清楚,采购人员不知道是定位在高端还是低端产品,.,对客户需求不很了解,.,9.2.2,基础材料采购,:(“,中央集中”采购,),-,包括板材,油漆,电线,腻子,白乳胶等建筑装饰材料,.,公司有,30,家供应商,分布在东北,山东,广东,河北,北京等地,.,-,总部负责统一采购,管理,向各分公司统一发货,.,以期达到降低成本,防止假冒等情况发生,.,而且统一使用,”,PX”,商标,.,而且标准要高于国标,.,委托外加工,.,9.3,问题和挑战,挑战,1:,公司推行的集中采购基础材料的工作执行情况不理想,.,主要原因如下,:,-,公司基础材料集中采购时未能结合分公司当地的市场需求,.,以北京的材料供应全国市场,供应的材料未必是当地所需要的,.,-,对于加盟公司和直营公司的运费上不统一,.,导致加盟公司对中央采购的抵制情绪猛涨,.,-,定单处理系统落后,(,电话,传真,),导致定单处理时间过长,.,挑战,2:,供应商管理存在问题,:,-,供应商的积极性没能得到重视,.,公司一味要求供应商降低价格,.,而忽视了供应商的营销能力和促销计划,.,-,不了解真实的需求信息,.,客户的需求信息由销售人员转告采购部门,信息往往不准确,.,-,无条件退货,严重影响供应商的积极性,.,-,公司缺乏一个统一的系统来处理有争议的帐单,:,往往延迟给供应商结帐,.,导致公司信誉受损,.,-,定单的完成准确率低,进而延误工程进度,.,挑战,3:,仓库管理问题,:,-,无统一的仓库管理制度,.,分公司的仓库未采用先入先出的原则,导致产品过期,-,分公司的仓库面积,设备,员工方面的财务信息,不适合物流管理之用,.,挑战,4:,库存管理问题,:,-,紧急定单多,断货现象较严重,.,不仅影响成本,还对施工进度,给客户造成影响,.,-,库存结构失衡,定货时间和数量不准,.,-,产品特性,:,保质期短,也导致了紧急定单和缺货现象的加剧,.,-,公司总部和分公司沟通较少,.,对库存总体控制不力,挑战,5:,干线运输问题,:,目前采用集装箱进行北京总部到分公司的运输,大多数不能及时运到,.,无法保障及时的供应,.,逐渐改为公路运输,但片面强调招标来选择服务商,很多中标公司不能履行职责,案例,2,思考题,1,、,PX,集团各分公司自行采购主材，原因有二，一则是为了满足各分公司的不同客户的不同需求；二来则是灵活采购，快速采购，从而确保采购的时效性。,PX,集团统一采购基础材料和施工工具，原因在于集中采购可以实现规模采购，从而降低采购成本。,2,、,PX,集团公司目前存在的物流管理问题的根本原因在于,PX,集团的集中采购。,3,、建材企业物流管理特点：,建材企业采购的商品包括主材、基础资料和施工工具。对于主材，由各个分公司采购，其物流是由供应商直接送货到各个分公司，进而分公司不用保持库存。而基础材料和施工工具则由总部采购，并将其送至总部后，由总部对各分公司进行配送，,4,、通过招标选择承运商，会过于看重招标商报价，即价格，而忽视物流承运商的物流服务，更加不能满足履行原有的承诺。,案例,3 W,公司全球采购案例,一、公司概况,1,、,W,公司优势高质量保证、定位高端产品,2,、降低成本的压力,3,、保持品质优势和独特性,-,生产控制器元器件和部件。,二、采购现状及主要问题,1,、成本过高影响整体竞争力和利润水平,案例,3,思考题,一、全球采购遇到风险,：,1,、实施全球化采购过程中可能或遇到如下问题：,运输、金融、产品质量、时间、供应商的能力；还有：,1,）采购组织,2,）海外供应商的选择,3,）采购制度,4,）采购流程,2,、对策：,1,）提高采购的地位，改进采购组织结构；,2,）建立统一的供应商资格认证体系,3,）采取适合全球采购的采购方式；,4,）实施全球采购流程管理；,二、全球采购流程中最重要的环节,是建立供应商资格认证体系和产品质量保证。,原因在于根据案例可知实施全球采购策略的关键是开发国外供应商，所以建立起全球采购的供应商资格认证体系尤为重要。,三、根据案例，,WW,公司采购流程有一定的合理性,，其流程有利于,WW,全球采购策略的实施，有利于达到其全球采购的目的，降低企业的采购成本，从而取得了竞争优势。,四、案例分析报告,1,、动机：降低采购成本,2,、借鉴：政策调整、组织机构设置、采购方式确定、采购流程管理。采购流程需要调整。,第,2,章 采购谈判,2.1,案例分析预备知识,2.1.1,采购谈判,谈判是一项集艺术和技巧于一体的活动。,1.,采购谈判及性质,谈判是指谈判参与方为了满足自身需求，通过协调而争取达成一致意见的行为和过程。,采购谈判是买方与卖方之间通过商谈或讨论以达成协议的过程，或者说是一种买方与卖方之间经过计划、讨论以及分析而达成相互接受的协议或折中方案的过程。,采购谈判具有以下性质：,（,1,）采购谈判具有内在动力源。,（,2,）采购谈判具有双赢性。,（,3,）采购谈判利益具有界定性。,2.,采购谈判构成要素,（,1,）采购谈判主体,（,2,）采购谈判客体,（,3,）采购谈判目的,1,）采购谈判主体,:,参与采购谈判活动的供给方和需求方,2,）采购谈判客体：采购谈判的标的和议题，供需双方,共同关注和期待顺利解决的问题。,3,）采购谈判目的,2.1.2,采购谈判过程与技巧,1.,采购谈判准备工作,（,1,）采购谈判人员准备。,（,2,）采购谈判小组规模,（,3,）采购谈判人员素质,1,）良好的政治素质和道德品质,2,）过硬的心理素质,3,）合理的知识结构,4,）较高的能力素养,2.,正式谈判过程,（,1,）开局阶段,（,2,）试探阶段,（,3,）报价阶段,（,4,）议价与磋商阶段,（,5,）让步阶段,（,6,）成交与签约,3,、采购谈判语言技巧,陈述技巧：入题技巧,:,阐述技巧,:,提问技巧答复技巧说服技巧,2.2,案例分析,案例,1.,S,厂采购谈判案例,思考,1,。,采购谈判主体：,供应方日本；采购方中国。,采购谈判客体：,采购谈判的标的和议题（,生产制造技术与,设备及其测试仪器,）,谈判的目的：,双方达成最后的成交，引进制冷设备和技术 。对于,S,制冷设备厂以较低的价格取得所需的生产制造技术与设备及其测试仪器；而对于日本株式会社则想以较高的价格出售其技术和装备。,双方谈判属于：,小组谈判而非一对一谈判；也可以说是属于零和谈判而非双赢谈判。（,价值型谈判,）,思考,2.,过程划分：,1,、技术确认开始时间,2,天争议小,2,、价格谈判争议大（马拉松）,3,、价格焦点：运输费用谁承担？测试仪器价格。马拉松、强硬、黑白脸、撤销合同、服软,4,、对方口气强硬,5,、找出对方不合理的要求、提出我方观点,6,、对方拖延战术、我方适应。,7,、对方再强硬我方对出。,8,、找出对方弱点，提出换厂商，对方怕生意做不成，最终成交。,思考,3,、,谈判组出国前做了谈判人员准备和确定了谈判小组规模；作了两手准备。但是对于谈判应做而未做的准备工作主要有谈判人员组成和素质，谈判队伍以政府官员、工厂领导及技术人员，缺乏商务谈判的主谈人员。没有与我国进口部门沟通、报关费用问题,思考,4,、,新旧设备采购相同点：,无论是新设备还是旧设备都涉及到设备的出口许可证问题；且都能满足企业对设备的技术需求；,新旧设备采购不同点：,采购新的设备价格高、旧设备价格低但要能用，还要进行改造。,旧设备需要进行技术翻新，较新设备相对来说麻烦些。,注意事项：,进口许可证问题；设备翻新问题；,案例,2,W,公司采购谈判案例,分析思考题,（,45,页）,1,、德方技巧：,陈述技巧、答复技巧等；,态度强硬、大幅度提高价格，然后看中方如何说服德方，谈好的东西再提高价格，看中方态度。,2,、按照事先约定的安排进行，不要过于讨好，认为你离不开他。什么条件都能允许。,接待的时候可以礼貌点，谈判的时候则要有自己的立场，谈判必须双方公平。,3,、,在工厂人多，外贸人少时，为保持谈判形式一致，可以让外贸人员为商务主谈，而工厂人员可以保持沉默，只是最后对决策进行把关。,内部协调好说法一致，工厂提供准确的信息和资料，外贸人员将情况汇总，主谈人员抓住对方的弱点和破绽击破。根据掌握的真实情况，以理服人。,4,、处长是以理相争，以理服人，并把对方认为的卖点变成其最大的弱点，从而在谈判中变被动为主动。,处长抓住设备的性能，提出单一设备性能高不等于整套设备性能高。,5,、说服技巧的使用，良好的人际关系、赢得他人的信任、分析你的意见可能导致的影响，,简化对方接受说服的程序。,6,、恐怕不行，只有先否定对方，给对方以最后通牒（否定对方，然后提出自己的降价方案），让对方感觉到压力，进而会妥协。,7,、处于公平调节人的身份，双方都能接受，尤其买卖双方关系紧张时，调解人作业更重要。作为调解人，对双方来说，比较客观、公正；不偏袒任何一方，让双方都能接受；,8,、技术问题没有解决：电子枪的生产磨具换硬质合金材料；压床磨具问题，没解决对中国不利。（有好处，好处就是为以后打官司做好证据收集？）,9,、第一次谈判,3,个回合。达成协议,第二次谈判,2,个回合，未达成协议，破裂，追究意方责任。,案例,3,、,HT,公司采购谈判与采购管理分析,（,54,页）,思考,1.,采购谈判的环节：,1,、采购谈判环节：,确定谈判目标；分析谈判各方优势与劣势；收集相关信息；识别实际问题；设定问题达成限度；开发谈判战略与策略；介绍谈判内容；谈判预演；彼此熟悉阶段实质性谈判阶段；就是结束阶段；,2.,对企业采购管理的影响：,（,1,）改变传统的采购观念,（,2,）改进采购方法,1,）加强供应商管理,2,）加强预测及采购计划管理,提高市场预测水平,打破职能部门界限,加强采购谈判签约管理及过程控制,思考,2.,库存物料分类管理与供应商分类管理的意义,1,、库存物料分类管理的意义：,1,）便于科学管理、防止混乱、方便采购、验收和生产,2,）加快库存周转率、减少资金占用，提高采购效率,2,、供应商分类管理,1,）产品分类管理,2,）绩效评估、质量管理,3,）提高产品质量、保证供应、满足企业生产质量合格的产品，战略伙伴关系、一般关系,思考,3,、谈判技巧：,1,）采购谈判准备工作,采购谈判人员准备,采购谈判打破小组规模,采购谈判人员素质,政治素质和道德品质,过硬的心理素质,合理的知识结构,较高能力素质,2,）正式采购过程,开局,试探阶段,报价阶段,议价与磋商阶段,让步阶段,成交与签约,3,）采购谈判语言技巧,陈述技巧：入题技巧 阐述技巧,:,提问技巧,答复技巧,说服技巧,如何应用：临阵发挥、灵活运用。,思考,4,、,如何通过谈判提高企业采购绩效水平,1,）确保采购目标实现,2,）采购的设备要确保生产正常进行、避免产,生各种后患影响生产和产品质量。,3,）原材料采购要满足生产要求。 （质量、价格、时间）,4,）提高供应商的服务能力满足企业发展需要,案例,2 PX,集团公司集中采购管理,1,、采购主材是由消费者需求决定的，统一采购无法进行。供应商负责仓储与库存。,基础材料和施工工具必需品，消费者一般不挑剔,公司可进行配送。,2,、哪些原材料是统一采购、哪些是消费者喜好、哪些是下属企业分散采购。确定集中采购基础材料的名单。把装修材料的集中和分散采购明细确定，而后采取不同的物流方法。有些是消费者确定。,3,、白乳胶、,821,胶和防水涂料、防火涂料集中采购。物流解决这个主要问题，装修过程的施工质量与胶的质量关系很大。,4,、主要不履行承诺，运输时间不按时，产品将变质失效，影响装修质量和进度。,