第八章：战略评价方法及战略选择过程

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第八章 战略评价及战略选择过程,本章,内容,：,增长率,市场占有率矩阵法；,行业吸引力,竞争能力分析法；,生命周期法；,战略选择过程；,重点：,增长率,市场占有率矩阵法；,第一节 增长率,市场占有率矩阵法,由波士顿公司（,BCG,）提出；,假定：所有的公司都是由两个以上的经营单位所组成（除了最小和最简单的公司外）；,BCG,矩阵法提出：企业必须为经营组合的每一独立单位分别制定战略；,一个经营单位的,相对竞争地位,和,市场增长率,是决定整个经营组合中每一经营单位应当奉行什么样战略的两个基本参数。,以上述两个参数为坐标，波士顿咨询公司设计出一个具有四象限的矩阵，见图,8-1,。,波士顿矩阵,市场增长率,明星业务,问题业务,现金牛业务,瘦狗业务,高 相对市场占有率 低,高 低,其中，,横轴,代表经营单位的,相对竞争地位,，它以经营单位相当于其主要竞争对手的相对市场占有率来表示。,纵轴代表市场增长率,。,经营单位的销售额或量（当年）,相对市场占有率,=100%,主要竞争者的销售额或量（当年）,相对竞争地位决定了该经营单位获取现金的速度；市场增长率代表着市场的吸引力大小。,这里以,相对市场占有率,而非绝对市场占有率来代表竞争地位。,横轴,相对市场占有率可以更好的说明与主要（或最大）竞争对手的关系，如企业的一个经营单位具有,10%,的绝对市场占有率,，则在一个主要竞争对手分别有,12%,的市场占有率和,45%,的市场占有率两者不同的情况下，具有,10%,的绝对市场占有率企业意味着有不同的竞争地位，显然,12%,比,45%,更具有竞争性,。,纵轴,当年市场需求,-,去年市场需求,市场增长率,=100%,去年市场需求,一般高市场增长率被认为是高于,10%,，而高与低相对市场占有率的分界线是,1.5,；既如果某一经营单位的销售额是其主要竞争对手的,1.5,倍或更多，则被认为是具有较高的相对市场占有率。,上述划分并不绝对，有的以市场增长率为,10%,、相对市场占有率为,1,作为划分标准。,波士顿咨询公司认为，一个企业的所有经营单位都可以列入任意象限中，并依据它所处的地位（相对市场占有率及市场增长率）采用不同的战略。,（,1,）,问题业务：,指市场成长率高、相对市场份额低的业务，一般是公司的,新业务,。发展问题业务需要大量资金的投入，所以企业必须慎重选择,“,是否继续投资发展该业务,”,。对此类业务的对策是,充分挖掘问题业务的潜力,。,（,2,）,明星业务：,指市场成长率高、相对市场份额高的业务，是由一部分问题业务继续投资发展起来的，将成为公司未来的现金牛业务。明星业务有发展机遇和实力，因此企业要保持或加强明星业务的发展，并使企业在短期内优先供给明星业务所需的资源。,（,3,）,现金牛业务：,指低市场成长率、高相对市场份额的业务，一般是企业,较成熟,的业务。该类型的业务享有规模经济和高利润的优势，为企业,提供主要现金,。企业通常用现金牛业务来支付账款并支持其他三种需要大量现金的业务。该类型业务应主要采用,保护和收获,的战略。,（,4,）,瘦狗业务：,指低市场成长率、低相对市场份额的业务，一般是,微利甚至是亏损,的业务。通常瘦狗业务会占用很多资源（如现金、管理部门的时间等），如果该类业务已经失去前途应尽快清理业务或推出该经营，否则会造成更大的损失。也可以从该类业务的发展中获取有价值的经验。,波士顿矩阵,业务转换方向,市场增长率,明星业务,问题业务,现金牛业务,瘦狗业务,高 相对市场占有率 低,高 低,波士顿矩阵,资金投向,市场增长率,明星业务,问题业务,现金牛业务,瘦狗业务,高 相对市场占有率 低,高 低,企业可以采取的经营组合战略：,首先目标是维护金牛的地位，但要防止常见的对其追加过多投资的做法。,金牛所得的资金应优先用于维护或改进那些无法自给自足的明星地位。,剩余的资金可以用于扶持一部分筛选的问题业务，使之转变为明星业务。,若选择同时扩大全部幼童业务的市场占有率的战略，通常现金不足。,不同经营单位的特点以及所应采取的战略,象限,战略选择,经营单位赢利性,所需投资,现金流量,明星,维护或扩大市场占有率,高,多,几乎为零或为负值,金牛,维护或收获战略,高,少,极大剩余,问题,扩大市场占有率或放弃战略,没有或为负值,非常多,不投资,负值,剩余,狗,放弃或清算战略,低或为负值,不投资,剩余,在利用,BCG,矩阵进行战略方案评价时，波士顿咨询公司建议采取以下步骤：,将公司分成不同的经营单位；,确定经营单位在整个公司中的相对规模；,确定每一经营单位的市场增长率；,确定每一经营单位的相对市场占有率；,绘制公司整体经营组合图；,依据每一经营单位在公司整个经营组合中的位置而选择适宜的战略。,平衡的经营组合图,市场增长率,相对市场占有率,22,18,14,10,6,2,10 4 2 1.5 1 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1,明星,幼童,金牛,狗,一般来说，公司应该有两三个金牛作为其坚实的基础，提供足够的现金；两三个明星业务作为进一步发展；存在几个幼童业务，其中一两个是能以合理代价转变为明星业务；也必然有几个受到严密监控的瘦狗业务，企业必须选择放弃或清算掉。,一个公司不仅要对每类经营单位采取不同的战略，以及对经营组合采取整体经营组合战略；同时，还要注意每类经营单位在整个公司经营组合中的比重，即要关注公司的整体经营组合的平衡行，只有平衡的经营组合才是理想的经营组合。,增长率,市场占有率矩阵法的局限性,仅以两个比率来决定经营单位的地位及其战略过于简单；,难以确定综合性产业的市场占有率；,狗类业务也不一定都要清算或放弃，也可以从狗类业务中获得有价值的经验，这些经验对于高盈利单位（明星或金牛）降低成本有一定的帮助。,BCG,新矩阵图,考虑到增长率,市场占有率矩阵法的局限性，波士顿公司,1983,年设计出新的矩阵图。,分散化,专门化,死胡同,大量化,取得竞争优势的途径,经营单位所具备的竞争优势的大小,大量化的经营单位具有较多的竞争优势，但这种行业所具有的取得竞争优势的途径不多。最适宜的战略是成本领先战略，以大量化生产为基础。,专门化的经营单位具有较多的竞争优势和取得这些优势的途径。适合采取的战略为差异化战略。,死胡同的经营单位既没有较多的竞争优势，行业又缺乏实现竞争优势的途径。适合的战略是进行战略上的转变，避免“陷在中间”。,分散化的经营单位具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身具有较少的竞争优势。最适合的战略是集中化战略。,巨人集团案例,1991,年，巨人新技术公司成立，并且开发研究标志着中国桌面印刷系统最高水准的,M6403,汉卡。,1992,年，,M6403,桌面印刷系统的销量达,28000,套，创利润,3500,万元。,1993,年，巨人集团集中推出,M6405,汉卡、中文笔记本电脑、手写电脑等五个拳头产品。同年，巨人集团在中文手写电脑及电脑软件方面，销售额达到三亿六千万元。,1993,年开始，巨人集团在电脑、生物工程、房地产等行业大举进军。,1994,年，巨人集团推出,“,巨人脑黄金,”,，在全国叫响。与此同时，举人着手建立七十层高的巨人大厦。,1993,年，西方国家向中国出口计算机禁令失效，中国电脑业逐渐走入低谷。在建设巨人大厦时恰好中国加强宏观调控，银根紧缩，房地产降温。后来全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。,1996,年，巨人集团衰败。,用波士顿矩阵方法分析巨人公司衰败的原因，并回答下列问题：,1,、,1991-1992,年，桌面印刷系统业务位于巨人集团波士顿矩阵的什么位置？,2,、,1993,年，桌面印刷系统业务、保健品、房地产等业务分别处于巨人集团波士顿矩阵的什么位置？与,1992,年相比，发生了什么变化？,3,、,1994-1996,年，巨人集团的上述业务分别处于波士顿矩阵的什么位置？,4,、利用,增长率,市场占有率矩阵法,分析，巨人集团衰败在业务组合方面的原因是什么？,分析,1,、,1991-1992,年，桌面印刷系统业务位于巨人集团波士顿矩阵的,问题业务、明星业务；,2,、,1993,年，桌面印刷系统业务、保健品、房地产等业务分别处于巨人集团波士顿矩阵的,金牛业务、问题业务、问题业务；,3,、,1994,年，巨人集团的上述业务分别处于波士顿矩阵的,狗类业务、明星业务、明星业务；到,1996,年全部都成为狗类业务；,分析,巨人集团初期的,电脑业务,从,明星发展为现金,牛。巨人集团将,保健品,业务发展成为,明星后,，就迅速地开发房地产业务，而同时,电脑业务,受外部环境的影响，逐渐变成,瘦狗业务,。可以说，在当时的市场环境下，保健品和房地产都尚处于明星业务，但由于电脑业务不再是源源不断提供现金支持的现金牛业务，导致企业不得不从本身还需要大量投入的保健品市场中抽血来支援大厦的建设，结果最后两败俱伤，企业全面陷入困境。,第二节 行业吸引力,竞争能力分析法,由美国通用电器公司与麦肯锡咨询公司共同发展起来；,主要根据行业吸引力和经营单位的竞争能力制定不同的战略；,行业吸引力,竞争能力矩阵,A,B,D,C,E,G,F,H,I,高 中 低,高 中 低,经营单位,的竞争能力,行业吸引力,发展类,选择性投资类,收获或放弃类,第三节 生命周期法,由亚瑟,利特尔咨询公司提出，以“行业成熟度和战略竞争地位”两个参数来确定公司中各个经营和单位所处的位置。,该法认为，任何行业根据所表现的特征，可以分成四个阶段：孕育阶段、发展阶段、成熟阶段、衰退阶段；,生命周期矩阵,发,展,选择性,发展,收获或,恢复,放弃,孕育阶段 发展阶段 成熟阶段 衰退阶段,主导地位,强劲地位,有利地位,可维持地位,软弱地位,战略竞争地位,第四节 战略选择过程,战略选择过程是做出选定某一特定战略方案的决策过程。,一般认为，在战略决策者选择某一特定战略的过程中受下列几个因素影响：,1,、企业对外界环境的依赖程度；,2,、管理者对待风险的态度；,3,、企业过去的战略；,4,、企业中的权力关系；,5,、中层管理人员和职能人员的影响；,企业对外界环境的依赖程度,任何企业都存在于它的外部环境中，而环境受股东、竞争对手、顾客、政府和社区的影响。企业的生存对这些因素的依赖程度，影响着战略选择过程，具体：,(1),依赖程度越高，企业选择战略的灵活性就越小，除非发生危机的情况；,(2),企业经营面对的市场的易变程度，影响着战略选择；,管理者对待风险的态度,若管理者乐于承担风险，企业通常采用进攻性战略；,若管理者认为风险是实际存在，并且敢于承担某些风险，则管理者会试图在高风险战略与低风险战略之间寻求某种程度的平衡；,若管理者认为冒较高的风险将毁灭整个企业，需要减低或回避风险，则管理者会考虑防御性或稳定发展战略，拒绝承担高风险项目；,企业过去的战略,对大多数企业来说，过去的战略是战略选择过程的起点，这就导致新考虑的多数战略方案受到企业过去战略的限制；,企业中的权力关系,在大多数企业中，若干一个权力很大的高层管理者支持某一战略方案，它往往就成为企业所选择的战略，并且会得到一致意见的拥护。,中层管理人员和职能人员的影响,中层管理人员和职能人员是通过草拟战略方案以及对各方案风险的评价来影响战略选择。一般来说，他们对战略方案做出的建议和评价，总是与过去的战略差异不大，很少冒风险。,