企业文化诊断与评价

,和君创业,单击此处编辑母版标题样式,*,中国电信企业文化诊断项目阶段性成果汇报,和君创业研究咨询有限公司,H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.LTD,中国电信文化诊断项目工作小组,2002年11月8日,1,汇报内容,一、企业文化诊断项目概述,二、企业文化诊断与评价,三、对企业文化建设的建议,四、需要领导决策的事项,2,一、企业文化诊断项目概述,1、研究框架,2、工作方法,3、项目安排,4、阶段性成果,3,1、研究框架,研究思路,战略,（远景、目标,）,现有的竞争力结构,（GREP分析),企业文化现状,（理念和行为）,建立基于竞争力,的企业文化,提升企业的竞争力,（GREP改进）,战略目标实现,认,定,和,改,良,文化诊断,文化建设,认,定,和,改,进,4,1、研究框架,研究方法,维 度,要 素,维 度,要 素,G,（治理结构）,(Governance),股权关系,E,（企业家）,(Entrepreneur),企业家,动力机制,管理团队,权力分配,后备队伍的培养,R（资源）,(Resource),人力资源,P（产品与服务）,(Product),行业选择,资本资源,产品选择,定位选择,政府资源,竞争方法选择,品牌资源,主要环节的能力与使用，如生产/研发/销售能力等,客户资源,网络资源,5,2、工作方法,问卷调查,深度访谈,特别选取中国电信有代表性的7个点进行访谈，包括,集团公司,、,北京,、,广东,、,上海,、,湖南,、,云南,和,甘肃,。其中共访谈,126,名企业的中高层领导，召开,15,次员工代表座谈会及大客户代表座谈会，共整理访谈记录7卷，约,220,万字。,针对中国电信集团公司、北京电信及21个省级电信公司，代表性抽样发放了,10009,份企业文化诊断调查问卷，实际回收有效样本为,9711,份，回收率达到97.02%。,6,3、项目安排,进度：(项目已完成前两个阶段),人员：,和君创业：,彭剑锋教授（和君创业研究咨询有限公司总裁，高级咨询师）,文跃然教授（和君创业合伙人，高级咨询师）,米黎钟博士（高级咨询师）,刘志伟博士（高级咨询师）,徐维宇博士、闵罡咨询师、宋亮咨询师、冯长征咨询师,周欢咨询师、史惠咨询师,睿哲速记：,速记员若干名、数据录入员若干名,第1阶段,调查/访谈,（9.2-10.25）,第2阶段,撰写报告初稿,（10.26-11.7）,第3阶段,讨论定稿,（11.7-11.30）,7,3、项目安排,问卷调查,完成工作,问卷设计,9.1-9.15,根据企业文化的基本研究思路和GREP竞争力理论，设计企业文化诊断问卷,发放并回收问卷,9.16-10.10,数据录入,设计统计分析模板,对数据进行统计分析，包括单题分析、结构汇总分析、按7背景因素做分类分析、理念和行为验证分析等,撰写统计分析报告,10.26-11.10,根据数据分析结果，撰写统计分析报告（初稿）,数据处理和统计分析,10.1-10.25,时,间,2周,4周,4周,2周,针对集团公司及22个省级电信公司发放问卷10009份,回收有效问卷9711份,8,3、项目安排,问卷调查（续1）,问卷总计发放10，009份,，,问卷发放最多的是广东，共1，000份，最少的是西藏，共100份；实际回收9，711份，回收率达到97.02%。其中，西藏、海南、四川、云南和湖北的回收率达到了100%。,问卷发放比例及回收情况,9,3、项目安排,问卷调查（续2）,公司层级分布,服务年限分布,管理层级分布,10,3、项目安排,深度访谈,完成工作,广东访谈,9.16-9.20.,召开五次座谈会（高层、员工、大客户代表、番禺分局、白云分局）,访谈14名中高层领导,集团公司访谈,9.23-9.27,集团公司（含北京电信）共访谈28名中高层领导,上海、湖南访谈,10.14-10.18,上海访谈25名中高层领导，召开两次座谈会（员工代表和大客户代表）,湖南访谈22名中高层领导，召开两次座谈会（员工代表和大客户代表）,云南访谈22名中高层领导，召开两次座谈会（员工代表和大客户代表）,甘肃访谈15名中高层领导，召开两次座谈会（员工代表和大客户代表）,云南、甘肃访谈,10.21-10.25,整理访谈记录,9.21-11.7,各地访谈总结,对原始访谈记录进行整理，定稿，编写访谈记要,时,间,1周,1周,1周,1周,3周,11,4、阶段性成果,全程访谈记录整理稿（7卷，约220万字）,企业文化调查问卷统计分析报告（初稿）,中国电信企业文化诊断报告（初稿）,12,汇报内容,一、企业文化诊断项目概述,二、企业文化诊断与评价,三、对企业文化建设的建议,四、需要领导决策的事项,13,二、企业文化诊断与评价,1、企业文化研究方法论,2、企业文化的现状及冲突,3、文化的发展阶段及成因分析,14,1、企业文化研究方法论,什么是文化？,文化是一个企业的主流观念（或理念或价值观）以及一个企业的主流行为方式。其中，“行为方式”可以分为个人行为和企业行为。个人行为主要是个人做事的习惯，企业行为主要是企业制度。,文化的好坏之判断标准是什么？,一个企业的文化有好坏之分，判断一个企业文化好坏的主要标准是看企业文化能否提升企业竞争能力。凡是有利于企业竞争能力提高的文化就是先进的文化，否则就是落后文化。,文化建设的目的是什么？,文化建设要围绕企业的竞争力提升来建立一套观念体系和行为准则体系。根据我们的看法，企业竞争力的分析构架主要可以从企业的治理结构（G）、企业的产品或服务（P）、企业的企业家（E）和企业的资源（R）四个角度去分析。这种结构被称为企业竞争力提升的GREP结构。因此，企业文化建设是围绕企业在上述四个方面的竞争能力的提高来建立一套观念与行为体系的工作。,文化诊断做什么？,文化诊断要做的事情是根据企业竞争力的提升方向（或改进方向），确证企业在观念和行为方面存在的差距。因为企业竞争力的分析框架被界定为GREP，因此，文化诊断主要是看企业文化与GREP竞争力改进要求有什么差距。,15,文化现象,依 据,1、高度认同上市改制,2、高度认同领导人的价值,3、领导人的非货币报酬动机非常充足,4、高度认同团队精神,5、权责划分不清晰，希望用制度来规范权力分配,6、积极的人才理念与自身现实利益的不一致性,7、评价机制有依赖于领导好恶的倾向,1、超过90%的被调查者认同上市举措,2、,超过90%的被调查者认为各级领导人员的努力和能力在很大程度上影响了中国电信的绩效,4、93%的被调查者认为“协作精神比个人能力更重要”,5、有40%左右的被调查者,认为各级公司上下之间的权力分配“不合理”,3、“我们对激励要素有一个统计排序，金钱因素排得很靠后。”,-,集团公司中层领导,4、“想做好事情必须团结一致，减少内耗。”,-,甘肃省公司领导,2.1 企业文化的现状,治理结构,1、“我们非常希望通过上市促进企业快速发展。”,-,上海市公司领导,6、超过90%的被调查者支持以年薪制激励领导人,7、多于80%的,被调查者 认为企业“倾向于内部选拔而不是社会招聘”,8、70,%左右的被调查者,认为评价依赖于领导好恶,16,2.1 企业文化的现状,资源,依 据,文化现象,1、“未来竞争归根到底是人才的竞争。”-广东省公司中层领导,3、“不该花的钱大把大把地花掉了。”-上海员工座谈会,4、“我们总是有一种被政府压制的感觉。”-集团公司中层领导,1、高度认同人力资源在未来竞争中的重要性,2、认为没有建立起有效的,职业发展规划,3、资本使用,效率不高,4、未能充分利用政府资源,提升竞争能力,5、未能,充分运用品牌竞争策略,6、员工实际收入与期望不一致,2、,60%左右的被调查者,认为没能建立起有效的职业发展规,划,3、,75%,的被调查者认为资本效率不高,6、,61%的地市公司被调查者、54%的省级公司被调查者、69%集团公司被调查者认为“收入与自己的期望不一致”,5、近40,%,的被调查者认为没能充分运用品牌竞争策略,17,2.1 企业文化的现状,企业家与管理团队,依 据,文化现象,1、“经历了五次分拆，,留下来的都是优秀,人才。”,-,甘肃省公司领导,3、“我们会经常对干部进行培训，如MBA培训。”,-,集团公司中层领导,1、中国电信拥有一支经受,了锻炼的管理团队，整,体素质比较高,2、注重管理队伍的培训,3、对管理团队的职业化程,度评价不高,2、只有,48%,的地市公司被调查者、,54%,的省级公司被调查者、,44%,集团公司被调查者认为中国电信的管理团队具有职业,化水平,18,2.1 企业文化的现状,产品和服务,依 据,文化现象,5、“我们积极开展小,灵通业务以应对竞,争。”,-,甘肃省公司中层领导,8、“移动联通比我们做得好，他们有统一的营销战略。中国电信没有一杆子到底的营销战略”,-,上海市公司中层领导,1、对行业危机、竞争态势有清醒的认识,2、普遍支持继续保持优势业务,3、低成本观念深入人心,4、积极寻找新的业务增长点,5、客户服务流程不畅,6、绝大部分被调查者认为“市场营销人员,素质还不能适应未来竞争的需要”,1、超过90%的被调查者认为，如果不认真对待竞争，企业将会消失,2、,64%的地市公司被调查者、67%的省级公司被调查者、64%集团公司被调查者认为“已经积极开拓新的业务领域”,3、94%的被调查者认为降低成本与增加利润同样重要,6、90,%左右的,被调查者是这样,认为的,7、,缺乏,对,营销人员的业绩考核标准,8、缺乏清晰的、统一化的营销战略,9、服务标准与,服务成本的观念,模糊,4、,64%的地市公司被调查者、67%的省级公司被调查者、64%集团公司被调查者认为“已经积极开拓新的业务领域”,5、40%左右的,被调查者,认,为“服务交付过程不能令客户满意”,7、60%的,被调查者是这样,认为的,9,、58%的普通,被调查者,、46%的地级公司中层领导、35%的地级公司领导、39%的省公司中层领导、7%的省公司领导、22%的集团公司中层领导认为对大客户与一般客户的服务“应一视同仁”,19,2.2 企业文化的冲突,理念先进,行为落后,技术主导,市场主导,主动变革,被动改革,文化需求,文化缺位,官商意识,企业行为,机关作风,客户导向,20,2.2 企业文化中的冲突（续）,流程文化,职能文化,企业效益,社会责任,竞争淘汰,“铁饭碗”,危机意识,老大心态,效益意识,粗放投资,变革创新,制度惯性,收入差距,平均主义,21,3、文化的发展阶段和成因,准军事化,（1949-1980）,政企合一,（1980-1998）,改革重组,（1998-2001）,准军事化,机关文化,垄断特性,技术主导,服务文化,与政府关系紧密，承担普遍服务的义务。领导干部多来自机关，“机关作风”严重；近亲繁殖，凭关系办事；论资排辈现象严重，官本位思想严重，重规模不重效益，各部门之间互设壁垒，缺乏信息共享机制。,全程全网，统一协作性强。网络优势，重网络技术轻市场，集聚了大量优秀的网络运维和网络管理人才，但缺乏市场人才；没有全面市场导向的机制和意识。,令行禁止，组织纪律性强、整齐划一，步调一致、团结协作精神强，员工的奉献精神和爱岗敬业精神强。但各部门只对本部门职能负责，实质的统一性差。,“老大心态”；“等靠要”思想严重；长期粗放投资，不计成本，没有合理的预算规划等，铺张浪费现象严重；缺乏主动营销和主动应对竞争的的意识。,转向以客户服务为导向，提倡用心服务、用户至上，真诚为客户服务等,以党政军服务为核心，,半军事化组织、完全,垄断加指令性计划，,增长极其缓慢,人民邮电为人民，政,企合一，通讯服务极度,短缺，粗放式的高投入,、高增长,新的监管体制与政策，,政企分开，电信拆分，,开放的竞争格局形成，,低资费、低利润的缓慢增长,行业先进,文化代表,发展阶段,文化来源,具体表现,世界级,电信企业,转型过渡,（2002-）,由长期垄断和,被动改革向主动,竞争过渡，企业处,于痛苦的转型时期,未来,？,22,汇报内容,一、企业文化诊断项目概述