《管理技能培训》PPT课件

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,中层干部管理技能培训,中层干部管理技能培训,1,目 录,一、什么是管理？,二、什么是合格的管理者？,三、如何做管理?,2,模块一 什么是管理,3,什么是管理？,管 理 运 行 图,确定目标,制定规则,让别人做,达到目标,4,何谓有效管理？,方法与资源：对的再做对,有效：效率,效益,笑口（三笑）,5,管理思路的转变,行政,指令,导向,市场,价值,导向,6,本原的基础管理模式,企业愿景,企业战略,市 场,现 场,客户,客户,企业文化,人力资源管理,组织与职能管理,财务管理,战略层面,运营流程,支撑平台,7,结果与过程：孰重孰轻？,严格管理与以人为本：,矛盾还是统一？,管事与管人,8,1、传统管理中权力与责任的关系及问题,2、现代管理中权力与责任的重新思考：从20：80,原则谈起,3、海尔的启示,权力与责任,9,6、I admit I made a mistake 我承认我做错的事,5、You did a good job 你的工作做的很好,4、What is your opinion 您的意见呢？,3、If you please 请吧,2、Thank you 谢谢,1、We 我们,最重要的语句,10,6、We must think about is carefully,慎重考虑一下=不打算干的托词,5、It is not my fault 不关我的事=推卸责任,4、It is very difficult 那太困难了=你要我怎么办？,3、I did it 是我做的=归功于自己,2、I know 我知道了=不愿耐心听别人,1、I 我,最没用的词,11,经理是什么？,1、企业的杀手,3、条理化？,2、被修理？,4、非常理？,12,模块二 什么是合格的管理者?,13,辅助业务回答经营层的咨询及对经营层提供建议,管理业务充分利用资源，达到工作关系的目标,实施业务部下没能力完成无法授权的工作,中层主管的角色与任务,14,现代职业经理首先是管理设计者而不是执行者。,现代职业经理首先以教练的角色实施领导。,现代管理者角色的四大转换,四,大,转,换,16K干部,职业经理,技术干部,职业经理,执行者,设计者,监工,教练,15,1、学习者,2、创新者,3、培训师,4、领导,5、教练,现代管理者的角色定位,16,部门职责是以公司部门管理制度、职能说明书和部门设置方案等文件来作出准确、详细的规定和说明。,请您列举您的部门职责,部门职责,17,1、每一职位的工作职责要准确、全面,2、一项工作职责只有一个责任人,3、不要设置常人做不到的职位,4、工作量合理,职位管理的原则,18,“人”、“事”管理,“事”,工作任务，考虑其规模、重要性条件、相互监督需要等因素，可能需要不止一个岗位或部门来完成，这种“做事”的过程就是所谓的“工作流程”,不同岗位在“做事”的过程中，对某个岗位分担的职能、责任级别、工作关系、任职资格等进行描述的文件,职务说明书,职务所明书的要求就是对“事”的描述而不是对“人”的描述,对事不对人,由对“事”的描述可以推知对从事本岗位的人员的能力素质的要求，于是产生了所谓的“能力素质模型”,对人的能力素质进行评估，将合适的人放在合适的岗位上，就是所谓的”人,岗匹配“,19,职务说明书,一种有关某岗位工作特性及要求的管理文件,本岗位区别于其他岗位的要求、条件等,20,职务说明书的用途,人力资源规划,人员招聘及甄选,人员任用及配置,薪资调查,薪资设计,员工培训与发展,职业规划,绩效评估,目标管理,工作流程分析,21,职务说明书格式,依情况不同而异，基本由七大部分构成：,职位基本资料,组织结构,工作关系,工作描述,1,、工作概要（职务目标）,2,、职务说明,3,、职责权限,作业标准,考核标准,任职资格,22,职位基本资料,职务名称,所属部门,职位类型,直接上级职位,任职者（签名）：,日期：,直接上级（签名）：,日期：,上海A有限公司,职位说明书,编号：,23,工作描述,职务目的：用简练的语言说明工作的性质、中心任务和责任（一般用一句话概括）,工作内容及职责：逐项说明工作活动内容；一般按重要性顺序排列；,责任级别：对所从事的工作结果承担的责任大小,;,24,工作关系网络,工作关系,（业务网络）,直接下属部门、,职位名称,下属总数,(,包括间接与直接下级,),公司内部非本部门的主要联系部门,公司外部主要关系单位,25,职位目的,编号,工作内容及职责,责任级别,1,2,3,4,工 作 描 述,26,主要工作职责,这一部分是岗位说明书的核心部分。,主要工作内容（按重要性顺序排列）,每个岗位都有若干项职责，通常不超过十项，不少于四项，一般为6到8项。每项职责尽可能都有一个概括，用几个关键字来概括说明该项工作内容，然后再具体描述怎么干，有什么限制条件，所要达成的结果。,27,注意要点,使用简短而明确的词语,要注意语言的简练和准确，具有概括性，不要写成每日,的工作流程。切忌写成流水帐,尽量用通用语言以替代独特词语,着重强调能带来某一最终结果的行动，最好能便于衡量,建议使用动词词组：主要活动带来的最终结果。,例如：“在计划的费用内，领导、控制销售活动以取得预,期的销售额。”,28,常用的词语,资料/知识,人员/沟通方式,对企业的影响,综合、评判、平衡、协调,战略协调、指示方向,制定战略、规划发展,分析、归类、审核、校准,业务谈判、指导帮助,委派任务、方案策划,编制、汇总、核算、统计,监督控制、规劝说服,判断决策、解释方案,比较、观察、搜集、引用,传达通告、服务配合,执行管理、组织指挥,复制、整理、保管、存档,接受指导、服从安排,协助管理、具体操作,29,注意要点,在描述时，要将具有相同特征的事项归类，,总结为一项工作,例行的、日常的、程序化的工作,要包括应做的和希望任职人做的工作,不要迁就现在的任职者，对事不对人,30,编号,工作内容及职责,责任级别,1,2,3,4,完成上级交办的任务,例外管理在职位说明书中的体现,在职位说明书的“工作内容与 职责”中通常有这样的内容：,完成上级交办的任务,，,这是因为职位说明书中“工作内容及职责”主要是对例行的、程序化、日常的工作的一种描述和界定，这样有利于提高工作效率，由于外界条件变化的而导致的例外工作，需由上级临时指定，如上级经常将某项“例外”工作安排给某岗位，在条件成熟时，应当修改职位说明书,31,考核标准及任职资格,考核标准,参见公司绩效管理制度,任职资格,外语要求,计算机要求,必要知识（专业知识及从业资格等）,工作经验及能力,众多岗位的共同要求无需在职位说明书中列示,体现个性，该岗位区别于其他岗位的突出的能力要求,本岗位所需要的最起码的资格要求,不要以本岗位现有的从业人员的资历做为任职资格的翻版,32,上海A公司,职位说明书,编号：,职务名称,所属部门,职位类型,直接上级职位,任职者（签名）：,日期：,直接上级（签名）：,日期：,工作关系,（业务网络）,直接下属部门、,职位名称,下属总数,(,包括间接与直接下级,),公司内部非本部门的主要联系部门,公司外部主要关系单位,职位目的,编号,工作内容及职责,责任级别,1,考核标准,参见公司绩效管理制度,任职资格,外语要求,计算机要求,必要知识（专业知识及从业资格等）,工作经验及能力,33,1、责任单元与职责中心,2、职责不清的几种现象,3、纵向与横向的梳理,常见的几个问题,34,部门内的管理，除了公司的规章制度外，还要有部门内的规范,1、业务规范,2、目标管理,管理规范,35,下级服从上级,指令统一,逐级指挥,授权,组织协调,工作确认,开展工作之前的几条纪律与原则,36,模块三 如何做管理？,37,1、如何制定目标与计划？,2、如何制定管理项目？,3、如何分解目标与任务？,4、如何制定工作标准？,5、如何实施过程管理？,6、如何进行绩效评价与提升？,六大管理技能,38,目标管理法,目标设定,目标评价,目标执行,目标改进,岗位责任制流程,目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。,如果写出来清晰的目标就是成功的一半。,设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。,39,目标三角形,高层管理者目标,第一线管理层目标,中层管理层目标,公司,总目标,40,目标与关键指标设计的三种思路,外部导向法,标杆基准法（,Benchmarking,）,内部导向法,基于企业愿景与战略的成功关键设计法（,Key Success Factors,）,综合平衡记分卡,Balanced Scorecard,41,外部导向法 -标杆基准法,标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。,42,公司,战略,目标,供应保障,组织队伍,市场领先,利润与增长,合格原料,及时供应,信誉资金使用,客户增长,可比采购价格降低,客户满意,销售费用、,价格,KPI,S,分解,内部导向法,43,综合平衡记分卡,财务,KPI,完成情况,竟争对手与业界最佳,不足,/,成绩,内部流程,部门业务策略,核心竟争力提升措施,部门中心工作,IT,建设和管理项目实施,学习与成长,员工职业化技能提升,组织气氛指数,客户,客户满意度,内部客户满意度,愿景与战略,44,深圳华为公司-目标管理与KPI系统建立,基本价值假设：,员工愿意负责,/,愿意合作，具有高度自尊,/,成就欲望,金无足赤,/,人无完人，优点突出的人，缺点也明显,工作能力与态度核心体现在工作绩效与绩效改善上,失败铺就成功，但重复同样的错误是不应该的,员工未达到标准，管理者也有责任，员工的成绩就是,管理者的成绩,45,华为公司组织目标（概要）,科技领先地位,顾客导向,赢利增长,行业领先地位,46,目标写什么？目标来源,职位说明,职责,优先资源,(资源配置),商业计划,和预算,影响机会,(预计变化),商业情况,（,business conditions),目 标,47,目标的来源,问题导向,不拘泥于形式，以存在的问题为设定目标的内容,目标的多元化,个人、部门、公司共同目标、自设目标,维持、改善与革新目标,目标的体系化,自上而下,自左至右,从现场到职能部门,48,想,应该,目标就是今年的工作.,今年想做的,能做的,该做的工作,目标定义,是,(现实是什么),49,1 具体的,“这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？”,2 可考核的（考核标准）,“上级知道如何衡量他的工作结果吗？”,3 具有一定挑战性的,“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”,4 时间性（完成时间）,“该项工作应该在什么时间完成？”,考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中,好目标,高质量：源于设定目标（订规划）,写清楚,：,50,职责与目标的区别,职 责,目 标,内容,应该做什么 今年做什么,作用,岗位功能 设定的标杆,时间,固定的、长远的 今年,清晰度,笼统地 具体的、可考核的,设定方式,必须做的 可选择的,51,管理过程举例,为了激励部门员工，提高部门效益,进行相应的人员考核,目标：,为完善部门相关制度，今年制定考核制度。,考核标准,：制度得到上级认可, 进行试行。,52,目标和行动计划的区别,行动计划实施策略完成目标的执行方案怎么做？,行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中的监督,行动计划可用计划表或总结的形式体现,行动计划用于评价时提供参考,目标最终结果做什么？,对目标的管理是部门管理全过程,对目标的评价只对最终结果，非过程性,目标是目标评价的主要依据，,53,BSC,MBO,量表,战略目标,分公司,KPI,部门KPI,岗位KPI,制度和,流 程,部门CPI,岗位CPI,业绩评价,绩效成绩应用,绩效薪酬 职位调整 成长学习机会,CEO,中心1,中心2,公司1,公司2,公司3,部,门,1,部,门,2,部,门,3,部,门,4,岗,位,1,岗,位,2,岗,位,3,年度,一级,考核,季度,二级,考核,月度,三级,考核,54,部门目标的制定,公司年度目标,共同目标,支持目标,自设目标,公司与部门,协议目标,55,巩固性目标和突破性目标,维护性目标或巩固性目标，来源于日常的基础性的工作，达成后“没有不满意”、没达成会产生“不满意”,突破性目标要求或创新性要求，达成后能让人满意，没达成就“没有满意”,56,案例：A公司目标管理现状分析现 状,现有目标管理体系形式上比较完整，已经基本建立以覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组织基础的目标体系,现有的岗位目标体系能根据业务体系的要求做相应的调整（年度、季度）,有的部门或科室甚至建立了以目标为导向的业绩评价与能力评价办法、初步建立了员工能力改善目标体系,57,案例： A公司目标管理现状分析存在的问题,各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较大，公司未建立有效的知识管理体系以分享公司现有目标管理方面的有益经验,部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调，部门为了达到本部门的目标而,忽视其他部门的利益,影响其他部门利益,甚至损害其他部门利益,“治外法权”、会签,58,案例： A公司目标管理现状分析存在的问题,设定的目标未能体现公司设置本部门或岗位的目的,目标的达成与否与本部门或本岗位在整个公司价值链关系不密切或根本没有关系,目标不可控,未能体现轻重缓急,未分出基本要求和较高要求,59,案例： A公司目标管理现状分析存在的问题,关注过程有时忽视的结果导向,过多地关注态度,(,如对待加班的态度）,没有及时的反馈与辅导,下级埋头拉车，不抬头看路,上司事必躬亲，不能适时授权,(,忽视上级目标与下级目标的关系）,60,案例： A公司目标管理现状分析存在的问题,没将目标与有效的行动计划相联系,好目标难落实,没有进行目标评价或评价不科学,评价前后不一致,已有的评价结果与员工利益相关程度不大，导致目标的严肃性受到影响,61,2001年812月营销总监目标管理判分标准,项 目任 务,定额,标准,权数,判分标准和方法,判分数据责任人,销售额,8-12月份实现销售额2550万,35.7,从,8,月,1,日,-12,月,31,日销售发货额达到,2550,万目标时，每,100,万按,1.4,分计算；,达不到,2550,万，按,100,万,0.7,分计算；,超过,2550,万的超额部分，按每,100,万,2.8,分计算。,销 售,会 计,62,货 款,回 笼,8-12月货款回笼入帐2450万,34.3,从,8,月,1,日,-12,月,31,日货款回笼入帐,2450,万目标达到按每,100,万,1.4,分计算；,达不到,2450,万货款回笼目标，按每,100,万,0.7,分计算；,超过,2450,万回笼款目标部分按每超,100,万,2.8,分计算。,销 售,会 计,坏 帐 管 理,坏帐占回笼款的0.5%,10,以七月份后发货款为考核标准：,坏帐低于,0.5%,，按回收货款,175,万计一分；,坏帐高于回款额,0.5%,时，按回收货款,350,万计一分；,5,个月内未发生呆帐、坏帐，除基本分外，另加,10,分奖励；,发生坏帐，均按坏帐额,3%,赔付，于结算年终薪酬时扣除。,销 售,会 计,63,销售费用管理,按812月月度预算累计数,10,正确预算，实际开支在总经理批准范围内为满分,10,分。总经理同时随机给予加奖。,计算不当，按销售额百分点计算超过原预算额,0.5%,以内得,8,分。,超过原预算额,0.5%,以上，每超,0.1%,扣,2,分，超过,0.9%,时为,0,分。本项采用无限扣分法，结果可以为负数。,经 费,会 计,人 事 管 理,本部稳定 相关协调,10,本部核心员工稳定,6,分。正式签约员工,2001,年不流失不出现违纪事故计,6,分，出现一名流失或违纪事故， 各扣,3,分。,部门之间协调,4,分。年终横向测评,60,分及格得,4,分，良好,5,分，优秀,6,分，不及格为,0,分。,人 事,干 部,超 价 收 入,实际销售价超过促销价,附加,项目,以完成销售回收款为前提条件：,不完成销售回款目标不提此奖。,超促销价每月计算，按年终累计超价金额的1%提作年终薪酬。,销 售,会 计,64,管理就是大处着眼，从小处着手,高山不会绊到人，小石头会绊到人,65,管理项目选定表,管理项目,上司,期望,部门,成效,重大,问题,外部,竞争,分数,顺序,制定人力,计 划,4,5,5,3,17,3,制定部属,培训计划,5,5,4,5,19,2,实施员工,培 训,5,5,5,5,20,1,实施部属,考 核,4,4,4,3,15,4,66,管理目标一览表,管理项目,达到值,检查周期,记录方式,备 注,67,任务确认与分解,序,项目,内容,责任人,日 程 计 划,1,A,陈XX,2,B,张XX,3,C,李XX,4,D,王XX,5,E,张XX,6,F,陈XX,7,G,张XX,68,例：项目展开表（二）,目 标,数量适当、高素质的队伍,管,理,项,目,P,计划,人力资源需求计划,人才培训计划,D,执行,实施招聘,实施培训,C,检查,人力质与量检查,实施考核,A,修正,人力调整,69,管理工作没计划的缺点,不是人推动工作，而是工作推人，一天到晚,不知忙些什么；,没目标，没步骤，轻重不分；,墨守成规，处处被动；,工作不配合，相互不协调。,70,计划是什么？,目标是欲达到的结果,计划是实现目标的路径,71,制定计划的7步骤,目标描绘,项目展开,进度安排,资源统计（人、设备、资金等）,可能情况,评估修正,管理重点,72,例：年度销售计划,一、概况,（年度方针、产品、任务、适用范围）,二、形势与问题分析（SWOT）,三、战略,四、战术,73,例：年度销售计划,五、计划内容,1、销售额计划,2、费用计划,3、促进计划,4、培训计划,5、回款计划,六、组织与控制,七、营销支持方法,74,制定工作标准与评价标准,75,标准的重要性,1、明确目标与目的,2、执行的依据,3、考核的依据,4、提高效能,5、降低损耗,76,实施过程管理,1、反馈与控制,2、协助下属解决问题,3、培育下属,77,工作检查与跟踪,1、确信工作按计划执行,2、确信可达到预期结果,3、确信遵守组织的政策与程序,4、及时发现问题，防止偏差,78,控制的方法, 最重要的一点，是让下属,做出工作报告（反馈）,79,控制的要领,1、重点控制,2、不可太繁复,3、反馈系统 监督系统,4、自动化即时式,80,控制的工具,1、推移图（数据化、坐标化）,2、管制图,3、甘特图,4、表单类（查核表、各种报表）,81,从过去的年度追踪细化到,每月、每周甚至每日,过程管理的关键,82,拜访客户,拜访次数,面谈时间,面谈人,结果,经过说明,1,2,3,4,5,6,7,8,9,结,果,拜访目标数量,今后对策,实,绩,拜访客户数,不在,面谈,合,计,接受订货,上司建议,再度拜访客户数,无购货可能的预估,例：经销商开发报告表,83,协助下属解决问题,没有问题，才是最大的问题,问题就是现状与目标之间有差距,84,培育下属,1、培育下属是每个主管的职责,2、智慧与知识、技能,85,培育下属的方法,JI(Job Instruction Training),-工作指导性训练,JM(Job Method Training),-改善方法训练,JR(Job Relations Training),-待人方法训练,86,1、业绩管理是管理者必须具备的管理能力；,2、考核是业绩管理的一个重要环节；,业绩管理的过程：,职位说明书,业绩计划与目标设定,业绩反馈与业绩指导,业绩评价与业绩报偿,为什么要进行考核,87,岗位职责的确定,：,主要职责,工作目标（月,/,季,/,年）,企业价值观的行为表现,个人发展计划,职责的履行,：,被考核人：完成工作目标,考核人：激励,/,反馈,/,辅导,绩效考核,：,工作目标完成的结果,企业价值观的行为表现,工作能力的评估,薪酬与奖励：,薪酬的调整,其它奖励,实施流程,4个流,程是指,88,绩效考核的步骤,步骤一,：,准备,步骤二：面谈,步骤三：奖惩,考核内容,岗位责任考核,工作的结果,*计算,工作的表现,* 判断,89,目标管理与绩效管理的关系,可将重要的工作目标做为绩效指标,巩固性（维护性）目标与突破性目标的关系,在部门众多工作目标之间区分,巩固性目标：,5S,管理,突破性目标：新产品开发,对某一目标的目标值进行区分,成本降低：降低值为,3,低于此值要罚（巩固性目标值，基本要求），,高于此值要奖（突破性目标值、较高要求）,在此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效考核奖与罚的“分水岭”，将目标管理与绩效管理联系起来,已进行培训，A公司各部门绩效指标体系确定工作正在进行,90,目标管理与绩效管理的关系,以此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效考核奖与罚的“分水岭”，将目标管理与绩效管理联系起来,目标管理,绩效管理,奖罚“分水岭”,91,鲇鱼效应与职责分明。,给糖哲学。,前途的确定性与不确定性。,培养自我负责精神。,工作的价值感和乐趣,满意和不满意。,公正和公平。,有效的批评。,关心下属的误区。,激励技巧,92,组织体制建设。,企业规范和文化建设（刚柔相济）。,领导者的以身作则（领导的影响力、服务精神）。,让员工感到自己的重要性。,调节员工情绪,压力的缓解。,严己宽人，责人先责己。,把荣誉分给你的下属。,以请求代替命令。,团队建设（凝聚力）,93,发现潜在的问题。,找到解决问题的有效途径。,避免冲突和误解。,为员工提供情绪宣泄的机会（霍桑实验）。,增进员工的主人翁感和向心力。,沟 通,94,将心比心，设身处地。,要移情而不同情。,真诚、有效的赞美。,求同存异。,尊重尊重再尊重。,把握时机和内容。,无言的沟通（眼神、肢体语言、微笑）。,展现平易近人的一面。,良好的互动。,有效沟通的原则方法和技巧,95,提高企业的工作效率。,让最合适的人做最合适的事。,提高员工的工作积极性。,培养接班人。,为什么授权 ？,96,机动授权。,授权后的支持和帮助。,责任不可下授。,怎样授权 ？,97,非常感谢大家！,98,