营销模式研究

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,营销模式研究,一、不确定时代的开始,1、营销环境的不确定性,不连续性,不可控,持续突变,复杂多变,2、舒马赫的理解,机会存在于未来变化之中,未来并不存在于现实之中,事物在变化之前并不变化,唯一不变的就是一切都在变,3、西蒙的观点,组织必须依靠内在的统一决策能力,依据价值，而不是事实进行决策,进行面向未来的整体决策,4、营销环境中的独立变量,需求的不确定性,竞争的不确定性,非理性因素,5、得鲁克的结论,依靠企业自身力量,不断超越竞争对手,6、成功的关键,在于响应市场的速度,（两个猎人的故事）,在于争夺市场的能力,（两个强盗的故事）,7、企业的根本出路,企业缺乏的不是机会而是能力,1.如何有效地整合营销资源,2.不断提高系统效率的来源,3.不断提高核心竞争能力,确立基于资源的营销战略,二、从点效率到线效率,1、寻求系统效率的来源,产业社会的唯一原则是效率；高效率的实现企业的使命目标,泰罗的效率来源（点）；,福特的效率来源（线）；,新世界的效率来源（面）；,结论：90%以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整和中来。,2、长虹方面方式的缺陷,以金融运作/商品运作打通流通领域,背离消费领域,缺乏对经销商的支配力,过量存货与排空力弱化并存,生产领域,流通领域,消费领域,速度=通过三大领域时间,4、TCL经营方式的特点,卡西欧方式的应用,变款式,变产量,变价格,以速度冲击规模,5、内部管理与外部交易的置换,在产业价值链中确立地位,确立不可替代的地位,确立不可替代竞争地位,6、中化的价值链概念,上游资源,中化国际,化肥,农药,分销,零售,丰乐/中化 国际岛,下游客户,7、中储的故事,单一仓储结构/功能,沉重的负担,（土地税金、人员工资、资产折旧）,健全功能（购运储销）,配送中心（水泥、混凝土、预制件、建材）,三、从线效率到面效率,1、海尔经营方式的困境,降低销售重心,掌控渠道终端,争夺客户剧烈,成本费用趋高,利润空间锐减,以来先进流量,2、降价促销的极限,销售收入,产品成本,销售毛利,3、摆脱困境的逻辑,控制成本主要因素,加强存货管理,市场预测能力有限,外部环境动荡,时间与空间转换,4、时间与空间转换,生产驱动转向市场驱动模式,间接经营转向直接经营模式,5、生产方式的转变,一类生产方式,二类生产方式,三类生产方式,6、一类生产方式（饮食、戴尔）,材料库,前工序,后工序,交货,定货,7、二类生产方式（NPS）,材料库,前工序,后工序,交货,定货,零件库,8、三类生产方式（丰田）,材料库,前工序,后工序,零件库,交货,定货,成品库,9、研产销一体化的难点,研产销的价值排序,产销矛盾,深度分销模式的选择,TCL公司,补货,付款,区域分销商,补货,付款,零售商B,零售商A,零售商C,派出理货员,1、促销,2、理货,3、推广,4、信息,派出业务员,1、指导,2、帮助,3、约束,4、激励,业务员,零售商,分销商,目标任务,业务员,TCL战略,争夺市场,深度分销模式基本要素,TCL库,TCL库,TCL库,申请补货,申请补货,前配送,后配送,购买,销售,分布式供货方式示意图,10、新世界理发店的启示,挣钱的力量源于强似对手的方式,挣钱的方式是简单的,（理发师按摩小姐）,然后不断复制有效的方式,（复制是生物进化的秘密）,四、营销模式的选择,1、营销模式的重要性,失败与失效的逻辑,北京交通的系统失效,2、宜家经营方式,瑞典小男孩英格瓦的一分差价决定成败的经商哲学（效率观）；,经营零售，为消费者提供价值，避免单纯价格战；,运用设计能力降低生产与运输，乃至销售成本；,运用设计能力，确立商场品牌扩张力，进而，OEM与ODM组货能力；,形成独特的一组经营活动的组合方式，形成宜家经营方式（参阅图）；,确立起宜家家居的使命，成为家居市场独特的供应者、采购者、设计者与创造者；,结论：依靠系统有效的一组相互加强的经营活动，完整表达出统一的企业使命,。,宜家公司活动体系图,有限的,顾客服务,低生产,成本,组合式,家具设计,顾客自选,顾客自己组装,现场的大量贮存,有限的销,售人员,未来购买,增加的可能性,在生产成本,上集中的家,庭设计,能够解释的,目录、富有信息,的展览及标签,易于运输,及组装,“未装配的”,配套元件组装,易于生产的,广泛多样化,有巨大停车场,的郊区现场,顾客自己,运输,高速通行的,储运仓库,更多的,即兴购买,库存中的,大多数商品,年周转库存,从长期供给者,的100的外购,区域代理与区域总代理模式比较,形式,问题,优点,区域多家代理（生产企业在一定的市场范围内选择多家批发企业代理分销自己的产品）,例如，新飞、容声、长岭等冰箱品牌在一些省份区域内选择多家一级经销商。,经销商在产品配送、终端促销、精心做市场等方面有内在冲力和外在压力。,有利于铺货率的提高，网络的拓展，销售政策的下放和销量的提升。,多家批发商为冲量而竞相压价倾销，导致市场价格混乱，失控。,区域内窜货严重，渠道成员冲突。,对违反价格政策的经销商不敢得罪。,经销商利益难以保证，忠诚度差。,案例：解决问题的格力模式。,区域代理与区域总代理模式比较,形式,问题,优点,区域总代理制模式（在每个销售商所管辖的区域内分为多个区域，除一级市场的大零售商从公司进货外，每个区域设一个独家代理的一级批发商）,有利于渠道管理（发货、价格控制、终端市场、广告促销）,保证分销商利益，分销商积极性高，努力将代理品牌作为主推品牌,利于售价的控制和防止区域内窜货,厂家在区域内依赖于分销商，容易受批发商要挟,分销商缺乏竞争压力，导致将营销目标从重销量导致重利益，努力获得最大自身利益，从而导致下级经销商利益受损，不利于提高铺货率，不利于终端网络市场的渗透力和销量提高。,某些有实力的零售商因为与总代理有旧怨而不愿经营该品牌。,解决问题的模式：合理确定总代理商的销量任务，防止总代理商截流能源。通过深入终端，掌握终端信息及终端市场控制，来避免受制于经销商。,3、B饲料的未来模式,1、无欠款销售,2、深度分销,3、公司加农户大户加散户,4、综合服务提供商,（品改、饲料、防疫、养殖、,治病、销售、资金、原料）,牲猪养殖产业的价值链,种猪,繁殖、育肥,牲猪流通,屠宰加工,种猪场,养殖户,猪贩子,肉联厂,信用社,政府,饲料企业,原料高,兽医站,经销商,服务为目的,获利为目的,牲猪养殖合作社的基本要素,重猪场,饲料企业,政府,兽医站,养殖户,原料商,信用社,经销商,猪贩子,良种,资金,资金、,信息,饲料,防疫、治病,出栏,资金、流通,原料,B饲料养殖产业价值链,良种,原料,资金,出栏,资金、流通,防疫、治病,资金、信息,服务,打包,B饲料：养殖业综合服务提供商,种猪场,兽医站,原料商,信用社,经销商,猪贩子,政府,养殖户合作社,以信息为纽带组织资源,深度营销系列培训,目 录,一、前言,二、深度营销理论基础,三、深度营销基本思想,四、ARS战略介绍,五、结束语,一、前言,现代管理学之父德鲁克：,任何组织要想取得成功，就必须拥有一套自己的事业理论,一个没有事业理论的企业是一个没有灵魂的企业，而没有灵魂的企业是难以胜出的企业,二、深度营销理论基础,德鲁克的事业理论,扫描企业所处的外部环境，设计出一套清晰、有效的事业理论确定企业的使命、愿景和其核心竞争力。,第一，组织对其所出环境的假设,第二，组织对其特殊使命的假设,第三，组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设,德鲁克的事业理论（续）,外部环境的假设决定了公司的利润来源。,公司使命的假设则决定了哪些结果在公司的眼中是有意义的。换言之，即从总体上他们认为自己应该,为经济和社会做出什么样的贡献。,核心竞争力的假设说明公司为了保持自己的领导地,位所必须具备的特长。,我们的生存环境,市场进入集约化发展阶段，竞争加剧,客户需求的个性化趋向,企业大多在产品和服务上差异化的能力有限,零售终端争夺的本质,对渠道的依赖性,对降价促销的依赖性,市场营销环境的不确定性,流通业的发展相对滞后,市场环境快速变化，难以预测,（不连续、不可控、持续突变、复杂多变）,营销环境中的独立变量,需求的不确定性,竞争的不确定性,非理性因素,在这种环境下，企业赢得市场竞争的关键是什么？,价值链理论基本概念,价值链是指企业在研发、设计、采购、生产、营销服务和生产辅助,等过程中所进行的一系列价值创造、价值实现活动的集合。,各活动在增值过程中的作用并不是平等的，那些创造价值较高的、,决定性的环节称为价值链上的关键环节。,价值链有三个要点：,每项活动都能给企业带来（有形、无形的）价值。,企业各项活动之间都有密切联系。,不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外,部活动，如与供应商之间关系，与顾客之间联系。,企业价值链的价值活动,研 发,人力资源管理,采 购,企业基础设施,内部后勤,生产活动,市场营销,外部后勤,服务,利,利,润,润,产业价值链系统,企业价值链在产业中的延伸关系体现为产业价值链,供应商,价值链,企业,价值链,渠道,价值链,买方,价值链,基于价值链的竞争优势,价值链系统分析包括两项内容：,1、分析企业价值链与为自己提供前项（企业供应商）或后,项（渠道、客户）活动的价值链的接口。,2、将企业的产业价值链系统与竞争对手的产业价值链进行,对比分析。,企业与对手的竞争不但表现在各自的价值链效能上，还表现,在双方在与供应商、渠道和客户等产业价值链连接的效率上。,企业只有在价值链系统整体价值高于竞争对手时，才能在市,场上表现出更高的竞争力。,现代企业竞争的实质,大多数企业没有产品或技术的核心竞争力,成熟产业中技术壁垒下降，消费者成熟度提高,单一竞争要素的优势同样需要通过整合获得系统协同效率，越来越不依靠单一的要素获得竞争优势。,专业分工细化使产业价值链各环节联系更为紧密,现代企业竞争的实质是某种意义上讲是各竞争企业参与其中的产业价值链之间的竞争。,基于价值链的竞争优势来源,整合优化企业价值链运作效能，获得自身竞争优势,加强企业价值链内部协同和深化产业价值链上、下游关系，整体、,快速响应市场需求,改善用户价值链，获得有效的差异性（降低其费用或提高其效能）,构建管理型产业价值链，获得产业链各环节的系统协同效率,（专业分工的电效率和企业间协同的系统效率，马狮公司）,改善下游渠道价值链运作，获得高效的分销效能（TCL）,基于价值链的核心竞争能力,获得竞争优势的企业不但要关心对自己价值链的培养，而且要关心对供应商、渠道和客户价值链的培养。,企业核心竞争力的来源：,提高企业价值链效能的核心能力,提高产业价值链系统效能的整合协同能力,基于价值链确定我们的战略,1、提高价值链运作效能，结构化提升企业职能，不断深化与上、下流的关系，确立不可替代的存在价值（中储的故事）,2、发育价值链关键环节的核心能力，以确立在产业价值链中的主导地位（Intel和Microsoft),3、整合管理产业价值链，获得企业内外价值链的整合系统协同的效率，确立持续的竞争优势。,基于战略的整体营销观,企业整体竞争战略,R&D管理战略,运营管理战略,深度营销,战略,研 发,人力资源管理,采 购,企业基础设施,内部后勤,生产活动,市场营销,外部后勤,服务,供应商,价值链,渠道,价值链,买方,价值链,三、深度营销基本构想,渠道建设伙伴关系,1、授之以鱼，莫如授之以渔;,2、渠道建设重心下移; 深度分销,由交易型关系向战略伙伴型,关系转变,目的,对经销商分类指导和管理,优化网络渠道的业务流程，提高市场反应力,提高对经销商的服务效率和质量,整合和优化产品线,加大整合传播力度,为经销商提供有含金量的产品和品牌,制订系列实战管理手册,搭建厂商学习和交流的信息平台,创造各种培训和学习的机会,打造经销商品牌,片面关注渠道的,分销能力,，忽略对经销商的培训和产品终端形象建设，严重忽视,分销效率。,目前渠道管理的最大难点,经销商,授之以鱼，莫如授之以渔,培训计划,经销商大学,经销商大学,在线互动的学习平台,2、实施深度分销战略，使渠道建设重心下移。,加强渠道、买方价格链的有效联系，构建营销价值链深化与渠道和用户的关系，谋求营销价值链的系统协同效率，获得竞争优势,各环节分销效率、整体协同效率,企业与渠道价值链协同效率,改善渠道价值链的增值性（与用户价值链的协同）,通过企业与渠道和用户的协同，使产品力和品牌力发挥到极至，获得持续的竞争优势。,三、深度营销基本思想（续）,强调营销价值链的动态管理,强调集中和滚动、渐进和持续市场拓展方式,强调有组织的努力，注重营销队伍培养,强调深化客户关系，开发客户价值,强调市场的精耕细作,四、ARS战略介绍,一、ARS战略概念,是通过有组织的努力，掌控终端，提升客户关系价值，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。,有组织的努力,关键词 掌控终端,客户关系价值,滚动式培养与开发市场,冲击区域市场第一,（1）有组织的努力,通过有组织的努力，整合有限的资源，才能超越竞争对手，才能长期而系统地为企业所选择的顾客作贡献。,有组织的努力涉及四个方面：,1、集中资源于关键区域与关键因素；,2、反馈信息，整体协同，面向市场一体化运作，提高整体运行效率；,3、发育组织营销功能，强化过程控制；,4、营销队伍的建设与管理。,概念要点,（2）掌握终端而不是拥有终端,从成本/资源/市场覆盖/风险/战略等诸因素考虑,嫁接和整合优秀资源，而不是直接拥有终端,通过持续的综合支持，提高对终端的影响力,（3）提升客户关系价值,在分销的终端上构筑强有力的支持体系,通过增值服务和经营顾问，深化与各环节客户的关系,通过营销链的协同，提升客户关系价值,概念要点,为顾客创造价值,顾客有效沟通与接触,深化顾客关系的两上基本点：,在分销的终端创造,接触和沟通机会，,密切接触顾客,在深化关系中，强,化营销人员认识、,运作市场的能力,整合沟通、传播的内容,和形式，力求在有限的,接触时间内，取得最好,的沟通效果,客,户,深化 关系,区域市场NO.1的六个方面的好处,“赢者通吃”，能够建立绝对竞争优势，构筑进入壁垒,确立主导地位，掌控和管理营销价值链,加快有效出货、降低费用，优化费效比,利于市场的的精耕细作，培育与发展市场,易于及时获取更多更好的市场信息，快速响应市场变化,有利于营销组织建设与队伍建设,2、ARS战略核心要素,区域市场、核心经销商、终端网络、客户顾问是实施ARS战略的四个核心要素。,区域市场,核心经销商,终端网络,客户顾问,区域市场,1、对区域市场整体规划，以便合理耕作,2、重点区域市场的选择标准,3、通过普查调研，建立重点市场数据库,4、分析区域市场变化趋势和竞争格局,5、制定以构建营销价值链为核心的市场策略,6、市场资源配置、对业务系统运行全面支持；,7、区域目标管理责任体系的建立,核心客户,核心客户的价值,-核心客户，在某区域市场掌握着一定的销售网络，具有一定的经营能力，并对我公司的销售贡献具有现实和未来的意义的客户。,-达成并巩固与核心客户的结盟与合作，是掌控零售终端网络并实现区域市场第一关键所在。,-对核心客户提供全面的服务支持，提高其分销效能和协同能力。,核心客户的选择与确立,识别客户，确定目标,沟通说服，达成合作,顾问指导，服务支持,深化关系，构建营销链,协同合作，持续发展,终端网络,1、终端网络组织形态,建立贴近目标顾客，覆盖区域的营销网络体系,网络的“航空港”建设,2、终端网络的构成,通过调查与分析，把优秀零售终端纳入网络，规划合理分布，全面覆盖的网络方案,综合利用厂、商影响，进入优秀终端，完成以配送补货为特征的初始网络,终端网络续,3、网络的维护,-加强物流、商流、资金流和信息流的管理，实现网络的有效出货,-保持市场秩序，协调网络冲突，维护成员利润,4、网络的巩固,-提供持续的综合服务与支持，改善其经营效率和赢利水平,-不断提高巡访客户的质量，深化关系，加强影响力和掌控力,终端网络续,-指导发育核心客户的网络管理和维护功能，加强三方联系,5、网络的优化,-提高终端质量，优化网络结构，获得分销效能,-指导营销链的整体协同，提高网络增值服务能力,终端网络续,终端网络管理的三条线,宣传推广线,促销服务线,导购员,客户顾问,业务经理,助攻线,主攻线,助攻线,客户顾问,客户顾问队伍是深度营销的核心动力，是营销链的构建者、管理者、服务者。,1、营销人员的职业化,-从业余选手到职业选手、从机会猎手到精耕细作农夫,-客户顾问+工程师+销售业务员,2、客户顾问的选拔与培训,3、客户顾问的自我管理,主抓三个环节：带一个方案出去，带一个报告回来,-行动计划,-工作写实,-时间管理,客户顾问续,4、过程管理,-掌握信息：,-加强辅导；,-调整和控制；,5、考核与激励,-考核要素,-激励类别,6、学习与技能开发,-营销队伍培育,-内部信息与知识、经验的共享,3、ARS战略的五大原则,集中原则,攻击弱者与薄弱环节原则,巩固要塞，强化地盘原则,掌握大客户原则,未访问客户为零原则,集中原则,集中、重点攻防是铁则,确定重点的优先顺序,突出重点、纲举目张,重点商品,重点区域,访问数量与质量超越对手,攻击弱者与薄弱环节原则,攻击市场地位较弱者,攻击强者的致命弱点,项固要塞，强化地盘原则,维护客户占有率,维护市场占有率,提高网络质量,构筑竞争壁垒,掌握大客户原则,客户已经趋向两极分化,提高客户占有率和质量的关键,寻找合理的利基，长期合作,循序渐进，不能急于求成,各层面有效的沟通,未访问客户为零原则,未访问客户为零,关系不良的客户为零,4、ARS战略的三个基本概念,有效出货,使产品顺利通过零批环节进入消费领域，实现最终消费,降低存货,减少各环节的存货，即减少资金占用、减少存货变现风险及存货储运调拨上的费用开支,降低运营费用,使存货转变为出货所需要的费用开支尽可能低，尤其要关注成本主要驱动因素，如人工费用，以及存货造成的费用开支,ARS的关键环节,有效出货,通过对经销商和零售终端的经营指导，提高整条营销链的分销能力和争夺市场的能力，加快产品的流量、流速，实现真正的有效销售。,减少存货,加强市场信息的反馈和期量预测，对各环节进行存货指导，配以快速配送的物流体系，减少渠道存货，提高周转效率，减少的资金占用，增强了经销商的盈利和对营销链的认同。,ARS的关键环节,降低费用,1、改善营销链各环节管理，有效降低运营费用；,2、提高资源配置使用效率，降低单位销量费用；,3、完善预算考核等机制，控制费用驱动因素。,提高有效出货,企业价值链的可持续性，取决于企业与分销商、零售商的共同利益如何有效结合，取愉于如何“有效出货”,有效出货在管理上涉及到下列方面：,1、整理分销网络渠道；,2、确定市场责任区域；,3、分解目标业绩指标；,4、制定工作任务计划；,5、检查工作完成情况。,1、整理分销网络渠道,要对,市场责任区域进行实地调查，弄清楚终端零售店的形态与数量分布。,据此对渠道进行规划，确保每一个分销商拥有足够的下家零售店数，拥有足够的耕地，拥有足够的市场容量，并保持动态平衡。,按照2：8法则，选择有潜质的经销商，并通过协议使之成为我核心分销商。进而帮助核心分销商建立下家网络，展开深度分销。,采用一市县一户或一市县多户的方式，对区域市场进行滚动或地毯式覆盖。,2、确定市场责任区域,依靠有组织的努力和管理，把市场责任落到实处。明确分公司组织结构，定编定员，明确每一个职务的内涵及工作任务。,各级管理干部必须亲临前线，亲力亲为；为下属做好客户工作承担责任，为整体分销力的提高承担责任。,要把人力资源配置在产生成果的方向上，与成果不直接相关的专业职能人员要降低到最低限度。,要加强对业务人员，以及促销人员的管理、指导、激励、约束与帮助一线人员为客户做贡献。,一线人员访问客户的数量与质量，是分销力的来源。,3、分解目标业绩指标,根据各区域竞争状态、市场容量、市场潜力，以及过去三年的实际销售业绩，决定的区域的目标销售任务。,把目标任务分解到各区域经销商，或者说分解到每一个区域主管及业务员。,进一步把目标任务转化为“业绩考核指标”，转化为目标管理过程，并与工资奖金挂钩，约束每一个区域主管及业务员努力实现目标、完成任务，不断提高分销能力。,4、制定工作任务计划,每个管理者必须帮助业务员制定工作计划，即在明确目标任务的基础上，制定相应的举措；工作计划可以逐周滚动进行。,每个业务员要在计划的约束下，进一步督促下属促销人员，不断地提高访问客户的数量与质量，不断地为经销商做贡献。,每个促销员要明确“规范的一天工作”，懂重自己基本职责。,5、检查工作完成情况,能否有效出货，最终取决于各级管理者持续的检查落实，不折不扣的检查落实。管理说到底“认真”二字。,要根据反馈的管理用“日报表”或“周报表”，对各级下属进行严格考核。,在一些关键环节，必须制定更为详尽的操作手册与行为规范，制定相应的考核制度，严格管理才能提高分销力。,根据考核结果，以及前端反馈的信息，进行系统思考，寻求系统解决问题的办法或对策，包括应用人事上的奖惩手段。,减少各环节存货,渠道的物流管理，是控制各环节“存货”的能力。营销价值链运行效率的提高，有赖于减少各个环节的存货,1、减少环节存货风险,2、加强信息反馈和管理,3、加强经销数据分析和应用,4、改变计划要货方式,5、加强价格决策功能,6、加强渠道促销功能,1、减少各环节存货,在,商品微利条件下，存货的风险是很大的。,存货积压意味着资金占用，意味着存储调拨费用的增加，以及降价促销费用的增加；供货不足意味着断货风险，丧失销售机会，以及市场地位的削弱。,减少存货风险是维护与经销商关系、提高经销利益，强化营销价值链的关键因素。,在分销力一定的情况下，减少各环节的存货，等于加速资金周转，使有限的资金可以做更大的销售收入，可以大大地提高销售毛利水平。,2、加强市场信息反馈,盲目对经销商进行压货，并不带来有效出货，相反使渠道的资金周转减速，现金流量与毛利水平减少。,造成渠道反弹，或压低价格，或要求返利，或甩货窜货等等，最终弱化了营销价值链。,减少各环节的存货，唯一的办法就是加强市场信息的反馈，尤其是非曲直要加强“进、销、存”以及竞争对手等信息的反馈,要对各环节的“进、销、存”实际状态进行实时动态监控、防止断货、减少积压。,3、加强经销数据分析和应用,要,定期对数据进行统计分析，掌握其中的规律，把握商品资源的流量流向与流速，减少盲目性。,依靠对一线各环节统计数据的分析，以及各环实际要货申请，确定订货补货的计划；,通过渠道协同，滚动式地调整品种结构，改善供货期量标准，加快商品货物的周转，降低各环节的存货。,对零批环节的数据进行管理。企业要指导经销商对“进、销、存”数据进行采集、整理与传递，都会经销使用,IT,技术来处理数据，并与公司的数据库对接。从而使企业价值链在“存货管理”上具有核心竞争能力。,4、改变计划要货方式,原则上以零批各环节的“进、销、存”的统计数据为依据，组织供货,可以考虑采用分步式的配货原则，加快响应速度，以减少各环节的存货,加强订货指导，控制零批库存结构与总量，以加速资金周转,注意有计划的实施品种更迭，顺利进行“吐故纳新”,除竞争策略的需要外，企业需特别注意，如锁定渠道与旺季囤货，在正常情况下不盲目对经销商进行压货。,5、加强价格决策功能,价格不单纯是调节企业与经销商利益关系和调控物流的杠杆。盲目调价会引发窜货，损害经销商利益。价格是展开竞争的有力武器和策略手段。,企业与经销商的利益结合点是商品的“流量”与“流速”，以及毛利水平或综合毛利水平。,必须根据竞争对手的“价格策略”调整价格，进行有效的营销组合，制约对手,当企业不能有效控制渠道中的存货时，就会盲目地依靠价格或减价出货，规避存货风险，损害营销链的利益。,6、加强渠道促销功能,深度分销不只是建立零批通道，其还有掌控与接近终端的“渠道促销”功能。可以通过接近客户、接近终端消费者，把握实际需求，有的放失地展开促销活动，提高分销力，减少环节存货。,加强对售点的理货与促销活动，加强对理货或陈列商品的规范管理，提高销量，减少存货。,加强营销链各环节在促销中的参与和协同，提高其效能。,控制运营费用,一个企业可持续发展，取决于三项指标，即“利润”、“资金利润率”与“现金流量”，与“有效出货”、“降低存货”、“控制费用”直接联系。,控制运营费用就是控制费用成本的主要驱动因素。,在减少或控制“存货”的基础上，还必须控制两项费用，即：,1、控制宣传促销费用；,2、控制人员相关费用。,1、控制宣传促销费用,深度营销的意义，以及业务人员的存在价值，就在于减少宣传促销费用，使分销能力建立在营销链系统效率上。,通过有组织的努力，配合营销链建设，注意促销宣传和品牌运作的积累性和持续性，以此减少宣传促销上的开支。,非品牌提升上的宣传投入，一定要降低到最低限度；单纯意义上的促销，属于纯粹的费用开支，要力图避免。,在难以避免的情况下，必须通过程序与管理规范，进行有效控制，提高促销费用使用效率。,1、控制人员相关费用,要改变用人的基本政策，精干高效，高待遇，高强度，进而不断地推动营销队伍向“客户顾问”转化。,费用的“透明化”、“公开化”。,以“省人化”为原则，不断思考三个问题：,第一，每用一个人能否带来足够的销售收入，或是滞会降低人均销售收入。,第二，该新员工两年后还能干什么，有无潜力，能否向职业的客户顾问转化，能否适应我企业公司长期发展的需要。,第三，各类员工的“职务”开支是多少，每用一个人的实际成本开支与费用是多少。,改善系统管理,企业上下左右，前方后方，必须按争夺市场的要求展开协同；必须按有效出货，减少存货以及控制费用的要求展开协同。,1、基于客户价值，提高产品的竞争力；,2、加强市场信息的反馈，注重一线“进销存”数据的采集、整理、传递与统计分析，并保持应有的警觉。,3、强化职能部门的功能，确保计划、营销、财务、配送与人力资源等子系统运行的顺畅，提升组织中各环节响应市场的速度。,改善系统管理,4、“营销是基于队伍能力的”，将激活员工队伍作为重中之重，进行职业化培养。,5、要展开系统的、有组织的创新，尤其要进行组织与制度性创新，确保组织的活力。,结束语,德鲁克名言：,“观念的改变并没有改变事实的本身，改变的只是事实的认识”。,”管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。“,深度营销模式,导入流程介绍,深度营销一般操作流程,切入市场选择,市场调查,方案制定,管理平台搭建,市场启动、发展、巩固,推广复制,切入市场的选择,一、竞争角度,1、竞争对手相对薄弱,二、市场角度,2、有较好市场潜力,三、企业改革角度,3、特征典型，有指导意义,4、地位重要，有影响力,5、原有队伍认同,标准,特征,销货状态,竞争对手销货率低,我司铺货率接近或不低于对手,渠道占有,竞争对手掌握的经销商联盟较弱,我司的销售重心较低,品牌地位,竞争对手品牌知名度、美誉度与信任度低,我司产品的消费偏好较明显,客户资源,竞争对手对客户的支持力度较弱,我司拥有良好的客户，以及良好的客户关系,市场容量,市场容量较大,我司的销售业绩较好,队伍素质,市场增长的速度较快,有若干具有服务意识与意愿的要员,管理基础,商品物流畅通，库存结构合理,冲流货现象较少，价格与渠道控制较强,信息反馈及时 * 客户访问正常,财务运行状态正常,深度营销一般操作流程,切入市场选择,市场调查,方案制定,管理平台搭建,市场启动、发展、巩固,推广复制,引言,深度营销中的市调功能：,1、深度了解市场,2、深入亲和机会,3、发现市场机会,4、精化市场管理,5、历练营销队伍,我们的市调是一项日常的营销工作；,是一个不间断的努力过程；,是一种积极响应的竞争状态,我们想知道什么,市场宏观面,（人口特征、经济状况、市场容量及其构成和变化趋势等）,消费者情况,（用户结构、偏好、习性、购买方式以及需求排序等）,竞争情况,（主要竞争对手及其营销模式、市场4,P,策略和反应模式等）,批发商情况,（其数量、规模、状况、网络结构、经营方式和储运能力等）,终端情况,（终端构成、销量结构、覆盖区域、经营状况和服务特色等）,确定调查范围和对象,调查对象的确定,根据调查内容选定调查对象，一般为当地政府部门、行业协会；目标分销商和销售终端：用户和相关机构和个人等,调查范围的确定,按照目标市场的地理情况（行政地图），根据行业和产品特点、经销商、用户分布等因素，选择市调主要区域，划定调查的范围（全数、抽样等）,调查方法的选择,观察法,辅助手段，适用广，但要求高，质量不稳定,访谈法,主要手段，适用广，但时间长，费用高,问卷法,重要手段，质量高，但时间长，投入大，成本高,专题讨论法,辅助手段，快捷经济，但要求高，质量不稳定,实验法,重要手段，质量好，但费用高，周期长，复杂,调查方法的选择,调查问卷,根据内容、对象、方法设计具体问卷等,调查道具,根据对象和方法，准备道具、礼物、促销品、宣传品等,交通方式,根据范围和对象，选择交通工具，路线等,联系方式,选择联系方式：专程拜访、电话访问、随即访谈等,调查的组织和控制,根据目标市场区域的面积大小、消费水平、交通状况以及调查对象的数量、结构、分布等情况，结合使用的调查方法，我们可以大致测算出调查工作量，所需时间、人员数量和费用等。,调查时间的大致分配规划 拟订方案 4%6%,方案调查 10%15%,实地调查 60%70%,数据整理 15%20%,目标市场总体分析,1、市场基本情况以及相关的影响要素 人口、收入、文化、环境、相关影响因素等等,2、市场容量、特点及趋势 A、容量大小、增长速度、季度性变化和发展趋势 B、结构分析（容量-产品种类；容量-渠道类型；容量-价格档次）,3、本品市场销量和份额预测,4、常用分析方法,消费调查、业务人员意见、专家意见、试销法、统计分析、时间序列,消费者分析,消费品市场消费者分析,消费者基本特征及结构,消费者需要分析,影响购买的主要因素及排序,产业市场购买者分析,购买对象及需求结构分析,购买方式,影响购买的主要因素及排序,（品牌、价格、质量、合作关系、采购成本、渠道、服务等因素）,主要竞品的分析,1、各竞品市场份额和竞争地位,2、主要竞品4P的SWOT分析,* 产品组合,* 价格策略,* 渠道模式,* 促销策略,3、可能的竞争反应模式,经销商的调查分析,基本情况 性质、历史、实力、规模、信用、人员素质和仓储配送能力等,经营状况 销量份额、盈亏水平、财务状况、管理水平与上浮关系等,市场区域和客户构成,区域面积、竞争地位、客户数量结构、客情关系、变化趋势等,经营策略,促销服务、经营品种、价格、销售方式等,终端的情况分析,总体的数量、结构和地理分布,各类的终端规模、现状、经营和服务特色等情况,各终端的现有客户构成和开发能力,各终端流量及品牌分布,影响其选择经销品牌和产品的因素及排序,可能的合作模式,目标终端ABC分类,制作,ABC,分析表 1、将所调查至的终端按流量大小进行排序 2、由大至小对终端进行累计，并计算累计比例,确定判断标准 以下仅为参考标准，具体可结合行业或集中度等数据,A、,累计比80%左右,B、,累计比95%左右,C、,其余至100%,填写终端结构统计判断表,终端结构分析表,电子地图绘制,1、终端的编号方法,2、电子地图的绘制方法与标准：,绘出各区域的基本地理位置、街道标志性建筑，要求标示清楚，比例一致，其方向按上北南南左东右西,在图上标明ABC类终端所在位置及编号；要求标示统一清晰，方位准确；,注明使用方法，包括巡访路线、交通工具、大致费用、巡访路途所需时间。,终端维护电子地图（示例）,深度分销一般操作流程,切入市场选择,市场调查,方案制定,管理平台搭建,市场启动、发展、巩固,推广复制,市场的整体规划,深度营销的基本市场竞争战略：,掌握优秀经销商和终端资源，构建以企业为主导的高效增值的营销价值链；,集中打击目标竞争对手，区域滚动发展，成为市场,NO.1,考虑相关因素：,企业自身能力,市场因素,行业特点,客户因素,具体模式选择,模式有指导意义，但不是教条，基于现在资源的基础和现实市场的状况，要用深度营销的原则去思考，灵活掌握，因势利导，选择具体实施模式,成功的营销模式具个性化，不可“克隆”,答案方法思想,制定渠道策略,渠道合理规划,合理的渠道结构,合理的合作关系,合理的区域划分,渠道管理的动态平衡,有效性,经济性,控制性,发展性,家电渠道的选择,渠道细分：,家电企业应针对自己的产品和市场细分灵活合理地进行渠道细化。,各种渠道的效率差异明显，已成为家电企业营销具有决定性影响的因素，谁掌握着规模大、效率高、成本低的销售渠道，谁就能有效地战胜对手。,渠道策略的核心是加大对渠道的管理运作能力，从而提高对市场的快速响应能力。,产品组合策略,1、符合区域市场特点和满足用户需求,2、利于渠道网络的建设和掌控，保持主导地位,3、利于打击主要竞争者，强抢占市场份额,4、利于市场管理,5、保持产品开发与市场推广能力的平衡,价格策略,所有你的定价决策都必须确保,对你的用户来说，价格是能接受的,对你的渠道来说，价格是合理赢利的,对你的对手来说，价格是具有竞争力的,对你的公司而言，价格使你有利润可赚,价格策略的根本思路在于：,保证渠道各环节利益的合理分配，以利于营销价值链的组织和掌控，同时保持价格竞争力,促销策略及计划,配合网络建设、终端拉动、掌控终端、可积累性,主要促销手段,对经销商的：合作广告、销售竞赛、折扣、奖励、保护、协助开发、补贴服务优先、升级等,对终端的：助销、培训、宣传、基金支持、奖励、客情等,对用户的：奖券促销、免费品尝等,制定营销目标计划,1、具体的,2、可衡量的,3、可达到的,4、相关的,5、有时限的,经营目标设立示例,1、年销售利润总额： 1.5亿元,2、年销售总额： 1.5亿元,3、费用率： 4%,4、果蔬饮料市场占有率： 50%,5、零售市场铺货率 70%,6、客户平均年销售收入 15万元,7、销售员人均销售收入 50万元,8、商品周转天数 15天,9、新市场销量收入 0. 5亿元,10、营销系统人均月访问客户次数 4次,深度分销一般操作流程,切入市场选择,市场调查,方案制定,管理平台搭建,市场启动、发展、巩固,推广复制,管理平台搭建流程,组织职能分析,组织结构设计,管理规范制定,工作流程设计,管理工具制作,组织职能设计,面临不同的市场环境，协调不同的市场关系和发育相关的能力，需要全新的组织管理职能来实现。,实现营销的组织职能；,营销管理单元：营销活动的计划、分析、控制、评估，相当于品牌管理中心；,组织职能设计,分销管理单元：管理区域市场、管理客户、管理渠道、处理物流和现金流。,广告管理单元：执行广告计划和广告效应评估，并及时准确地反馈。,促销管理单元：促销的具体策划、计划、实施和评估等管理。,信息反馈单元：针对渠道、客户、竞争、促销信息等进行分析处理，提供决策依附据。,目标管理过程,制定销售目标,销售目标分解,具体工作计划,检查、控制、指导,评估、考核,有效激励,制定工作计划（业务员）,营销团队的建设,基于团队的效率,精耕细作不是“分田单干”,有组织的协同、快速响应,有效的绩效考评,双“熊”故事,避免“过度管理”，建立有机性组织,“刚性”与“柔性”的平衡,应对变化、个性化服务,学习共享、持续改进,降低营运费用,成本控制,控制关键、例外管理；,因势利导、循序渐进；,全员参与，领导推动,成本降低,保证服务水平,系统改善，不能转移成本,降低单位费用,持续降低,强化物流管理,管理目的：,采用JIYD，实现整个网络的最佳服务和最低配送成本,存货管理,加强市场预测和计划，成本核算，确定各环节合适的存货水平,结合各环节成本，确定最优配货时间和配货量,仓储管理；,直运和仓储相结合,指导改善渠道各环节的仓储管理，降低损耗,强化物流管理,运输管理：,优化配送路线、方式、工具、提高效率、降低成本,信息支持和现代物流技术的采用,强化资金流管理,提高企业综合实力，达到现款交易,赊销的控制,加强回款工作,强化信息流管理,信息内容：,厂家信息,行业、竞争对手信息,消费者信息,各级分销商和终端信息,建立双向沟通路径，一体化的及时响应,主要手段：,业务员的日常巡访、报告制度、客户档案管理,与生产厂家沟通,下游分销商、终端和用户的直接反馈,深度分销一般操作流程,切入市场选择,市场调查,方案制定,管理平台搭建,市场启动、发展、巩固,推广复制,经销商谈判经验,设计合作利基，坚持谈判原则,充分掌握信息，尽力周全准备,因势利导，营销有利的谈判形势,最合适的商谈对象，充分沟通,敏锐洞察，灵活反应,把握谈判进程，获得主动,经销商的管理和维护,加强沟通，深化客情关系，提高忠诚度,积极合作，引导参与市场运作,了解经营状况，反馈意见，排忧解难,日常维护管理，指导经营管理,有效激励和综合支持,维护市场秩序，预防渠道冲突，协调渠道关系,及时处理意外突发事件,终端整合和掌控,1、统一规划、合理布局、2/8原则，优先优秀终端,2、产品的出样管理,3、加强销售网络的控制管理,4、提高用户忠诚度、是掌控终端的核心,5、有效和合理的激励，积极引导终端进行专销或主销,6、建立终端档案和巡访制度，加强客情维护和经营指导、及时排忧解难，持续有效出货,7、协调终端与经销商和终端之间的关系。,市场的规范和管理,竞争管理,市场需求变化,竞争对手状况,市场秩序维护,物流管理,价格管理,网络日常维护,合作的巩固，关系深化，提高忠诚度,协调利益关系,非常事件的处理,及时协调渠道冲突,渠道与用户冲突,承诺不兑现、产品质量问题、配送不及时,利润太高，投诉响应不及时,渠道间冲突,良性冲突,要善于利用良性冲突，扩大市场，提高渠道成员积极性和降低议价能力,恶性冲突,窜货、烂价,渠道与厂商冲突,损害经销商利益、政策不统一、连续性差,承诺不兑现、售后服务质量不佳、缺少指导、培训和助销支持,窜货的系统解决,1、区域划分,2、产品分流,3、价格管理,4、信息反馈、物流有效控制,5、相对统一的返利和合理的激励机制,6、促销服务的倾斜,7、严格的管理措施,价格体系的维护管理,市场价格波动是必然，必然积极响应价格的变化,保持价格体系整体规范和协调性，任何一个环节不当的调价影响，都会迅速在网络中波及开来，从而动摇渠道坚守价格政策的信心,增强价格管理职能，主要措施：,1、零售终端价格控制；,2、各环节价格梯度合理协调；,3、协调不同渠道的价格差异；,4、加强信息反馈和跟踪控制、及时纠偏,5、合理的返利、折扣等激励政策,6、积极响应竞争的价格协调机制,不断优化网络,提高网络的分销力，减低运营费用,积极响应市场，提高竞争力,提高各单点流量，重点集中增长快的客户,在各环节提高效率，降低单位销量费用,优化网络结构，提高优秀终端占有率,提升原有端点质量,不断开发占有新的优秀客户,通过评估和激励机制，调整结构,渠道成员激励,关系营销,价格折扣,及时提升等级,库存保护,设立奖项,奖金、促销、指导、技术及服务等市场支持,专项补贴,助销,激励机制设计的误区,1、不顾及淡旺季差别；,2、不考虑品种盈利能力的差异；,3、不考虑对新品种推广的引导；,4、没有战略考虑，或难以为继或为企业造成巨大经济压力；,5、过份依赖激励机制，不能充分整合利用企业全部营销资源,冲击区域第一,打击主要竞争对手,快速响应,集中力量,滚动冲击,积累努力,不断蚕食,着重市场份额的质量,网络的派他性,深度分销一般操作流程,切入市场选择,市场调查,方案制定,管理平台搭建,市场启动、发展、巩固,推广复制,市场推广计划,在复制推广过程中的原则是“集中优势，强力切入，区域第一、滚动发展：,1、复制推广的区域选择条件较成熟的市场，由易到难，创造条件，逐渐向其他市场扩展，随着队伍的成熟，逐步提高复制的速度和广度。,2、准备充分，严格按实施步骤执行，扎实有效，切记“欲速则不达”。,3、从竞争角度出发，将竞争引向利于我方。,原有渠道改造的思路,以增量调节存量，改变势力对比，获得主动权,充分沟通，区域对待,见利见效，增强信心，争取配合,逐渐渗透，强化影响，掌控终端,积极引导，深度密集开发，精耕细作,规范管理，发育网络,经营指导，功能转换，构建利益共同体,营销队伍的成长,选拔优秀人才，培养“种子选手”,“复制式”培养,学习型团队建设,不断承当更大的责任，“机会牵引人才成长”,有效的考评激励,启示和思考,1、深度分销是基于战略的必然选择，是企业构造未来的核心竞争力和战略壁垒，企业要正确认识短期利益和长期利益的协调关系,2、因势利导、循序渐进,3、营销模式的转变不仅仅是营销领域的变革，而是企业整体性变革，需要系统的协同,4、企业高层理念认同、思想统一，采用自上而下，全员参与的变革方式，保证强大的组织力和执行力,5、一个新营销模式成功导入和发展的前提往往是一批新型营销职业人才的成长,6、要学会积极嫁接和管理外部资源,深度营销系列培训,（渠道冲突分析和解决）,目录,渠道冲突的基本认识,各类渠道冲突的分析,系统解决方案,总结与启示,分销渠道的冲突的认识,不管对渠道进行怎样好的设计和管理，渠道之间的竞争和冲突始终客观存在，渠道之间的竞争具有一定的促进作用，会刺激渠道去创新和变革。,冲突会有多种表现形式，有些是无害的，是竞争激烈的市场环境中的正常摩擦。,有些冲突会对企业有利，能导致优胜劣汰，改善网络结构，促使渠道效率提高。,有些冲突的确极具杀伤力，甚至动摇整个分销网络.,渠道冲突的基本类型,一般渠道冲突分为三种类型,垂直渠道冲突,是指同一渠道不同层次渠道成员之间的冲突,水平渠道冲突,是指存在于渠道中间一层次的渠道成员之间的冲突,多渠道冲突,指一个生产商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售其产品而发生的冲突。,垂直渠道冲突（一）,渠道与厂商冲突,渠道的抱怨： 厂商的抱怨：,损害经销商利益 求利不求量,政策不统一、连续性差 忠诚度不够、不守规则,承诺不兑现 市场开拓巩固不力,售后服务质量不佳 侵吞营销资源、得寸进尺,缺少经营指导和助销支持,垂直渠道冲突（二）,批、零商之间的冲突：,终端的抱怨： 批发商的抱怨：,布点太多，价格混乱 利润分配不合理,承诺不兑现 忠诚度不够,配送不及时、服务不佳 服务功能差,缺少指导和助销支持 条件苛刻、得寸进尺,垂直渠道的冲突（三）,终端和用户的冲突：,用户的抱怨 终端的抱怨,服务承诺不兑现 过分要求,产品质量问题 盲目、轻信,利润（差价）过高,投诉响应不及时,水平渠道的冲突,同一渠道层次中成员之间是横向平等的关系，但利益上是独立的，由于各自的资本、素质、能力等方面的差异，很容易发生冲突、往往难以协调。（区域交叉、网络过密等）,良性冲突：,引导渠道改良，提高分销效率和渠道成员积极性，,加强影响力和掌控力,恶性冲突：,中间商无序窜货、终端烂价,多渠道冲突,在流通变革时代，企业往往会使用多种分销渠道；,大规模连锁零售渠道、传统专业性渠道和直营网络等，不可避免地会发生渠道冲突。,其本质是：几种分销渠道因将产品销售给同一市场同种客户群引起的冲突,危险的多渠道冲突是：一种渠道争夺另一种渠道的客户群，受威胁的渠道其销量大而利润低，于是或者采取手段报复，或者干脆停止销售产品。,窜货的基本认识,没有窜货的销售是不红火的销售，大量窜货的销售是很危险的销售,并非所有的窜货都有危害性，也并非所有的窜货现象都必须加以控制,在发展初期，市场占有率不高，竞争主导品牌控制市场时，适度的窜货有助于去业市场占有率的提高。,恶性的窜货危害巨大，会使营销网络毁于一旦，应认真研究，及