员工开发与培训

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第六讲 员工开发与培训,Employee Development and Training,问题的提出,人力资源能量的表现形式,体能：人体适应环境的能力，如耐力、爆发力、协调力、平衡力以及热能等。,智能：智慧和能力的合称。,人格能：人格特征按一定内容、次序、规则有机结合起来的一个动力系统。,人力资源能量的构成,正在发挥作用的能量,闲置的能量,已经开发的能量,尚未开发的能量,已经认识到的能量,尚未认识的能量,人类蕴含的全部能量,人类真正发挥出了极少量的能量！,本讲主要内容,一、员工开发与培训的关系,二、员工开发,三、员工培训,一、员工开发与培训的关系,员工,开发,是指为员工未来发展而开展的正规教育、在职实践、人际互动以及个性和能力的测评等活动。开发活动通常以,未来,为导向，以中长期为目标，主要对象是核心员工。,员工,培训,是指组织有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。培训活动通常以,当前,为,导向，侧重于近期目标，重心是提高员工当前的工作绩效。,员工培训与开发比较,比 较,因 素,传 统,现 代,培训,开发,培训,开发,侧重点,当前,未来,当前与未来,当前与未来,工作经验,运 用,低,高,高,高,目标,当前工作,未来变化,当前与未来变化,当前与未来变化,参与,强制性,自 愿,自 愿,自 愿,培训与开发对象,传 统,现 代,高层决策者,开 发,培训与开发,中层管理者,开 发,培训与开发,专业技术人员,培 训,培训与开发,基层员工,培 训,培训与开发,二、员工开发,1.员工开发的含义,“开发”通常是指对处于,潜在,、,低效,、,未利用,、,原始状态,的事物进行开拓发展。,员工开发是指运用各种社会资源，通过各类有效方式，积极发掘人力资源的各种潜能，提升其素质，以适应组织与员工共同发展需要。,应注意几点,：,以未来为,导向,；,开发,对象,原则上是企业的所有员工，但重点是企业的核心员工；,主要目标,是提升员工的能力；,最终目标,是促进企业和员工共同发展。,案例 员工开发与培训让住友插上腾飞的翅膀,在住友集团，住友商事以注重对员工开发和培训而倍受关注，有“研修商社”的美称。住友商事会长植村光雄认为，人才本身是商事会社成败的关键和根本。,住友商事之所以有显著的进步，与他们始终注重对员工的开发与培训是分不开的。他们的具体做法是采用各种方法训练员工。,1阶层教育训练,阶层教育训练主要以新进入商事的员工为对象，在员工被录用后约两个星期，一面对其进行集训，一面灌输身为商社职员必备的基本知识和住友精神。接着在入社的第二年和第四年，再进行一次研修教育训练，这次教育训练被称为晋级教育训练，目的是为了给员工的晋级准备条件。以后还会有新任职位教育训练、小组长教育训练、经理教育训练等各级教育训练，为员工创造一个又一个不断提高能力的机会。,2国际人才开发,国际人才开发，是为了培养国际人才而举行的教育训练班。教育训练的内容包括外语、国情、各地的特色等。,3OEA开发项目,OEA是Open Eyes All的缩写，意为“大开眼界”，是指为了顺利开展各项业务，必须大开眼界，多思多想多吸收，才会收到良好的效果。学习的内容包括运输、法律、财会、审计、税务、外汇等，这是一种极具操作性的开发项目。培训师由公司各部门的专家担任。培训师在讲课的同时，也穿插讲述公司的职能、技术革新、经济发展态势等内容，使参加教育训练的员工能从总体上了解商事，把握商事的特色，更好地为商事服务。,4要员教育项目,要员教育项目是为了使全体员工都能成为各工作岗位的专家而进行的项目。为了使员工不论被派到何国何地都能适应当地的环境，都能立即开展工作，住友商事举办了针对工作地域和职位高低不同而有所不同的教育训练班，其教育内容有外语、风俗、习惯、文化等各方面的知识。,住友商事的育人体系，使住友更好地掌握了国内和国外员工的发展情况，许多员工成为优秀人才，做出了显著成绩，使住友商事的发展如虎添翼。,根据案例分析，你认为人力资源开发应遵循哪些原则？,2.员工开发的主要原则,系统性原则,能级对应原则,强化非智力开发原则,连续性原则,可操作性原则,什么是能级对应原则？,能级对应原则是指按人才能质和能级的不同进行合理的组织和管理。,人才有,能质,和,能级,的差别。同一能质的人才，应按能级在其所在的人才结构中进行定位，人才的能级应与其所在职位具有的能级相互对应。,如果一个人的能级大于其职位的能级，组织应提升其到更高一级的层次，反之，有两种选择：或令其提高自身能级，或进行必要的调整。,3.人力资源开发主体、客体和内容,主体,组织、员工。,客体,员工。,内容,从,员工,的角度出发，其开发内容为体能、智能和人格能；从,组织,的角度出发，其开发内容为HR的质量、结构和技能等。,松下幸之助论培训,一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的“杀手锏”，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人才会对教育置若罔闻。,三、员工培训,松下集团在东京郊区购地200亩，建立松下商学院。对进厂六年以后的职工，根据工作业绩进行选拔培训，全封闭两年学员每天早晨5点起床，然后慢跑4公里。简单洗漱以后整队，唱松下歌、升松下旗，背诵松下章程。然后按规定座位就坐，以组为单位,早饭前，提五个问题：,感谢父母养育之恩,;,感谢老板知遇之恩,;,何德何能吃早餐,?,要吃早餐就不能虚度近日,;,吃过早餐不能虚度两年。,晚上10点30分以后，作气功态自己问自己四个问题：,今天度过的怎么样,?,今天的收获是什么,?,今天的不足是什么,?,明天的规划是什么,?,在入学一开始，向学员推荐8090本书，每本书需要写一万字的读书笔记。,松下公司的培训,海尔大学的“新人”培训,海尔作为一个世界级的名牌企业，每年招录上千名大学生，但是离职率一直很低，那么，海尔大学是如何来培训新员工的呢？,首先，海尔会努力,让新进公司的员工把心态端平,，对于新员工顾及的待遇和条件问题，海尔会给予肯定的满足，让新人把心放下，做到心里有底。,“,新老大学生见面会,”是接下来的重要环节，学校里曾是师兄师姐的老员工用自己在海尔的工作经历讲述对海尔的感受，使新员工尽量客观地认识海尔。同时，一些部门的领导也会出席，他们努力解决新人心中的疑问，在,面对面的沟通,中不回避海尔当前阶段存在的问题，并鼓励新员工也发现和提出问题。这种沟通和交流使新员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。关键是认清这些问题是企业发展过程中的问题还是机制本身的问题，让新员工正视海尔内部存在的问题，不走极端。要知道没有人随随便便跳槽的，往往是思想走向极端，无法转回时才会“被迫”离开。,另外，海尔还,鼓励新员工说出自己的想法,不管是否合理。让员工把话说出来是最好的解决矛盾的办法，如果你连员工在想什么都不知道，解决问题就没有针对性海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡”，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。当一个员工,真正认同并融入到企业当中后,，就该引导员工树立职业心，让他们知道怎样去创造和实现自身的价值。海尔大学对新员工的培训除了开始的导入培训，还有拆机实习、部门实习、市场实习等等一系列的培训，海尔花费近一年的时间来全面培训新员工，目的就是让员工真正成为海尔躯体上的一个健康的细胞，与海尔同呼吸、共命运。,1.员工培训的含义,组织为了实现自身和员工的发展目标，根据组织实际情况和员工发展需要，有目的、有计划、有组织地对员工进行培养、教育和训练活动，使之提高与工作相关的知识、技能和态度等素质，以适应并胜任职位工作需要。,其,内涵,包括六个方面：,最终目的实现组织和员工共同发展；,直接目的提高员工素质，使之适应和胜任工作需要；,是一种学习活动；,是一种制度化的管理活动；,是一项精心筹划的系统工程。,某国营机械公司新上任的人力资源部部长王先生，在一次研讨会上获得了一些他自认为不错的其他企业的培训经验。于是，回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升人力资源部的新面貌。不久，该计划书就获批准。王先生便踌躇满志地对公司全体人员上至总经理，下至一线生产员工，进行为期一周的脱产计算机培训。为此，公司还专门拨十几万元的培训费。可一周的培训后，大家议论最多的，便是对培训效果的不满。除了办公室的几名员工和45岁以上的几名中层干部觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用。大多数人竟达成共识地认为，十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这场培训是新官上任点的一把火，是在花单位的钱往自己脸上贴金！而听到种种议论的王先生则感到委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢？他百思不得其解：当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的呀！怎么不受欢迎呢？,问题：王先生的培训计划为什么收不到实效？,案例 培训费只买来“轰动效应”,2.员工培训的分类,按培训的目的,应急性培训,发展性培训,按培训时间长短,短期培训,中期培训,长期培训,按受训人员与工作的关系,职前培训,在职培训（脱产培训、半脱产培训和业余培训）,按培训内容,知识,技能,态度,按员工在组织中的地位和作用,一般员工培训,专业人员培训,管理人员培训（中高层管理人员培训和基层管理人员培训）,你认为对上述各类人员培训的主要内容是什么？,3.员工培训的形式,组织独自培训,企业、学校联合培训,全面委托培训,国际合作型培训,4.培训方法,讲授法,案例分析法,角色扮演法,研讨法,E-training,（电子培训法）,拓展训练法,5.培训程序,培训需求分析,我们目前在哪里？,培训计划制定,我们要达到哪里？,培训课程设计,我们如何到哪里？,培训效果评价,我们究竟到哪里没有？,评价指标,：,反应,受训者的反应。,学习,受训者对所学的原理、技能、态度的理解和掌握程度。,行为,受训者经过培训后，在实际岗位工作中行为的改变，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。,成果,培训对企业经营成果有何种具体而直接的贡献。,阿里巴巴：需要“猎犬”培训“小白兔”,员工的快速扩张往往会引发企业文化的稀释，这也成为阿里巴巴集团不得不面对的一个问题。,“阿里巴巴的员工成倍增长不会稀释公司的企业文化。”邓康明认为，这主要得益于阿里巴巴已形成一整套招聘、培训和考核制度，以及一套颇具特色的企业文化。,根据阿里巴巴的招聘程序，一般新员工都要经过主管业务部门、人力资源部门、主管副总裁等几道面试才能正式入职。,这几道面试最核心的问题就是“看人”。被称为“六脉神剑”的阿里巴巴企业文化，主要包括客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业六个方面。,“招聘新员工时，我们主要看他们本身是否诚信，是否能融入企业，能否接受企业的使命感和价值观。业务问题并不是最重要的。”邓康明说，阿里巴巴崇尚共享共担的团队精神，“不希望员工有个人英雄主义精神”。,根据阿里巴巴人力资源的调查，一般新员工都要经过13个月才能融入公司文化。,为了贯彻企业文化，对新入职的员工，阿里巴巴会提供一系列企业文化方面的培训，主要包括对普通员工的百年阿里、百年淘宝培训，以及针对销售人员的百年诚信、百年大计培训。,在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种：一、有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗”；二、事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”；三、有业绩，也有团队精神的，被称为“猎犬”。,邓康明说，阿里巴巴需要的是“猎犬”，而不是“小白兔”和“野狗”，“对小白兔会通过业务培训来提升他们的专业素质，而对于野狗，公司在教化无力的情况下，一般都会坚决清除。”,你还知道哪些企业的培训特色