华彩母子管控整合模式5

,单击此处编辑母版标题样式,*,落实两个管理,业绩管理是一整套企业管理体系的关键流程,战略规划,业绩管理程序,经营计划,公司战略,经营计划,资本计划,制定关键,业绩指标,制定,资本预算,完成公司,经营预算,确定业,绩目标值,签定业绩合,同并根据目,标评估业绩,程序,计划,预算,经营,程 序,预 算,资本,核心人员是绩效管理和薪酬管理的重点，也是形成一套吸引，留住，发展核心人员机制的关键。,交流,投入,激励,定义职位,目标设定,监控业绩表现,审核、,评估,结果,长短期激励,固定薪酬,双,赢,组织效率,薪酬,与激励方案,组织,结构,发展战略,适应,个人发展,核心人员的绩效管理与激励方案,关键业绩指标值是由基本目标与挑战性目标共同构成,业绩得分,含义 对应业绩分值,100,200,0,基本,目标,挑战性,目标,基本,目标,挑战性,目标,正好完成对岗位,所期望的工作水平,考虑可达到性,对完成业绩的最高期,望值,考虑挑战性,根据业绩围绕基本,目标的变化弹性而,定,100,200,业绩指标,完成情况,基本目标越接近零，挑战性目标,与基本目标的比例越大,历史业绩越好，业绩提高的余地,越小，挑战性目标与基本目标的,差距越小,关键业绩指标（,KPI,）,与工作目标设定,（,GS),在业绩管理体系中互相配合,共同点,不同点,在中粮的,应用,关键业绩指标,工作目标设定,针对目标岗位的工作职责与工作性质设定,由对公司战略目标分解得出，基于关键价,值驱动因素,反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程,由主管经理设定，并经员工认同,定量衡量经营活动,量化结果,由客观计算公式得,出,侧重考察当期业绩,侧重考察最终成果,侧重考察对经营成,果有直接控制力的,工作,定性衡量主要工作不,易量化的效果,由主管经理评分得出,可以考察长期性工作,可以考察工作的过程,可以考察对经营成果,无直接控制力的工作,所有员工,职能部门人员,KPI,与,GS,相互结合，实现,主管领导对公司价值关,键驱动活动的清晰了解,主管领导对经营中存在,问题的及时发现,各层各类人员对各职位,使命与工作重点的明确,认识,业绩管理的客观基础与,全面衡量标准,集团管理层,业绩合同,包括成本、服务,水平、工作效果和效,率等各个方面的目标,事业部,业务单元,职能,/,服务单元,业绩合同,包括生产、销售增加、成,本、资本运作等各个方面,的目标,依照协议的完成情况而定,与国际 最佳做法比较,服务 水平协议：,包括服务的方便程度,成本,质量与业绩回报,与外部职能、服务 参照比较,集团与业务单元及职能单元之间通过业绩合同界定彼此的业绩承诺,制定业绩合同样板,选择考核指标 设定权重,业绩合同的制定流程,制定战略规划,确定关键业,绩指标目标值,协商签署,业绩合同,工作日程,主要工作,8,月,1,日,10,月,1,日,11,月,15,日,12,月,15,日,12,月,31,日,负责单位,制定集团公,司总体发展,战略及下一,年经营重点,事业部和业,务单元制定,与集团公司,一致的战略,规划,完成年度预,算,集团公司,事业部,业务单元,对公司整体目标进,行分解，确定关键,业绩驱动因素,根据关键业绩驱动,因素设计有效的关,键业绩指标选择最,能反映重点业绩的,关键业绩指标,更新个人素质指标,考核内容,确定个人素质指标,中的考核类别与评,分标准,战略部（制定）,事业部（确认）,业务单元（确认）,决定四大,考核类别,之间的权,重,根据战略,重点制定,各四大类,别内的关,键业绩指,标的权重,战略部（制定）,事业部（确认）,业务单元（确认）,以年度经营,预算为根据,设定关键业,绩指标的目,标,战略部,财务部,发约人与受约,人之间就合同,进行协商,达成共识并签,署合同,人事部（组织）,战略部（协调）,发约人,受约人,业绩合同制定程序中的上下级业务单位间的职责分配,协商签署业绩,合同,确定关键业绩,指标目标值,制定业绩合同样板,制定战略规划,公司总部,/,总裁,制定集团公,司战略，设,定总体目标,制定事业部,战略与整体,目标,制定业务单,元战略与整,体目标,制定工厂,整体目标,分解集团公,司整体目标,至各个关键,业绩指标,对关键业绩,指标和业绩,合同的初步,意见,对关键业绩,指标和业绩,合同的初步,意见,对关键业绩,指标和业绩,合同的初步,意见,制定业务单元以上,管理者的关键业绩,合同样板，并提供,少数厂长级经理的,业绩合同示例,分解事业部整体目标至各个关键业绩指标,分解业务单元整体目标至各个关键业绩指标,分解工厂整体目标至各个关键业绩指标,年度预算，,确定关键,业绩指标,目标值,事业部预算；,确定关键业绩,指标目标值,业务单元预算；,确定关键业绩,指标目标值,工厂预算；,确定关键业绩,指标目标值,事业部经理,及总部职能,部门经理业,绩合同初稿,（关键业绩,指标与目标值）,反馈意见,制定并与业务单,元经理及事业部,职能部门经理签,署业绩合同,制定并与厂长级,经理及业务单元,职能部门经理签,署业绩合同,反馈意见,反馈意见,事业部,业务单元,工厂级,与事业部,经理及总,部职能部,门经理签,定业绩合同,有业绩合同人员管理流程的全年实施日程,贯彻,汇报,集,团,公,司,业,务,群,/,业,务,单,元,一,月,二,月,三,月,四,月,五,月,六,月,七,月,八,月,九,月,十,月,十,一,月,十,二,月,新,年,度,誓,师,启,动,会,宣,布,新,的,战,略,举,措,月度,业绩,汇报,（业务,单元）,月度,业绩,汇报,（业务,单元）,月度,业绩,汇报,（业务,单元）,月度,业绩,汇报,（业务,单元）,月度,业绩,汇报,（业务,单元）,月度,业绩,汇报,（业务,单元）,月度,业绩,汇报,（业务,单元）,月度,业绩,汇报,（业务,单元）,月度,业绩,汇报,（业务,单元）,月度,业绩,汇报,（业务,单元）,月度,业绩,汇报,（业务,单元）,根据上,年度的,实际业,绩决定,上年度,浮动薪,酬,季度,业绩,汇报,（董事,会）,季度,业绩,汇报,（董事,会）,季度,业绩,汇报,（董事,会）,季度,业绩,汇报,（董事,会）,下年,度预,算业,绩合,同启,动会,下年,度质,询和,指导,会,全年业绩总,结,批准下一年,财务预算,批准下一年,业绩合同,中高级经理业绩评估系统流程,董事会,高级经,理层,总裁,人力资,源经理,（程序领,导人）,职能部,门经理,/,业务单,元经理,十月 十一月 十二月 持续进行 五月 六月 七月,中高层经理年终评估,管理潜力持续评估,中高层经理年中评估,推动评估,准备，给,予意见,审阅评估结果,并将员工分类，,决定将采取的,行动,收集整理对比,评估结果，建立,跨单位的业绩评,估分布,修改评,估结果,准备评估,将决策包括,在年终评估,结果中,增加对中高层经理,下属的了解,与所有中高层经理,/,管理小组进行一对,一的会议,采取后续行动，实,施管理层的决策,根据执行管理层的决策,解聘、招聘和提升,准备评估,对比评估,结果，准备,组织结构图,审阅评估结果并将,员工分类，决定将,采取的行动,修改、批准总结,报告,将决策包括,在年中评估,的结果中,准备提交给董事,会的总结报告,解答疑问，将,总结报告提,交董事会,集团,KPI,与事业部，子公司业务重点、,KPI,之间的关系,二三级利润中心战略目标,各一级部门战略重点,各一级部门战略重点,岗位,PI,与关键行为,岗位职责与工作重点,各一级部门业务重点与策略目标,子公司业务重点,一级利润中心战略目标,事业部业务重点,集团公司战略目标,集团业务重点,业务运转的大反馈平台,管理报告，下一步改善与行动计划,管理会计报告,条线总结与考核,总结与考核,岗位职责与工作重点,各一级部门业务重点与策略目标,子公司业务重点,多层次经营分析会，考核会,事业部业务重点,多层次经营分析会考核会,集团业务重点,集团公司层面战略地图,专心发展冰箱、冷柜、空调、压缩机、商用及家用中央空调等制冷产品，致力于塑造中国的世界级品牌,愿景,使命,价值观,成为充满活力、人才济济和资金充实的世界级公司,战略方向,关键绩效指标,优化品牌组合，提升品牌形象,品牌综合竞争力（知名度、认知度、美誉度）,产品市场份额,各类产品销售额,销售、管理费用降低率,新产品优化设计成本降低率,生产成本降低率,原材料采购成本降低率,各类产品的销售额/量,产品市场份额,新产品平均利润率,品牌综合竞争力,新产品开发周期缩短率,新产品命中率,新产品优化设计成本降低率,产品市场份额,库存库存周转天数,应收账款周转率,流动资金周转率,净资产收益率,资本市场市值,诚信、合作、学习、创新,核心竞争力,明确的,品牌形象,紧密的市场与研发关系,良好的,团队协作,先进的,行业技术,高效的,财务管理,强大的,营销能力,领先的成本运作结构,降低运营成本，提高经营效率,增强综合技术能力，提升产品竞争力,加强渠道和客户关系管理，提高营销效率,完善财务监控职能，提升资本运营能力,理顺市场与研发关系，,强化新产品和营销策划能力,塑造诚信、合作、学习、创新的企业文化,员工培养和员工满意度,部门协作满意度,销售渠道覆盖率,各渠道及各经销商的销售额,/,量,折扣贡献率,优质经销商比,经销商,/,顾客满意度,战略绩效管理的学习循环,有效的战略绩效管理是一个“双循环”的学习方法,战略,业绩,战略行动方案和计划项目,吸收学习的内容,更新战略,集团战略地图,投入,产出,战略性反馈鼓励企业学习,测试有关战略,评估环境的变化,确定战略,子集团（公司）战略地图,子公司的运作过程,战略,产出,产出,全面客户服务解决方案战略模板,降低服务成本,“,为客户提供最佳的一体化解决方案“,财务层面,学习与成长层面,客户层面,增加股东价值,提高生产率战略,营收增长战略,最大限度利用现有资产,来源于新客户的销售收入,增加,(,单个,),客户的销售额,解决方案的质量,单位客户的产品,/,服务量,保留客户,客户服务周期内的收益率,提供广泛的产品和服务,创造供应商网络,扩大产品,/,服务能力,使产品,/,服务个性化,为客户提供收益,个性化解决方案,找出为客户服务的新机会,预见客户的未来需求,获得新产品,/,服务的合法批准,对社区做出贡献,建立运营优势,密切客户关系,创新促进发展,做社区的好公民,帮助客户成功的员工,客户数据库,客户导向,客户关系管理和数据挖掘能力,人力资本,信息资本,组织资本,建立一支高素质、有动力和技术熟练的员工队伍,内部流程层面,建立牢固的客户关系,积累客户知识,向领先客户学习,有助于客户的广泛的技能,系统锁定战略模板,降低入门产品的价格,“,终端用户“,财务层面,学习与成长层面,客户层面,增加股东价值,提高生产率战略,营收增长战略,从新客户中获得收入,从后续产品或服务中收益,从第三方开发商进入客户群中获得收益,提供多样化选择,方便购买,提供广泛适用的标准,在稳定平台的基础上提供创新性产品,提供便捷的分销渠道,为两类客户提供可靠接入和易用的产品或服务,保持专有的产品和服务的技术,吸引新的互补品生产者,互补者投资与专有产品,提高标准的应用范围,在兼容的基础上提供新功能,保护专有地位,在公众中 广泛应用标准,运营管理,管理互补品生产者,创新促进发展,做社区的好公民,发展能够提高专有产品和标准的能力,为客户及互补者提供便捷的平台,人力资本,信息资本,组织资本,建立一支高素质、有动力和技术熟练的员工队伍,内部流程层面,为互补品者提供服务和利益,为客户和互补者创造价值,拓展关于客户行为的知识,“,互补品生产商“,提供大规模的客户基础,提供易用的平台或标准,降低搜索新客户的成本,创造广泛的关注,影响客户的转换成本,客户关系管理,发展并强化专有标准,降低潜在客户的转化成本,集团发展战略的贯彻实施同样离不开完善的绩效考评制度，在子集团层面是经营责任合同，而在各业务单元层面则是关键业绩指标体系,以价值为基础的关键业绩指标体系为执行者提供方向，并通过考核保证战略的实施,价值驱动因素,战略,业务驱动指标,战略规则,关键成功因素,关键