人才素质测评技术

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人才素质测评技术,人才测评,人力资源管理学,心理测量学,人才素质测评技术,人才素质测评,基本概念,常用方法,应用指南,实际应用,基本概念,素质（,Diathesis）：,完成特定工作或活动所需要的感知、技能、能力、气质、性格、兴趣、动机等个人特征,心理测量（,Psychological）：,通过科学、客观、标准的测量手段对人的特定素质进行测量、分析、评价,人才素质测评(,Personnel)：,针对特定的人事管理目标，运用各种心理测量工具，对人的素质进行多方面系统评价,心理测验(,Psychological test)：,心理测量的一种具体方法和手段，它是结合行为科学和数学以评价特定个体在特定素质上相对于特定群体所处的水平,基本概念：心理测验的基本要素,常模与参照常模的解释,效标与参照效标的解释,信度,效度,常用方法,纸笔测验,投射测验,情境模拟,常用测验,个性品质测验,职业倾向测验,能力测验,个性品质测验（,Catel16PF）,乐群性 聪慧性 稳定性 恃强性,兴奋性 有恒性 敢为性 敏感性,怀疑性 幻想性 世故性 忧虑性,实验性 独立性 自律性 紧张性,人职匹配,财会人员,独立、怀疑、聪慧、有恒性强,兴奋、敏感性差,营销主管,乐群、敢为、世故、独立性强,敏感、忧虑性差,业务经理,乐群、实验、敢为、恃强、独立、聪慧,研究人员,聪慧、恃强、稳定、独立、自律性强,乐群差,编辑人员,敏感、幻想、忧虑、紧张性强,个性品质测验（艾森克人格二维结构）,多血,粘液,胆汁,抑郁,外向,内向,稳定,不稳定,不同气质匹配,胆汁质,多血质,外向、好胜,胆汁质,粘液质,互补,胆汁质,抑郁质,冲突,多血质,粘液质,理想匹配,多血质,抑郁质,互补,粘液质,抑郁质,不当匹配,职业倾向测验,职业动机测验,成就动机 权力动机,亲和动机 风险动机,职业兴趣测验,艺术取向 事务取向,经营取向 研究取向,技能取向 社交取向,动机配置与领导结果,权力动机,成就动机,亲和动机,领导结果,较高,较高,适度,最有利,低,较高,高,个人有利,较高,高,低,组织不利,低,高,较高,无法统率,高,低,较高,偏袒私人,较高,低,高,组织不利,太低,无法统率,太低,无法成功,太低,孤独者,能力测验,语言理解 抽象推理,概念类比 空间推理,数学能力 机械推理,应用指南,人员招聘,干部选拔,职业生涯指导,培训,CPI,实际应用,量表应用的普遍性,量表系统的开放性,量表系统的高信度效度,量表系统的针对性,CPI,个性品质结构性量表（1）,外向,内向,遵循社会规范,反对社会规范,实现程度,1,2,3,4,CPI,个性品质结构性量表（2）,社会活动,智力活动,社会适应性,社交,量表,量表,支配性,上进心,社交性,自在性,自信心,独立性,同情心,责任心,社会化,自制力,好印象,宽容性,同众性,幸福感,遵循成就,独立成就,精干性,心理性,灵活性,男女气质,CPI,特殊品质量表,管理潜力,工作态度,创造性气质,领导潜力,注意问题,心理素质不能用好坏对错衡量，而应针对某种要求是否适应及适应程度衡量,心理素质测评不可滥用,人才素质测评技术,胜任特征模型,评价中心,面试,绩效考评,人才素质测评应用,胜任特征模型,基本概念,如何构建,在人力资源管理与开发中的应用,基本概念,能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能,任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。,基本概念,深层次特征,因果关联,参照效标,因果关联,三,K,管理：,关键意识,关键行为,关键绩效,效能,效率,效果,能够引发和预测某岗位的工作绩效和工作行为的深层次特征未改岗位的胜任特征,效标：优秀者绩效、合格者绩效,如何构建,定义绩效标准,优秀与合格绩效的标准,确定效标样本,依据上述标准选择样本,分析数据资料并建立胜任特征模型（工作锚定、行为锚定）,获取效标样本有关的胜任特征数据资料,专家小组讨论和问卷调查,行为事件访谈（,BEI,）,访谈实施要求（培训、双盲）,编码（在胜任特征辞典和量表基础上通过访谈打分）,验证胜任特征模型,饭店大堂经理的胜任力特征模型,指导下属工作方法和服务标准,解决大厅疑难问题,善于发现问题解决问题，应急问题处理,优化提升服务标准和档次,很强协调能力,领导意识,仪容仪表,自信,熟悉本酒店工作流程,中级以上资质，大专以上文化,热情有亲和力,语言表达（中英文）,公关能力,很强责任心,25-35,岁左右,从事酒店工作三年以上,饭店大堂经理的胜任力特征模型,绩效标准,大堂工作效率服务质量,大堂环境质量,分析反馈报告,应急问题的快速合理解决,员工满意度,深层次特征,知识：相关知识,技能：沟通表达、组织协调、分析决策,能力：控制力、创新,个性：自信、热情、灵活、责任、控制、开朗,品质：诚信、亲和、善解人意、爱心,善解人意：替对方着想、给出好建议、耐心倾听,有效测验,6,原则,最好的测验是效标取样,测验应能反应个体学习后的变化,应公开并使被测者知道欲测试的特征,测验应评价与实际工作绩效要求相关的胜任特征,测验应包括应答性行为和操作性行为,应测试操作性思维模式，以最大限度地概括各种行为,什么样的,HR,经理是好经理？,HR,职能分析，岗位工作分析，对知识、技能、能力、个性品质要求,对岗位优秀表现者的行为特征分析,建立胜任模型,验证胜任模型,什么样的人可能成为好的,HR,经理？,潜能,悟性,品质,兴趣,HR,胜任模型的应用,人才招聘与选拔,基于胜任特征的录用决策和录用决策值得注意的问题,培养,绩效管理,薪酬,职业发展,如何应用,构建以能力素质为核心的新人力资源管理体系,绩效管理就是从员工的需求和企业的需求分析出发,从员工和企业的系统管理角度，通过对员工的工作表现、工作业绩、能力等方面进行评估和分析，改善员工的组织行为，改善改革企业的管理方式，从而达到充分发挥员工的潜能和积极性，促进员工和企业核心竞争力的提升，更好地实现企业的各项目标。,练习：,优秀出租车司机的胜任力模型及应用,优秀乒乓球运动员胜任力模型及应用,优秀电器专卖店经理胜任力模型及应用,优秀,HR,经理胜任力模型及应用,胜任力模型运用应注意的问题,它仅仅是关注个体行为，缺少组织行为影响,对特质的理解和标准的制定,对,competency,的理解：,ability to do what needed,人才选拔评价的总体设计,总体目标：选拔具有拟任职位工作需要的素质水平，能够胜任拟任职位工作并有发展潜力的优秀人才。,人才选拔评价的总体设计,评价什么？,怎么评价？,具体程序,评价什么？,职位工作的需要,实际的可能,评价的功能,人才培养与使用,人才风险管理,人才进出机制,按人才成长规律完善竞争机制,竞争机制是人事制度改革的突破口,竞争机制的完善,系统性（组织环境机制、选拔、使用、培养、监督、淘汰）,人才成长规律与职业生涯规划,把人才培养当作千秋大业,人才选拔标准的确定,儒家的仁、义、礼、智、信,党的德、才兼备,MOTOROLA,的4,E+E,人才选拔标准的确定,人才选拔标准的历史性,人才选拔方式的选择,竞争方式,考试,竟聘,竞赛,委任方式,举荐方式,自荐方式,选拔人才方法,考试,面试,素质测评,资历调查,试用,人才鉴别方法,在长期革命实践中选拔和识别干部，挑选和培养接班人。,识人七法,心理素质测评,识人七法,岗位定位分析,岗位工作描述,素质要求列表,工作成功因素,人员分析结果,行为定位分析,合格人员行为,素质要求列表,工作成功因素,人员分析结果,功能性工作分析法,信息,人,事务,0 综合,1 协调,2 分析,3 编辑,4 计算,5 复制,6 比较,7,8,0 指导,1 谈判,2 教育,3 监督,4 安抚,5 说服,6 表达信号,7 服务,8 接受命令,0 筹建,1 精密工作,2 运营控制,3 驾驶运行,4 操纵,5 看管,6 育养,7 操作,8,基本活动,怎样正确进行面试,面试对象筛选,面试考官确定,面试考官培训,面试题目设计,面试环境设施准备,面试时间确定,面试实施,面试报告,面试工作评估,面试的方法,面谈,结构化面谈,半结构化面谈,非结构化面谈,情景模拟,无领导小组讨论,选拔方法比较,优点,缺点,适用对象,考试,相对客观,检验知识技能,不适合动力性、人格性检验,技术人才,技术性管理人才,面试,多功能、直接、语言非语言文字信息,主观因素影响效果的大小,各类人才,心理素质测评,适合动力性、人格性检验,信度效度受测评工具及其他因素影响,各类人才特别是管理人才,资历调查,历史信息,发现盲点,历史信息的准确性适用性判断,中高级管理和技术人才,试用,通过实践检验,往往由于客观原因使试用不适用,各类人才,面试综合性,面试中的考试,面试中的心理素质测评,面试中的资历调查,面试内容和题目的编制,面试内容要符合领导干部选拔的总体目标和岗位要求,科学可评,必须专业知识,实践经验,工作态度,事业心,语言表达能力,综合分析能力,应变能力,自控能力,仪表,结构化面试,问题是基与岗位职责的,问题是系统编制的,根据确定好的标准评价应试者的表现,结构化面试的题目,背景性题目,知识性题目,智能性题目,意愿性题目,情景性题目,个性特征性题目,编制结构化面试设计的步骤,分析岗位要求，建立测评要素体系,确定题目构成，设计编排面试题目,明确评分标准，规划测评实施过程,面试质量控制,评委对应聘岗位要求的全面深入了解,评委经验和艺术,面试注意事项,始终把握应聘岗位的要求,面试的目的不是难倒对方而是充分展现应试者的个性品质特征和闪光点,面试中要有交流沟通,问题简洁明了,把握提问难度频率,提供应试主动发挥和弥补缺憾机会,注意发现超出面试任务要求的应聘者,面试实施,命题原则,命题组织,面试组织,面试程序,进度安排,命题原则,试题与拟任职务基本素质能力相适应,试题应反应拟任职务关键任务性质要求,具体明确、大小适中、发挥创新余地,一岗一套试题,类型：直接提问、情景模拟,命题组织,在选拔领导小组领导下成立命题小组,集中入闱、封闭命题,成立命题小组，成员同时为评委,成立命题审题小组，成员同时为评委,设监察公证组,面试组织,面试答辩人员培训,所有人员对面试的目的意义责任程序培训,评委领导明确和掌握组织领导面试事宜,全体评委对面试试题答案要点评分标准认识,面试评委职责,根据面试答辩方案组织面试,评定面试成绩,处理面试中其他问题,考务小组、监察小组工作,环境场地布置,面试程序,面试题目送达及拆封,面试人员抽签顺序,答辩开始及结束时间控制,评委按要求打分,按1：2比例确定人选,面试陷阱,以貌取人,以面试人偏好取人,以某种先入为主的观念取人,对面试人应聘岗位不了解,对面试缺乏正确认识,评价中心,文件筐作业:,工作条理性、计划能力、预测能力、决策能力、沟通能力,无领导小组讨论,组织行为、洞察力、倾听技巧、说服力、感染力、团队意识、成熟度,多项心理测验,面试,工作小品,评价中心是一种包含多种测评方法和技术的综合测评系统,评价中心的特点,综合性,动态性,全面性,针对性,预测性,可靠性,有效性,评价中心的测评原理,人的行为和工作绩效都是在一定的环境中产生和形成的，对人的价值观、能力、性格等素质特征的测量与评价，不能脱离一定的环境，观察分析候选人在该环境下的行为表现，才可能全面考察候选人的多种素质特征。,规范操作四要素,工作分析与分类行为观察,以模拟为主的多种方法,多个评价者,数据的系统收集处理和报告,绝对挑战中的评价中心方法,实力作证,压力面试,两强竞争,多个评价者,结果公布,尾声,评价中心优点,多种测评手段综合运用,评价中心有严格科学管理,评价中心信度效度较高,不仅适用与人员选拔还是很有价值的培训方式,绩效考评,标准制定,考评实施,结果分析运用,绩效反馈面谈,改进计划制定实施,从测评角度看绩效考评,指标设计,考评方法,印象评判,相对比较,因素分解综合评判,常模参照与效标参照,360,度评价,结果分析,信度与效度,因果分析,沟通反馈,从绩效考核到绩效管理,目标管理,360,度评估,KPI,BSC,EVA,标杆管理,绩效管理的操作,个人承诺,尊重个人,部门个人,平时年度,单项综合,定性定量,三挂钩,双改进,科学管理与人性化管理的结合,岗位调整还是末尾淘汰,人才素质测评在管理实践中的应用,潜能与能力发挥,人岗匹配,制度与机制的设计,良好文化氛围的形成,招聘,培训,绩效管理,薪酬,