兰德理性思考方法

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,*,页 共46页,兰德理性思考方法,学习对象：通用型技能教材，适合大部份人员，特别适用于解决问题和持续改进岗位的人员,课程目的：了解、掌握兰德理性思考方法，从而快速的找到问题的症结，较彻底的解决问题,目录,四种基本的思考模式,问题分析技术,潜在问题分析技术,状况评估技术,一.四种基本的理性思考方法,四个常问的问题,发生什么事,?,（,Whats going on?),这事为什么发生,?(Why did this happen?,）,采取哪一条行动路线,?(Which course of action should?),前途如何？（,What lies ahead?),对应的四种模式,评估和澄清,成因与结果,做选择,预测未来,对应的四步决策法,状况评估,问题分析,决策分析,潜在问题分析,二.问题分析技术,问题的“规格”,问题的确认：我们所试图要解释的是什么？,地点：我们在何处观察到？,时间：什么时候发生,?,广度：有多严重？范围有多广？,“对什么最好？”这个问句对于问题分析也同样适用。,也就是从问题的这四个方面“有发生”以及“可能发生”但“没有发生”的资料，做周详的描述。,问题的确认,发生地点,发生时间,问题的广度,兰德问题分析技术的步骤、要点、注意事项。,1）.对问题加以定义,使用偏离情况叙述或者是问题名称,把问题的名称说的精确是很重要的。,模糊而又笼统的偏离情况叙述，都必须予以重新措辞，以变成明确的叙述。而这个叙述要能指出某一标的（参照标准），某种标的，以及一项或一种我们所欲探讨或解释其成因的失常情形。,我们常常会忍不住将两种或两种以上的偏离情况综合起来，试图在一次单独的“问题解决”行动中，一次对付，或者是将一堆看起来似乎彼此相关的问题，看成是一个综合的问题。几乎每一个都参加过这类会议，总有两个或两个以上不同的问题，被人硬扯在一起，这种方式总是无效率而又没有生产力。,“偏离情况叙述”是我们对于所关切的事项，以及所想要找出其原因的缺点或功能失常所做的简要描述。,2）对问题的“规格”加以叙述：问题确认、发生地点、时间、以及问题的广度。也就是从问题的四个方面“有发生”以及“可能发生”但“没有发生”的资料，做周详的描述。,问题的确认：我们所试图要解释的是什么？,地点：我们在何处观察到？,时间：什么时候发生？,广度：有多严重？范围有多广？,上述这些问题中，可能会有一两个不能产生有用的资料。我们还是要提出问题，并回答每一个问题。对于一些可能无关紧要的问题避而不答，将会摧毁我们一直努力保持的客观精神。,从,找出这些“有”。“可能”但却“没有”的资料过程中，我们有了可以比较的基础,。不管问题的内容如何，具有相关的比较基础可以使用，比其他任何工具更能有助于做出健全的分析，对于原因的猜测，也更为及时、直接及精确。我们从以上四个方面寻找比较的基础，加上一个名为,“最接近的逻辑比较”,叙述，,从“可能会发生”，但却“没有发生”的角度，来研判我们要解决的问题。,当我们收集完毕“没有发生”的资料之后，问题的轮廓便暗示出可能的原因。,3）在这四个方面抽取关键资料，以便综合出可能的原因,在我们将,“有何不同？”,这一问句，放在问题的四个方面，即“确认、地点、时间、广度”之后，找出问题的特异之处，并与之“可能”但却“没有”的情况比较，我们的分析便开始透露出有关问题原因的重要线索。,要找出特异之处，必须比较“有发生”资料和“未发生”资料，两者相比有何特异之处？我们的目标是找出强有力的线索。,我们接着再研究每一个“特异之处”，以便知道它是否也代表着一种变化。导出可能原因的方法，便是对每项特异之处和变化问下面这个问题：这项特异之处或变化，为何能产生偏离现象中报告中所描述的问题？确认有关的特异之处及变化，我们可以看到,特异之处与变化重叠的情况,，从而导出最强烈的可能原因。,4）测验各原因，以便找出最可能的原因。,即使从未听过问题分析的管理者也知道，过去可接受的表现绩效，如今竟然下降，这意味着，某件事情已经发生变化。,我们要找出这个让人难以捉摸的变化，不能在各种变化中寻找，而是要在界定的范围中找寻。,哪些问题最能点出问题的原因，答案是那些与问题“确认”、“时间”、“地点”、“广度”等特征最为有关的变化。,当我们就每一个特异之处问这样的一个问题：“在这个特异之处是否意味着某种变化？”时，我们便是在直截了当的寻找可能与原因有关的变化，而跳过了那些可能已经发生，但却与问题的关键特征不相干的所有变化。,特异之处与变化之间的关系，对导出可能的原因是极为重要的。,把所有导出的可能原因都包括进去，对我们不会有什么损失，却能保持我们的客观性，并且在问题分析的过程中，能使我们减少意见的不统一和冲突。,对每一个可能的原因，我们都要问：如果它是问题的真正原因，如何解释问题的每一个层面呢？,“真正的原因”必须要能解释偏离现象中的“每一个”及“所有的”层面，因为“真正的原因”，造成了我们所描述的影响结果中的每一种情形，它就像手套跟手一样的符合，不需要我们做任何的假设，,作“可能。”这样的假设。而其它非真因的可能原因，为使这些可能原因符合我们观察到的结果，我们只好作“如果。”这样的假设。,我们所导出来的每一项可能原因，,都根据问题的“规格”来加以检验，必须能够检验每一个层面内的“有”及“没有”的资料,，要让一项原因升级，成为“最可能的原因”，它必须要能解释或符合问题规格内的所有事实。,检验原因以找出真正的原因的过程，便是核对“假定的原因”与“所观察到的结果”的细节，以便看看这样的原因是否能造成这样的结果。以逻辑的方法检验可能的原因，看看其是否符合所叙述的规格，找出最有可能的“可能原因”，这个最可能的原因则比任何其它“可能原因”，更能解释偏离的各种状况。,5）证实真正的原因。,证明是一项独立的步骤，目的在于证明某种因果关系。,有时候“证明”无法证行，我们只能信赖检验手段。根据最可能的原因，来设计出改正的行动。这时候，类似这样的假设是不可避免的：如果“这个“发生的，那么“那个”便有道理了。,在大部份的问题情况中，证明是可能的，至于证明的内容则依据状况而定。许多问题的证明，都是用“装上旧的垫片”的方法，也就是说，把变化倒反过来，看看问题是否会停止。在这种情况下，证明本身便提供了改正的行动。,在大多数的问题情况中，“证明”可以用两种方式来完成。一种是根据所分析的问题原因来复制结果。另一种则是把怀疑引起问题的“变化”加以反转过来，看看问题是否会因此而停止。,补充：,如果我们所导出来的可能原因，没有一个能够通过检验步骤，证明步骤的考验。我们唯一的途径，便是将先前所做的工作，再进一步做得严格一些。我们可能需要更详细的问题规格资料，使我们在找出“有”这方面的资料的特异之处，以及在找出这些特异之处所代表的变化的过程中，更为仔细周密。这样做可能会使我们产生新的见解，导出新的可能原因，以及最后导出成功的解决办法。,如果运用这类技术，而无法找出问题的真正原因，那么你所做的资料收集或运用工作中，便至少有一种失败的。资料缺乏，固然没有结果。然后如果有了资料，却漫不经心地使用，结果也好不到哪里去。,问题分析技术的逻辑，可以支持事实的推论，把那些不能支持事实的推论撇到一边去。这种方法使我们运用所有的经验及判断能力，帮助我们以尽可能用系统和最客观的方法，来使用经验及判断能力。,问题分析技术，使人们能够以团队的方式在一起工作，把他们所知道的资料，汇集成一个共同的格式，以便找出一项问题的原因。大部份偏离情况都是非常复杂的，个人是无法拥有发现、检验、以及证实解释所需的所有资料。如果那些拥用重要资料的人，能够将这些资料整合运作，他们便能够开始寻找问题的原因。否则的话，彼此之间的误解和其他沟通障碍，将会妨碍原因的发现。,案例,练习题,为使“兰德问题分析技术”更易使用，请设计一个运用“兰德问题分析技术”的表格，并编制一个范例,参考答案：,练习题2,练习题2及参考答案,问题分析方法的对比,日本丰田的5WHY法,也称为WHY-WHY法，主要用于层层深入的寻找根本原因，是基于第一个原因真的是问题的原因基础上才有效，如果第一个原因不是问题的原因，5WHY法是无效的，这种情况一般适用于较简单的问题。,对于较复杂的问题，5WHY法应用在兰德问题分析技术之后才会更有效，也就是在问为什么，或者连续问多个为什么之前先问“与问题的确认、发生时间、地点、广度”的有关问题是非常重要的。,练习题，,判断对错并说明理由,依赖我们记忆中过去发生的事，或者依赖过去一度成功过的解决办法，或者是曾经解决问题的方案，把对付过去事件的办法拿来解决当前的事件，这种基于经验的解决问题的方式往往可以取得较好的效果。,参考答案：,案例,兰德问题分析方法的简化运用,问题分析最重要的是效果。如果简化使用这些概念，便能够显出问题原因的话，那么就不必坚持墨守整套方法的每一步骤，事实上，,使用问题分析方法的时间越长，越能熟练的挑出这套方法中能够应用于日常问题的部分。,案例,对“自始偏离”的问题，必须完全在“特异之处”的领域内进行分析。,在绩效表现一直都还能令人接受的个案中，人们知道在寻找原因的过程里，要寻找某种变化。而在一个绩效表现从来就无法让人接受的个案中，我们知道，达成“应当”标准所需的某一条件，开始都不存在。因此我们必须把焦点放在“表现绩效的条件”特别是那些能将问题拆解开来，而从“确认”“地点”“地间”，以及“广度”，分别“有发生”与“可能发生但却未发生”资料的条件。换句话说，在“自始偏离”的情况中，寻找原因的行动，必须完全在“特异之处的领域内进行”。案例：,案例：一样的机组，兰德决策P137，对比新旧机组有何特异之处，找到,新机组的取样点比旧机组高一点,（根据制造厂商的设计，取样点有许多地方可供选择，所以新机组选择了最方便的取样点），改成与旧机组一样后，产量达到了预期的水平。,案例：“A型缝纫机”，兰德决策P139，,A机种所得的佣金最低，导致A机种销售最差。,三.潜在问题分析技术,“潜在问题分析”主要的是一种导向、一种态度。它的基础是一项信念，亦即,人可以走进未来，看看它藏有什么东西，然后回到现在，在效果最好的时机，立刻采取行动。,“潜在问题分析”是一种思考模式，使我们能改变及改善未来的事件。它是一种有系统的思考过程，使我们能发现和和应付那些可能发生和如果发生将造成伤害的潜在问题。,“潜在问题分析”并不是一种找麻烦的否定行为，而是积极寻找方法，以避免或减轻未来可能出现的麻烦，,深信人能够对未来有某种程序的控制能力。因此“潜在问题分析”是管理者或者组织团队所做的活动中，报偿最大的一种。,“潜在问题分析”提出的基本问题包括：有什么可能会出差错？我们现在能做些什么？,潜在问题分析所要求的基本活动包括：,找出易出问题的地方：我们可能受到最大伤害的地方在哪里？什么样的改变对我们影响最大？,在最易出问题的地方，找出潜在的特定问题。这些构成严重威胁，需要我们立刻采取行动的特别状况。,找出能够防止特定潜在问题的行动，这些行动乃是具威胁性变化的可能原因。,对于那些无法完全预防的潜在问题，找出可以使其影响减至最低的应变行动。,潜在问题分析架构的四种基本活动,找出一项计划、作业、方案等的弱点,从这些弱点中，找出可能对我们的作业产生相当大的不利影响，而值得我们现在就采取行动应付的“特定潜在问题”,找出这些潜在问题的可能原因，和能够防止它们发生的行动。,如果预防失败或任何预防行动都无效时，如何紧急应变。,案例：,计划落成典礼-详见兰德决策一书第154页,四.状况评估技术,“状况评估”的四个阶段。,如何认识需要我们采取行动的状况：找出有关事项,如何将重叠和令人困惑的议题分开：把有关事项分成能够管理的部分：,设计优先次序,如何有效率地管理许多同时进行的活动：,计划有关事项的解决：,要对你的工作环境加以调查，以找出所有的需要采取行动的有关事项，是一件不小的工作。许多管理者发现，将这种寻找工作分成以下这些活动，将