实用采购与成本消减管理(完整)

无忧,PPT,整理发布,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,实用采购与成本消 减管理培训,管理的三个层次,理,念,技,巧,方,法,实用采购与成本消减管理,管理分三个层次,一、,理念,：人与人最大的区别在与理念，不是学历的高低，不是财富的多少。理念是概念性的技能，有助于能力的提高，职业的发展，事业的成功。,1,、采购与供应链的理念,1),战略角度,2,）战术角度,2,、成本的理念,成本理念的精髓是把不增值的钱节省下来，叫成本管理，把不增值的流程、不增值的作业，所有不增值的事去除。,3,、管理的理念,问题的分析与对策,实用采购与成本消减管理,二、,方法,1,、不同的产品，我们有不同供应战略，不同的供应战略有不同的做法,2,、不同的产品，我们有不同的采购方法（支出分析的,7,个步骤）,三、,技巧,技巧起到锦上添花的作用,实用采购与成本消减管理,问题分析与策划,一、了解企业与供应商的关系,1,）、有不良后果,1,、买卖关系,个人对供应商的支配能力非常强,2,）、合作不稳定,（不稳定）,3,）、权力过多,买卖关系是商业贿赂的重要渠道,人的行为受利益、文化的支配。,2,、合作伙伴关系,发展的供应关系,稳定,3,、战略结盟关系,二、权力不能来源与职位,绝对的权力,=,绝对的腐败,监督,权力 政治,制衡,政治不仅仅是斗争，斗争只是一种表面现象和一项基本活动，政治最终的目的是平衡，所有政治是平衡力量的哲学。,实用采购与成本消减管理,三、分权再分权,集权再分权（系统管理、监督、制衡）,不利后果,各自为政、各占山头、各得其所,四、资源分散,资源整合,成功人士的共性,双赢思维,五、信息的渠道单一,供应基地的管理,70%,的成本降低靠提高供应商的可替代性。,六、成本分析太差,懂行有利于降低成本,实用采购与成本消减管理,成功的采购员要做到：,军事过硬,做事,政治合格,懂事,实用采购与成本消减管理,采购应该干什么？,实用采购与成本消减管理,采购,Q,质量,-,提高（质量是设计出来的）,C,成本,-,降低（成本靠前期策划）,D,交期,-,保证,S,服务,-,提升,凡事欲则立，不欲则废,实用采购与成本消减管理,采购管理,需求,供应商,I,投资,P,采购,R,介入,E,工程,P,采购,R,介入,战略采购,前期采购,早期策划,策略采购,后期采购,日常供应,商管理,对供应商,掌控能力,强,弱,可替代性,实用采购与成本消减管理,确定供应商之前的流程叫采购，之后的流程叫供应。,供应链,采购 供应 物流,催货 跟单 计划 仓储 配送,实用采购与成本消减管理,企业如何盈利,原材料上涨的情况下提出涨价,提高价格 技术领先 创新型,贵,增加收入 品牌优势 （价值决定价格）,（开源）持续资本投入,增加产量 成本领先 实用型产品,便宜,市场领先,创新型产品供应商最常用的策略：期望值,=,成功概率*重要性,拒绝别人能降低别人的成功概率,歧视性定价：,1,、产品不可替代,2,、盈利的能力,3,、时间的紧迫性,4,、懂行程度,5,、技术要求高,6,、品质要求高,实用采购与成本消减管理,企业如何盈利,降低劳动成本,降低成本 减少过程成本,降低原材料成本,供应商的想法：,1,、宁可少赚也要多做,说明固定费用高，为了保命,2,、宁可不赚也要多做,为了得到跟多的现金流,3,、宁可不做也要多赚,为了更高的利润,实用采购与成本消减管理,采购管理,战略性的成本管理手段,对成本影响更大,1,、平台采购,尽可能的所有产品共用平台（看的见的地方不一样，看不见的地方都一样）,2,、模块化采购,采购只向一级供应商采购,3,、,EPI,（采购早期介入）,4,、,ESI,（供应商早期介入）,5,、目标成本法,成本,+,利润,=,销售价，销售价,-,利润,=,目标价,必须控制在目标成本范围内,策略性的成本管理,对成本影响小,6,、价格与成本分析,成本分析不利与价格谈判,7,、谈判,通过技巧,实用采购与成本消减管理,增值采购管理概念：,采购是给公司带来价值增值的工作。,采购流程：,1,、需求识别,2,、描述,3,、潜在供应商,4,、接收,5,、付款,越是在流程前端，对价值影响越大；越是在流程后面，对价值影响越小。,确定供应商之前的工作更为重要！,签订合同之前的工作,采购；签订合同之后的工作,供应。,实用采购与成本消减管理,采购过程的六步骤影响价值的机会：,1,、确定供应商之前的流程更为重要，采购,20%,的时间对采购成本影响高达,80%,，行政,70%,的时间对采购成本影响只达,30%,。,2,、工作重心放在前端，先采购，后供应。,3,、产品开发时间与成本的关系：在概念阶段调整，成本就低；在生产阶段调整，成本就高。,4,、产品开发时间与转换成本：在概念阶段调整，成本就低；在生产阶段调整，成本就高；,5,、产品开发时间与采购自由度：在概率阶段，采购自由度就高，在生产阶段，采购自由度就低；,6,、供应商参与度与成本关系：供应商参与度越高，成本就越低，对供应商的掌控能力就越强，还可借助供应商的技术，降低成本。,实用采购与成本消减管理,成本控制方法与财务分析,实用采购与成本消减管理,降低成本的要素,基于成本分析 软力量 （职业化、专业化）,市场调研 懂行 硬力量 （实力）,情报分析 替代力量,（,BATNA,谈判协议的最佳替代方案）,软力量：受人于鱼，不如授人于渔。,1,）、专家：你有时间研究，你就是专家；,2,）、自学,+,交流,+,培训（启发、方向）；,3,）、坚持的精神和超常的耐心；,4,）、目标：长期目标、中期目标、短期目标；,5,）、持续改进；,6,）、善于总结。,实用采购与成本消减管理,BATNA:,替代力量的重要性,1),、在任何时间与供应商合作前确定自己的替代，做到知退；,有效的减轻自己的谈判压力，增加对方的谈判压力,2,）、区分有利和不利的替代方案，让对方明白你替代他的方案比他好,3,）、应用自己有利的替代方案（,BATNA,）最佳的替代方案；,4,）、捏造可信的,BATNA,，言必行，行必果；,5,）、确定对方的,BATNA,知进（知道把他逼到什么时候就不能逼了）,6,）、消弱对方的,BATNA;,7),、增强自己的,BATNA,。,采购如果没有替代方案，供应商想要多少就要多少，必要时，保持双轨战略，供应渠道多元化，保持合作关系，有替代的能力。,实用采购与成本消减管理,见贤思齐焉,不见贤而内自省也。,见小则明，守柔则刚，若有似无。,小胜靠智，大胜靠德，至胜靠爱。,强手就是弱手，弱手就是强手。,实用采购与成本消减管理,供应商在乎什么？,1,、高利润,2,、高现金流,3,、持久性,本大利大，利不大；本小利小，利不小；本小利大，利更大。,善于观察有形的世界，找无形的规律，有形的世界一定藏着无形的规律，只要找到无形的规律，就能轻松掌控有形的世界。无形的规律就是道。,实用采购与成本消减管理,供应商在乎什么？,宁可少赚也要多做（付款周期要短）,利润率 宁可不赚也要做 （非长期性，小心对待）,宁可不做也要多赚（谈帐期、服务、保障）,应收天数,供应商 资产周转次数 库存天数 应收,+,库存,-,应付,=,周转天数,在乎长期 （,365/,周转天数）应付天数,投资回报,长期稳定的合作关系,长期稳定的业务订单,必须了解供应商在乎的东西，可充分利用,实用采购与成本消减管理,我方利益和供应商的利益是不同的，就算相同，重要程度一定不同。,寻求合适的采购方法，关注我方的利益，也要关注对方的利益，才能平衡。,实用采购与成本消减管理,分析供应商的财务,1,、高价格，高现金流，成本低；,2,、低价格，低现金流或无现金流，则双赢。,供应商角度,1,、高效供应战略：核心思想是追求成本最低,1,）、供应商链生产能力规划，要求供应商的生产能力同步,2,）、嫁动越高越好，,100%,，要求设备使用率，生产能力匹配,3,）、最低的库存，采用连续交货，加大交货次数,缺点是应变能力差,2,、快速供应战略：核心是反映速度,1,）、供应链生产能力规划，考虑更多的是战略生产能力储备,2,）、战略库存的储备,缺点是成本高,实用采购与成本消减管理,实用型 创新型,1,、需求稳定，可控制,高,2,、生命周期长,效,3,、库存低 错 误,4,、产品推陈出新慢,5,、客户对价格敏感,6,、追求成本最低,快,1,、需求不稳定，难预测,速,2,、战略储备,错 误,3,、不断推陈出新,4,、生命周期短,5,、对价格不敏感,6,、追求反映速度,实用采购与成本消减管理,采购与成本分析,1,、分析供应商财务,产品价格 现金流,高 高 压账期,中 中,低 低 双赢 成本低,（追求低价格，就不可能 无,有高现金流）负 预付款,实用采购与成本消减管理,采购与成本分析,2,、供应商角度,利 润 现金流,高 高,中 中,低 低,无 无,负 负,投机行为,实用采购与成本消减管理,采购与成本分析,3,、采购成本,取得成本,+,所有权成本,+,所有权后成本,=,所有总成本,单,价 取得成本,买,物流 管理,费用 费用 所有权成本,设备 配件 维修 用,保养 使用 所有权后成本,最好是便宜买便宜用，如果无法便宜买便宜用，就宁可贵买便宜用，也不可便宜买贵用，决不贵买贵用。,实用采购与成本消减管理,采购与成本分析,支出的,7,个步骤,1,、根据产品的金额与价值进行分类，了解各类所占的比例；（,A,类、,B,类、,C,类）,2,、根据不同产品，将各类品种划分类别；,3,、区分重复与不重复；,4,、定义分析产品特性，区分产品的定性、价格的稳定性，决定合同期的长短；用量的稳定性，决定库存的量；可替代性；,5,、归类，同特性的产品为一类，且代码化；,6,、分别制定采购与供应商管理策略；,7,、形成采购目录手册（代码化）,实用采购与成本消减管理,采购与成本分析,1,、杠杆产品：降低成本,成本分析,+,市场研究,针对加工 针对原材料,谈判（转换成本高）,随量优待价 反拍卖 供应商出价,电子竞标（转换成本低）,暗拍 采购方出价,实用采购与成本消减管理,采购与成本分析,2,、战略产品,：双赢 ，共同提升价值,前提条件：双方在利益上有高质量的不同点,注重点：加强对供应商的控制,1,）、模块化采购（组装）,2,）、加大供应商对我方的专有投资项目,3,）、国家介入,实用采购与成本消减管理,采购与成本控制,3,、一般产品：降低管理费用,定期定量 （常用、用量稳定、价格稳定）,定期不定量 （非常规）,减少采购次数 不定期定量 （常规性、价格稳定，设安全库存）,不定期不定量,非常规产品走请购流程，而非采购,总订单,资源整合,资源包采购,集中处理好处：订单的计划性强,实用采购与成本消减管理,采购与成本控制,4,、瓶颈产品：降低成本，保证供应（买来贵，没买来更贵）,1,）、付款（给供应商更好的现金流）,2,）、给更高的利润,3,）、关系,供应商成本,固定成本,+,变动成本,=,预测成本,变动成本好算,原材料,实用采购与成本消减管理,采购与成本分析,高,金 杠杆产品 战略产品,额,与,价,值,一般产品 瓶颈产品,低,采购替代供应商的能力,实用采购与成本消减管理,对购买行为进行研究，制定供应商管理策略,1,、,产品采购目录手册,2,、,优选供应商目录,3,、,备选供应商目录,4,、,供应商评估标准制定方法,5,、,供应商分级管理方法,6,、,供应商管理策略手册,供应商管理策略手册,是供应商管理策略咨询项目中最有价值的内容，与“宏观战略方案”相比，实用性与指导性特别突出。,实用采购与成本消减管理,谢,谢,大,家,！,