精益生产与留人用人技巧培训教材(-64张)课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,精益生产与留人用人技巧,1,课程规划,管理人员角色定位与新时期的挑战,精益思维和精益生产的核心,精益生产系统与运用技巧,如何有效进行留人与用人,2,Unit1:,管理人员角色定位与新时期的挑战,管理人员的在企业中角色定位,管理人员在执行中的角色和作用,管理人员的地位和使命,管理者的任务与要求,新时期下主管人员面临的挑战和机遇,学习重点,3,1.,管理人员的在企业中角色定位,企业的管理层次,在企业中，从纵向结构上划分为三个层次,经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策,管理层指部门主管、经理等负责组织和管理工作,执行层就是最基层的管理者,，,如工段长,、,系长,、,领班,、,班组长,4,1.,管理人员的在企业中角色定位,管理人员在企业中角色定位,某一单位工作体的领袖,他并不是真正的资方，也不代表资方,他是劳方的角色，但并不代表劳方,他是工作体、经营者、平行主管三者意见协调、,商议、公开的桥梁,5,2.,管理人员在执行中的角色和作用,管理人员在执行中的角色,执行中,角色的六大转换,实现方式：,野牛,工作方式：,个性化,工作内容：,操作,控制方式：,直接,心理满足方式：,喜欢,评价方式：,个人业绩,6,管理人员是企业管理的中流砥柱。因此管理人员,有三个重要作用,2.,管理人员在执行中的角色和作用,管理人员在执行中的作用,管理者影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现，,因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处,管理者既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带,管理者,是生产的直接组织和参加者，所以,管理者,既应是,管理骨干，又应是专业上的多面手,7,3.,管理人员的地位和使命,管理人员在企业管理中的地位,地位决定了要对三个阶层的人员采取不同的立场,面对下属应站在代表经营者的立场上，,用领导者的声音说话,面对经营者应站在反映下属呼声的立场上，,用部下的声音说话,面对直接上司应站在,下属和上级辅助人员的立场上讲话,8,3.,管理人员的地位和使命,管理人员在企业管理中的使命,工作的,-,打破现状；对改革、改善的热诚；问题提出者；,问题解决者,工作的,-,达成组织目标；正确的完成计划、命令控制、协调,部属的,-,启发并培育部属成为组织结构的重要人才,人际的,-,引发部属的工作意愿,团队的,-,上下一心、同舟共济,9,4.,管理者的任务与要求,管理人员在企业管理中的任务,透过,达成工作目标,10,4.,管理者的任务与要求,管理人员在企业管理中的要求,不是指挥事物的,不是紧迫盯人的,不是发号施令的,是开发人才、训练人才,是创新人才、留下人才、养成人才,贯彻命令、执行任务、达成目标、指导新人、,照顾部属、追逐考核,11,5.,新时期下主管人员面临的挑战和机遇,新时期下主管人员面临的挑战和机遇,向内看：,人生价值、兴趣、人格特质、能力、角色,向外看：,外环境的变迁与机会、未来的可能发展,12,5.,新时期下主管人员面临的挑战和机遇,管理者的心理准备,充分的使命感及完整的信念,向困难目标挑战的气魄,有时须抑制,EQ,，保持沉着,言行举止均需诚实,具有专业才能及一般性的知识,卓越的表达力及说服力,13,Unit2:,精益思维和精益生产的核心,精益思想的五大原则,精益生产与,LEAN,运用,丰田生产方式,-,精益生产核心,精益生产方式的基础,精益生产与认识浪费（,Muda,）,精益生产与消除浪费（,Muda,）,学习重点,14,What Is Lean,?-,精益生产概论,“,精益”释义：,精益,-,形容词,：,无肉或少肉，少脂肪或无脂肪，文体或,措词简练,反义词,：,肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，,过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的,精益生产：,通过消除企业所有环节上的不,活动，来达到降低成本、,缩短生产周期和改善质量的目的,1.,精益思想的五大原则,起源于,:,20,世纪,50,年代丰田汽车公司，而在,80,中期被欧美企业纷纷,采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的,有力武器,15,精益思想的五大原则,1.,精益思想的五大原则,精益生产系统,Value,站在客户,的立场上,Value Stream,从接单到发货,过程的一切活动,Flow,象开发的河流,一样通畅流动,Demand Pull,按需求生产,Perfect,没有任何事物,是完美的,不断改进,降低成本， 改善质量， 缩短生产周期,16,2.,精益生产与,LEAN,运用,精益思想一：关注流程,企业的,生产流程,包括：订单处理、物料计划、采购下单、,供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验,和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节,订单处理,采购下单,供应商备料,运输,来料检验,原料存储,搬运和等待,加工,检验及返工,成品存储,成品发运,货款回收,制造周期,交付周期,17,精益思想二：时间与影响,根据需求生产,传统做法,原材料 在制品 成品,供应商,运送,顾客,根据预测生产,/,采购,流动制造,/,精益生产,顾客,原材料,/,在制品,/,成品,2.,精益生产与,LEAN,运用,18,3.,丰田生产方式,-,精益生产核心,TPS,构筑精益企业之屋,观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及,5S,，持续改进,精益企业,19,精益企业的竞争优势,观念比较,不间断的,传统理论,精益思想,由生产者决定价值，向用户推销,由最终用户来确定，价值只有满足用户需求才有存在的意义,层级的金字塔,总经理集权,部门职能化、专业化,赋予职能岗位的,按流程重构的团队或,Cell,集中的推式管理,分工,流程支离破碎,大批量，等待,3.,丰田生产方式,-,精益生产核心,20,4.,精益生产方式的基础,制造系统要点,Craft,手工生产,Mass,大规模生产,Synchronous,同步生产,Agile,敏捷生产,Lean,精益生产,精益,/,同步型,组织,敏捷型,组织,低产量,个性化,大批量少品种,工序式生产,消除浪费,不断改进,员工参与,在同步生产的基础上，强调缩短生产周期,提高资源利用率,需求驱动,改善整个价值链,节点上连着精益,工厂,21,4.,精益生产方式的基础,精益制造,-,关键特性,1,着眼于速度和过程简化,2,在生产过程中“拉动”材料,3,根据客户的需求平衡操作,4,除非受订单的限制，否则最小批量生产,5,延伸至供应商,精益生产方式的基础,消除浪费,工作场地组织及直观管理,差错预防,员工参与,22,5.,精益生产与认识浪费（,Muda,）,识别和消除所有浪费,精益生产和车间成本控制、价值分析,MUDA ,浪费,传统的看法：,材料报废、,退货、,废弃物,现代的定义：,23,5.,精益生产与认识浪费（,Muda,）,识别和消除所有浪费,MUDA ,浪费,1. Overproduction,过量生产,2. Inventory,库存,3. Conveyance,搬运,4. Correction,返工,5. Processing,过程不当,6. Motion,多余动作,7. Waiting,等待,24,6.,精益生产与消除浪费（,Muda,）,过量生产,-,生产多于所需,-,快于所需,库存浪费,-,任何超过加工必须的物料供应,物料搬运,-,不符合精益生产的一切物料搬运活动,过程不当,-,对最终产品或服务不增加价值的过程,等待,-,当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间,多余动作,-,任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作,检验,/,校正,/,返工,-,为了满足顾客的要求而对产品或服务进行较验和返工,25,6.,精益生产与消除浪费（,Muda,）,案例分析:,七大浪费中哪一种浪费最严重,？,识别和消除所有浪费,26,Unit3:,精益生产系统与运用技巧,精益生产之价值流分析,精益生产的运行基础,5S,准时制生产,(JIT),与看板运用,精益生产与生产线平衡分析法,精益生产之现场,IE,两种（,Push&Pull,）生产系统,一个流生产与快速产品切换,精益生产系统与防错技巧运用,精益生产系统与运用技巧,学习重点,27,1.,精益生产之价值流分析,价值流分析,28,2.,精益生产的运行基础,5S,运行基础,-5S,中文,日文,英文,管理目标,整理,SEIRI,Organization,整顿,SEITON,Neatness,清扫,SEISO,Cleaning,清洁,SEIKETSU,Standardization,素养,SHITSUKE,Discipline and training,29,3.,准时制生产,(JIT),与看板应用,快速响应客户的拉动系统,JIT,目标：,在,正确,的,以,正确,的,按,正确,的,把,正确,的,送到,正确,的,，每次都刚,好及时,每次都刚好及时！,30,3.,准时制生产,(JIT),与看板应用,看板运用,设备编号： 操作者： 日期：,部门： 日期：,项目,日期,31,改善前,改善后,生产线平衡,：,即是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。是生产流程设计及作业标准化中最重要的方法。,4.,精益生产与生产线平衡分析法,生产线平衡的定义,32,提高作业员及设备工装的工作效率；,减少单件产品的工时消耗，降低成本（等同于,提高人均产量）；,减少工序的在制品，真正实现“一个流”；,通过平衡生产线可以综合应用到全部,IE,手法，提高全员综合素质。,生产线平衡的意义,4.,精益生产与生产线平衡分析法,33,平衡分析图,16,15,14,13,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,0,初装配,铆机台,上磁米,上铜轴,调,ON,角,/,全检,打挡块,/,排盘,工时,（秒）,11,5,4,15,8.5,6.5,调,ON,角,:4,.,5,排盘,:5,4.,精益生产与生产线平衡分析法,34,平衡分析图,6,5.5,5,4.5,4,3.5,3,2.5,2,1.5,1,0.5,0,工时,（秒）,工序名称,人员配置,分配时间,4.,精益生产与生产线平衡分析法,精益生产和车间成本控制、价值分析,35,生产线平衡的改善原则方法,首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善；,将瓶颈工序的作业内容分担给其他工序；,增加作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等,于提高了，单位产品成本也随之下降；,合并相关工序，重新排布生产工序，相对来讲，,在作业内容相对较多的情况下容易拉平衡；,分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其他,工序中去。,4.,精益生产与生产线平衡分析法,36,5.,精益生产之现场,IE,工业工程,IE,工业工程（,Industrial Engineering,简称,IE,）是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计和改善的一门科学。,37,5.,精益生产之现场,IE,IE,改善原则（,ECRS,法）,38,5.,精益生产之现场,IE,IE,改善原则（,ECRS,法）,例： 缩短出门准备作业时间,起床,2,更衣,5,上厕所,5,盥洗,10,煮早餐,20,吃早餐,10,看早报,10,听新闻,10,穿西服,2,拿公事包,5,出门,1,（合计,70,分钟）,39,6.,两种（,Push&Pull,）生产系统,两种（,Push&Pull,）生产系统,拉,动,系,统,图,示,总装,客户,物流方向,补充信号,看板工作指令,零部件加工,物料超市,40,6.,两种（,Push&Pull,）生产系统,拉动系统：看板如何工作,Pull System - How Kanban Works,当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用“方型”看板来作为,工作与拉动零件的信号,操作,#1,操作,#2,操作,#3,K,流动方向,K,=,拉式生产中看板,K,=,空的生产中看板,拉动,工作信号,不工作,开始工作,工序看板系统,41,7.,一个流生产与快速产品切换,一个流生产,磨床,磨床,铣床,磨床,搓丝,车床,车床,车床,来自料库,1,1,2,3,4,5,6,磨床,7,8,去半成品库,42,7.,一个流生产与快速产品切换,快速产品切换,减少工具的使用,事前准备好,普通操作工就能进行,没有调试时间,清楚而精确的指导书,部件上清晰的色标和标记、设置点,配件储存在现场，包括使用备件推车,43,8.,精益生产系统与防错技巧运用,何谓防错法,防错法日文称,POKA-YOKE,又称愚巧法、防呆法。,防呆法,，,其义即是防止呆笨的人做错事。,亦即，连愚笨的人也不会做错事的设计方法。,狭义：,如何设计一个东西，使错误绝不会发生,。,广义：,如何设计一个东西，而使错误发生的机会减至最低,的程度,。,44,8.,精益生产系统与防错技巧运用,何谓防错法,防错法日文称,POKA-YOKE,又称愚巧法、防呆法。,防错法三不需要：,1.,具有即使有人为疏忽也不会发生错误的构造,不需要,。,2.,具有外行人来做也不会错的构造,不需要,.,3.,具有不管是谁或在何时工作都不会出差错的构造,不需要专门,与高度的,。,45,防错法应用十大原理,1.,原理,将会造成错误的原因从根本上排除掉，使绝不发生错误。,2.,保险原理,藉用二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作,3.,原理,以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动,作的执行或不执行，以避免错误之发生。,4.,相符原理,藉用检核是否相符合的动作，来防止错误的发生。,8.,精益生产系统与防错技巧运用,46,防错法应用十大原理,5.,顺序原理,避免工作之顺序或流程前后倒置，可依编号顺序排列，可以,减少或避免错误的发生。,6.,原理,藉分隔不同区域的方式，来达到保获某些地区，使其不能造成,危险或错误的现象发生。隔离原理亦称保获原理。,7.,复制原理,同一件工作，如需做二次以上，最好采用,“,复制,”,方式来达成，,省时又不错误。,8.,精益生产系统与防错技巧运用,47,防错法应用十大原理,8.,原理,为避免将不同之工作做错，而设法加以区别出来。,9.,警告原理,如有不正常的现象发生，能以声光或其它方式显示出各种,“,警告,”,的讯号，以避免错误的发生。,10.,原理,以藉各种方法来减少错误发生后所造成的损害，虽然不能完,全排除错误的发生，但是可以降低其损害的程度。,8.,精益生产系统与防错技巧运用,48,精益征程：准备工作,9.,精益生产系统与运用技巧,Without,INCENTIVE,- Gradual Change,没有,原动力,-,逐步改变,Without,VISION,- Confusion,没有,远景,-,不清不楚,Without,ACTION PLAN,- False starts,没有,行动计划,-,难免失败,Without,SKILLS,- Anxiety,没有,知识,-,焦虑不安,Without,RESOURCES,- Frustration,没有,资源,-,沮丧消沉,49,精益实施之进程,9.,精益生产系统与运用技巧,设计目标流程,和目标测定,行动计划,拉动式进度安排,;,看板,持续改进,品质改善 减少作业准备 差错预防,TTPM 6 sigma,其它工具和培训,(,按需要,),精益商业流程设计,危机意识,和实施动力,管理层培训,内部组织培训,数据采集,当前业务指标,产品,/,工艺,-,批量,/,混线生产,-,流程图,工作内容,差距评估,当前状态,未来状态,平衡生产线,;,生产线设计,;,培训,规划与准备,项目管理与执行,全员参与的文化,5S -,整,理,工作场地,系统化的解决问题方案,50,Unit4:,如何有效进行留人与用人,有效激励技巧,新时代员工的需求点？,80,后与,90,后员工管理技巧,IQ,与,EQ,留人技巧,如何进行员工职业生涯规划,80,、,90,后员工职业归属感与安全感的培养,人员使用与调配技巧,人员流动管理之对策,双因子与需求理论的对照,学习重点,51,1.,有效激励技巧,新时代员工的需求点？,有效激励技巧,马斯洛需求理论,需要,需要,需要,需要,基本 需要,空气、水、食物等,安全感和安定的生活,，,有固定,收入的职业和舒适的居所,人是群体性的，需要被接纳与认可,希望被视作有价值和值得尊敬的人,生理和物质满足只是个人满足，更需,要追求心灵的满足,52,员工需求层次示意图,1,、按时发工资,5,、得到与领导见面的机会,7,、受到赏识,4,、获得特别授权去完成,一项艰巨任务,6,、多发奖金,2,、职位上的提升,3,、加薪,案例研讨,:,1.,有效激励技巧,新时代员工的需求点？,53,1.,有效激励技巧,新时代员工的需求点？,激励技巧：适时满足员工需求,案例分析:,新时代员工的需求点有哪些？,54,2.,80,后与,90,后员工管理技巧,IQ,与,EQ,IQ,与,EQ,的运用,IQ,EQ,55,3.,留人技巧,如何进行员工职业生涯规划,职业规划的作用与意义,职业生涯规划的五个阶段,从个人的角度来说,职业生涯规划的作用在于帮助我们树立明确的目标与规划，运用科学的方法，切实可行的措施，发挥个人的专长，开发自己的潜能，克服生涯发展困阻，避免人生陷阱，不断修正前进的方向，最后获得事业的成功。其目的，决不只是帮助个人按照自己的资力条件找到一份工作，达到和实现个人目标，更重要的是帮助个人真正了解自己，为自己订下事业大计，筹划未来，进一步详尽估量主、客观条件和内外环境优势和限制，设计出符合自己特点的合理而又可行职业生涯发展方向,从企业的角度来说,职业生涯规划是满足人才需求，留住人才之手段。可以最大限度地调动企,业员工的工作积极性，充分发挥其才华与潜能,探索期,/,建立期,/,职业中期,/,职业后期,/,衰退期,56,4.80,、,90,后员工职业归属感与安全感的培养,归属感与安全感的培养,问题研讨,:,如何培育员工的职业归属感与安全感？,57,5.,人员使用与调配技巧,人员使用与调配,1,）适才适所,2,）多技能人才培养,3,）岗位论调制度,4,）缺岗内部优先制度,5,）职业规划与人员调配的有机结合,58,人员使用与调配技巧,-,适才适所,A,、循规蹈矩、创造力差的人,;,B,、高智商的散漫分子,;,C,、坐不住、心眼多的人,;,D,、吹毛求疵的完美主义者,;,E,、谨小慎微的胆小者,;,F,、斤斤计较的,小气,者,;,G,、性格急噪，争强好胜者,;,H,、道听途说、喜欢小道消息者,;,1,、财务出纳,2,、信息采编,3,、新品研发,4,、市场行销,5,、仓库管理,6,、现场管理,7,、生产计划,8,、设备维护,9,、消防安全,10,、质量控制,11,、生产管理,12,、产品设计,5.,人员使用与调配技巧,59,6.,人员流动管理之对策,人员流动管理之对策,案例分析:,新员工流动原因？,防范措施有哪些？,60,6.,人员流动管理之对策,人员流动管理之对策,案例分析:,老员工流动原因？,防范措施有哪些？,61,7.,双因子与需求理论的对照,赫兹伯格,马斯洛需求,双因子理论,5,阶层理论,自我,实现,自尊,社会,安全,生理,激 励 因 素 维 持 因 素,双因子与需求理论的对照,62,7.,双因子与需求理论的对照,双因素理论,保健因素：,指只能消除员工不满，但不能激发其积极性的,因素，它只能起保持人们心理平衡、维持正常,工作的作用。,激励因素：,指改善、调动人们积极性和激发工作热情，从,而提高工作意愿性的因素。,人的工作激情取决于对,“,保健因素,”,和,“,激励因素,”,的满意程度。,“,保健因素,”,得不到满足则会引起个人对工作的不满情绪，如果得到,满足则会保持现有的积极性和工作现状，但不能起到激励的作用；,如果激励因素得到了满足，则会使人们对工作产生满意感，而且还,能激励他们努力工作。,63,7.,双因子与需求理论的对照,双因子与需求理论的对照,1,、工资,2,、工作本身,3,、人际关系,4,、责任感,5,、赏识,6,、管理制度,7,、提升,8,、管理制度,9,、劳动保护,10,、成就,11,、企业政策,12,、地位,13,、工作环境,14,、赏识,15,、工作中成长,16,、挑战性的工作,17,、安全,18,、晋升,19,、监督状况,保健因素：,。,激励因素：,。,64,