项目管理-项目团队和项目经理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,项目管理项目团队和项目经理,2003年7月,提纲,项目利益主体,项目组织,项目团队,项目经理,项目相关利益主体,项目主要的相关利益主体,一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益,这些组织、群体或个人都是这一项目的相关利益主体或叫相关利益者,相关利益者也称作干系人,项目的业主,项目的投资人和所有者，最终决策者,项目的客户,使用项目成果的个人或组织,项目经理,负责管理整个项目的个人,一个项目的领导得、组织者、管理者,项目管理决策的制定者,项目重大决策的执行者,项目干系人的类型,项目团队,从事项目全部或部分工作的组织或群体,由一组个体或几组个体作为成员，为实现项目的一个或多个目标而协同工作的群体。,项目的其他相关利益主体,项目的供应商,分包商,贷款银行,政府主管部门,项目直接或间接涉及的其他人员或者组织,等,项目干系人的类型,项目组织类型,任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的,由于每个组织的使命、目标、资源、条件和所处的环境不同，导致他们的组织结构也会不同,组织结构从大类上可以按照从面向职能到面向项目的程度划分为,直线职能型,矩阵型,项目型,组合型四类,雇 员,雇 员,雇 员,直线部门,直线部门,总经理,职能部门经理,直线部门经理,职能部门经理,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇员,P,雇 员,雇员,P,雇员,P,雇员,P,直线职能型组织,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,总经理,项目经理,职能部门,项目经理,项目经理,项目型组织,总经理,直线部门,直线指挥部门,直线部门,职能部门经理,雇员,P,雇员,P,雇员,P,职能部门经理,雇员,P,雇员,P,雇员,P,职能部门经理,雇员,P,雇员,P,雇员,P,项目经理,P,项目经理,P,项目经理,P,矩阵型组织,组合型组织,职能部门,经理,雇员,P,雇员,P,雇员,P,直线指挥,部门,直线部门,直线部门,职能部门,经理,雇员,P,雇员,P,雇员,P,总经理,职能部门,经理,雇员,P,雇员,P,雇员,P,主管项目经,理的经理,P,项目经理,P,项目经理,P,项目经理,P,不同组织结构的优缺点,优点,职能结构,没有重复活动,职能优异,项目结构,能控制资源成本,向客户负责,矩阵结构,有效的利用资源,职能专业知识可供所有项目使用,促进学习、交流知识,沟通良好,注重客户,缺点,职能结构,狭隘、不全面,反映缓慢,不注重客户,项目结构,低效,项目间缺乏知识信息交流,矩阵结构,双层汇报关系,需要平衡权力,项目团队,项目团队的定义,项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍,项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很高的目的性,项目团队是一种一次性临时组织,项目团队由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成,项目团队强调的是团队精神和团队合作,项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受双重领导,项目团队的特点,任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段,项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：,项目团队的创建与发展,项目团队的创建与发展阶段示意图,震荡阶段,规范阶段,辉煌阶段,形成阶段,形成阶段是项目团队的初创和组建阶段,在这个阶段中，团队成员由个体而归属于一个团队，总体上有一种积极向上的愿望,在心理上处于一种极不稳定的阶段,团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫,在这一阶段项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每个人确定职责和角色，以创建一个良好的项目团队,形成阶段,这是项目团队发展的第二阶段,这一阶段，团队成员按照分工开始了初步的合作,有些成员会发现项目的工作与个人当初的设想不一致,有些成员会发现项目团队成员之间的关系与自己期望的不同,有些团队成员与项目管理人员和项目经理发生矛盾和抵触,震荡阶段（续）,团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制,在震荡阶段项目经理需要应付和解决出现的各种问题和矛盾，需要容忍不满的出现，解决冲突，协调关系，消除团队中的各种震荡因素。,震荡阶段,经受了震荡阶段的考验后，项目团队就进入了正常发展的规范阶段,这一阶段的项目团队的矛盾要低于震荡阶段,这一阶段团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊、和满意,项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得进步予以表扬，应积极支持项目团队成员的各种建议和参与，应该努力地去规范整个团队的行为和全体团队成员的行为。,规范阶段,是项目团队不断取得成就的阶段,在这个阶段中，项目团队的成员积极工作，努力为实现项目目标而做贡献,这一阶段成员的情绪特点是：开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感,项目经理在这一阶段应该积极放权，以使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励,项目经理应该及时公告项目的进程、表彰先进的团队成员，努力帮助项目团队完成项目计划，实现项目的目标。,表现阶段,项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图,形成阶段,震荡阶段,规范阶段,表现阶段,团队精神,工作绩效,团队精神与团队绩效,高度的相互信任,相互依赖性,统一的共同目标,全面的互助合作,平等的关系与积极的参与,自我激励和自我约束,团队精神的内涵,除团队精神外，其他影响团队绩效的因素有,领导不力项目经理和管理人员能力不足,目标不明项目和项目管理的目标不清楚,职责不清项目相关利益者之间的职责不明确,缺乏沟通项目相关利益者和项目团队沟通不利,激励不足项目团队和项目相关利益者缺乏激励,规章不全项目管理和变更制度不全或实施不利,约束无力主要对于项目团队成员行为约束不力,影响团队绩效的因素,工作内容,资源分配,进度计划,成本,先后次序,组织问题,个体差异,项目工作中的冲突,回避或撤退,竞争或逼迫,调停或消除,妥协,合作、正视和解决问题,处理冲突,对问题作出说明,找出问题的可能原因,收集数据，确定最有可能的原因,得出可能方案,评估可行方案,决定最佳方案,修订项目计划,实施方案,判断问题是否得以解决,解决问题的9步骤方法,自我成长的渴望,计划、控制自己的工作,积极参与有效沟通,创建一个,没有过度争议、积极而又有建设性的项目环境,帮助他人,服务他人,做一个有成效的团队成员,项目经理和项目团队的共同职责,团队成员社会化,团队活动,团队会议,团队建设,项目经理,项目经理的角色与职责,项目经理是项目的领导者/决策人,项目经理是项目的计划者/分析师,项目经理是项目的组织者/合作者,项目经理是项目的控制者/评价者,项目经理是项目利益的协调人/促进者,项目经理,项目委托人/业主,项目其他相关者,项目团队,项目客户,项目经理与干系人的关系,项目经理的概念性技能,分析问题的能力,正确决策的能力,解决问题的能力,灵活应变的能力,项目经理的技能性要求,项目经理在口头沟通方面必须具备“听”和“说”两个方面的能力,项目经理在书面沟通方面需要具备能够读懂，并会使用各种书面文件的能力,与项目业主、项目客户、项目的其他相关利益者以及项目团队的全体成员打交道，人际关系交往能力,项目经理的,沟通能力,激励能力,项目经理必须具有深入了解和正确认识项目团队成员各种需求的能力,项目经理要能够正确选择激励手段,制定出合理的奖惩制度,适时地采用奖惩和其他一些激励措施,项目经理的人际关系能力,运用职权去影响他人行为的能力。,运用个人权力去影响他人行为的能力,影响他人行为的能力,协商的能力,调停的能力,妥协的能力,搁置的能力,激化的能力,处理矛盾和冲突的能力,优秀的项目经理能充分利用好他们的时间,项目工作要求人们有充足的精力,同时面临很多工作活动及无法预见的事情,为尽可能有效地利用时间，项目经理要自我约束，能够辨明先后主次，并愿意授权,管理时间的能力,授权就是为实现项目目标而给项目团队赋予权力，也是给团队成员赋予权力，以使他们在自己的职责范围内完成项目的预期任务,有效的授权需要有效的沟通能力，项目经理要使项目团队成员充分意识到完成项目目标的责权已经授予他们,授权就是选择最合适的团队成员来执行每一项任务，并赋予他们相应的权力,授权,项目经理在整个项目实现过程所需的处理项目所属专业领域技术问题的能力,项目所属专业的相关知识,项目所属专业的技术技能,项目所属专业的管理技能,项目经理的专业技能,要有勇于承担责任的精神,要有积极创新精神,要有实事求是的作风,任劳任怨积极肯干的作风,项目经理的素质要求,据说,有些人促使事情发生；,有些人让事情发生；,有些人怀疑所发生的事情。,项目经理通过促使事情发生来领导项目工作。,项目经理的传说,