某咨询塔里木油田人力资源管理咨询项目建议书课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,0,06 十月 2024,1,某咨询塔里木油田人力资源管理咨询项目建议书,特 别 声 明,本项目建议书由北大纵横管理咨询公司为塔里木油田分公司制作，所有建议均非最终咨询建议；,文中涉及部分双方商业机密，仅供本次咨询项目招标使用，且仅供双方参与此次招标活动人员阅读；,未经双方同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露；,我们真诚期望有机会与塔里木油田分公司进行合作，以便建立长期关系，共同发展！,2,目 录,北大纵横简介,关键问题,解决方案,研究步骤,附 件,3,深圳,北京,长沙,太原,西安,北大纵横管理咨询公司是国内成立时间最长，最具规模的管理咨询公司,北京大学控股、北大光华管理学院兴办的专业管理咨询机构,成立于1996年，国内首家注册的管理咨询公司,第一家荣获北京市“高新技术企业”认定证书的咨询公司,2001年中关村最具发展潜力“十佳”中小高新技术企业最佳管理团队奖,被中国企业家杂志社评选为2002年最具成长性的中小企业,有深圳、太原、长沙和西安分部,110多名专业管理咨询顾问,年营业额超过2000万元,4,并为上百家企业提供过管理咨询服务,行 业,项 目 类 型,5,我们在多个领域与国内的一些优秀企业进行紧密合作,近期一些主要客户名单,韩国三星（中国）,超声电子,浙江华立集团,北方车辆集团公司,烟台万华,鞍山新轧,湖北江钻股份,新太科技,山东鲁能集团,珠海国有资产管理局,安阳超越集团,航空一集团,秦皇岛港务局,大庆石油管理局,洛阳铜业集团,北京住总房地产,银广厦,中国工商银行,申威药业,中国银行佛山分行,山西信托,航空航天材料研究院,北京住总建筑设计院,北京东环置业,咨询业务领域,公司发展战略,业务发展战略,国际化战略,企业文化设计,母子公司管理,人力资源管理,企业信息化,营销战略/品牌战略,企,业购并与重组,渠道效率改进,技术创新体系,行业分析,业务流程设计,6,我们的经营理念是：为中国企业的成长与变革提供实效性的解决方案，成为中国最受尊敬的大型咨询企业,服务战略,适应变化,尊重现实,顾客导向,一切咨询建议都服从于企业的发展战略,一切咨询建议都应适应企业未来环境的变化,一切咨询建议都应以企业实际情况为出发点,一切咨询建议都应为企业创造最高价值,7,北大纵横的工作原则,法人意识,保持中立性与客观性，不会因为外部或者某个利益团体的压力而屈从，一切建议方案都在尊重事实的基础上，以是否符合企业的法人意志和长远利益作为出发点,注重实效,项目组强调深入了解客户的业务、组织架构与具体问题并为客户设计量身定做的解决方案,对中国国情、文化、企业的了解使项目组可以将先进的管理理论与中国企业的具体实际紧密结合,共同参与,客户与北大纵横共同成立项目领导委员会与项目小组,项目合作双方定时联系和沟通，与项目有关和有用的信息应予以开放，保证信息的及时性和有效性,与客户建立良好的工作关系,质量保证,北大纵横的三级质量控制体系能够保证项目的质量符合客户的需求,目前，北大纵横的客户满意度达到90%以上,上述原则保证了北大纵横以专业咨询能力，设计贴近客户实际的解决方案，以专业的服务品质和专业精神，赢得客户信赖,8,作为北京大学控股、北大光华管理学院兴办的专业管理咨询机构，北大的学府背景为我们的咨询顾问服务提供了强有力的支持,主要是以厉以宁、张维迎、曹凤岐、梁钧平为主的一批著名学者和政府官员，他们是管理领域和行业方面的权威人士，更是公司咨询实力的代言人，对公司咨询业务进行宏观把握,专家顾问团：,教育部委托北京大学光华管理学院编写中国企业管理案例库。其中具体的工作由北大纵横管理咨询公司完成,案例库：,9,北大纵横目前形成了集团作战的优势,北大纵横联合咨询集团,北大商学网,北大财富网,北大纵横管理咨询公司,北大保得利投资顾问公司,深圳纵横财务顾问,公司,基于互联网、卫星通讯网的专业化的工商管理平台；培养具有专业管理技能的高级经理人，为管理咨询公司的客户提供培训资源,协助管理咨询公司的客户从事兼并与收购业务，曾帮助客户收购PHILIP手机芯片研发部和某海南上市公司,协助管理咨询公司的客户从事国际引资、海外投资及离案金融等业务,10,高素质的咨询师队伍是我们项目成功的重要保证,咨询师队伍大多具有硕士或硕士以上学历，其中很多是从清华、北大、人大、复旦、欧美 等一流商学院毕业的MBA,根据不同人员的思维结构与特长配置项目团队，注重不同思想观念的碰撞与有机融合,11,项目小组的专业知识与技能、勤奋和敬业的精神保证了我们在客户中良好的美誉度,广东超声电子公司（000823）总经理莫少山：,“北大纵横能够将决策层零散的、不成熟的想法整合成清晰的公司战略，解决了发展方向问题。另外，北大纵横带来的全力以赴投入工作的精神和职业素质也是我们重要的收获”,江钻股份（000852）总经理梅敬民：,“方案抓住了问题的关键，思路很清晰，可操作性强”,山东鲁能积成总经理严中华：,“通过与北大纵横的合作，我们完成了组织结构调整、流程改进和人力资源体系，使公司运作顺畅，效率得到很大改进。更为重要的是，我们的视野开阔了，管理理念和管理水平得到很大提高”,秦皇岛港务局局长聂振一 ：,“通过北大纵横的战略咨询，我们明确了未来的发展方向，与北大纵横因此而建立的长期的合作关系将促进我们迈向更大的成功”,12,北大纵横的发展正被报刊、电视等媒体广泛关注,13,北大纵横愿意与社会一起分享咨询过程中的知识与经验,完成教育部的企业管理案例库的建设工作,与中国工商时报合作开辟管理论坛,2000年被物流杂志聘为常务理事单位,在企业管理、中国企业家、中国经营报等多个媒体上发表文章,14,项目开始,明确问题,北大纵横咨询项目服务流程,任,务,项目,建议书,问题界定、项目计划,成果回顾,最终呈现,行动,步骤,解决问题,协助客户实施行动计划,改进行动计划,对客户进行培训,最,终,产,品,沟通,企业变革,了解需求,撰写项目建议书,签订合同,组成项目组,反复沟通，清晰问题与解决问题的步骤,项目规划,寻找事实,内部分析,外部分析,寻找解决方案,选择最佳方案,提出建议报告,制定行动计划,项目的结束，并不意味着双方合作关系的结束,拟订建议,制订行动计划,收集和分析信息,15,北大纵横管理咨询项目运作流程,客 户,客户经理,营销&运作,运作团队,提出需求,项目建议书,项目建议书,及合同确认,内部启动会,制定计划,内部培训及讨论,修改项目建议书,二手资料收集,北大纵横案例库查询,多角度提出问题,一手资料收集清单,准备访谈提纲,试访,确定访谈提纲,深入访谈,信息分析,内部讨论,诊断报告,设计最终方案,完成最终方案,确认方案,方案实施,方案实施辅导,检查访谈信息,每天进行一次内部讨论及交流,16,北大纵横的研究方法,根据企业现状,根据股东要求,根据企业目标,运用专业知识,借鉴历史积累,正确提出问题,根据问题确定,恰当的管理工具,修正管理模型,以适应具体项目,设计调查问卷,设计访谈大纲,选择管理工具,北大纵横数据库,政府管理部门,国家统计部门,行业主管部门,内部资料,竞争对手,公司股东,行业专家,公司供应商,公司经销商,公司内部员工,完整收集资料,全面系统分析,使用管理模型,定量分析,定性分析,团队内部讨论,与客户共同研讨,成功经验借鉴,得出分析结论,提出方案建议,设计实施方案,综合提出方案,17,项目运作方式,批准项目实施计划和方法,指定项目小组成员,审核项目建议方案,保证已获批准的有关项目实施的建议能够顺利实施,向高层指导委员会汇报项目进程和成果,委员会和项目小组的协调工作,推动企业内部积极参与项目、支持项目实施,总体把握项目进程,高层指导委员会,塔里木油田分公司领导,北大纵横领导,北大纵横项目小组,北大纵横高级项目经理,北大纵横项目经理,咨询顾问人员,塔里木油田分公司项目小组,由领导委员会指定的管理人员，主要为各部门领导,项目总监,制定项目工作计划,保证交付成果按时完成,传播知识给公司项目小组,保证咨询服务质量,提供所需信息并与北大纵横小组协同合作,协助北大纵横小组制定工作计划,督促公司有关人员参与实施工作,18,目 录,北大纵横简介,关键问题,解决方案,研究步骤,附 件,19,项目目标,运用组织行为学和现代人力资源管理理论和方法，对塔里木油田分工的组织结构、人力资源及管理现状进行客观的分析和评价；,根据公司发展战略和目标，设计和确定合适的公司组织结构，制定公司整体性人力资源开发配套政策；,建立配套机制，营造并进一步扩大公司人才竞争优势，为公司战略目标实现提供组织和人才资源保障。,20,塔里木油田分公司希望通过构筑高效的管理平台变革谋求企业更大的发展,公司,企业发展周期,规模和企业实力不断增强，企业的战略目标已经基本明晰,快速发展客观上要求企业管理的规范性与科学性,时间,企业实力,低成本发展战略,科技创新,与,人才战略,西气东输发展战略,21,塔里木油田分公司组织结构的特点,由塔里木油田勘探开发指挥部转变而来，具有很强的计划执行机构的特色，需要完成由“花钱的机关”向“挣钱的企业”转变；,组织结构的刚性强，适应业务变化和市场变化的能力弱，需要完成由“计划定组织结构”向“市场定组织结构”的转变；,由“因人设岗”向“因事设岗”转变；,横向协调和纵向控制不同程度都存在问题，影响了组织的运作效率。,22,塔里木油田分公司人力资源管理的特点,很强地域和行业特征员工对企业的依赖性强，自由择业的可能性小；,关键人才需要从外地引进，本地人才市场很难解决人才来源问题；,员工的观念相对保守。,23,需要解决几个关键问题,人与工作的匹配：,事得其才，人尽其用,人的需求与工作报酬的匹配,酬适其需，人尽其力，最大奉献,人与人的协调合作：,互补凝聚，强调团队精神,工作与工作的协调合作：,权责有序，灵柔高效，发挥整体优势,人力资源管理,24,首先，塔里木油田分公司要重新审视组织结构是否满足内外部环境变化的需要,公司战略,“组织跟着战略走”，公司的组织结构设计必须满足公司战略的要求、为公司战略服务、并随着战略的调整而调整,环境变化,外部环境的变化，也要求公司的组织结构作出相应的调整，以保证组织结构的灵活性和生命力,公司规模,规模大小的不同，使得同一行业内的不同公司可以采用不同的组织结构,技术进步,新技术的不断涌现，使得公司组织结构的管理幅度和管理层次都会相应改变,组织结构,的,影响因素,25,其次，要根据发展战略和组织目标进行人力资源的系统规划,企业计划过程,人力资源计划过程,经营计划,（中长期）,计划方案所需的,资源组织策略,年度计划,（年度）,目标,预算,项目计划与安排,对结果的监督与,控制,制定行动方案,岗位分析和配置,招聘,提升与调动,培训与发展,工资与福利,劳动关系,战略计划,（长期）,宗旨,环境,目标,战略,分析问题,企业需求,外部因素,内部供给分析,预测需求,雇员数量,雇员结构,组织和工作设计,可供的和所需的资源,净需求量,26,第三，通过工作分析进行定岗、定编、定职、定员，做到事得其才，人尽其用,工作分析,：,收集工作相关信息,工作描述：,工作的目的、职责、任务、行为,人员素质：,知识、技能、个性特征等,选拔工具：,面试、结构化测试、背景分析等,选拔行动：,内部招聘与外部招聘,事得其才,人尽其用,27,第四：综合运用多种激励手段，对员工形成有针对性的激励,给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要,令员工随时感到受关注和尊重,肯定工作业绩和能力的直接和长期表现,激励,内在,激励,外在,激励,参与管理,决策权,承担更大的责任,升迁、涉外机会,直接,间接,基本工资,奖金,福利,排忧解难,保险,津贴,股权,给员工以归属感,体现企业对员工的关心,宿舍,休假,28,第五：建立完善的绩效考核系统，保证优秀的人才能够脱颖而出，消除人浮于事现象,检查员工有效性标准：保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致,人事决策：为员工加薪、晋升和奖励提供依据,员工职业发展：使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向,培训计划和目标：有利于针对员工的不足开展针对性培训,组织诊断：发现组织中存在的问题,考核目的,29,第六：通过对员工进行职业生涯指导与有针对性的培训，寻求企业与员工的共同发展,员工感受到塔里木油田分公司对个人发展的关心和指引,录用时明确指出员工在塔里木油田分公司未来的发展方向,结合工作本身与员工的绩效表现提供针对性的培训,上级与人员充分沟通，对员工发展进行支持和引导,帮助员工很好的分析自身，考核绩效成为引导发展的标准并反馈,适当的激励以鼓励员工积极进取,培训,聘用,使用,考核,激励,个人发展设想,员工所感知的公司发展,B,B,B,B,A,A,A,A,C,C,C,员工的几种心态,A,有强烈的个人发展目标,不看重在公司的发展，将公司作为培训中心,提高自身素质,等待机会。但机会未必是公司的机会,B,有个人的发展目标,希望并相信随公司业务的发展自己也会有所发展,C,无个人的发展想法, 在公司混下去,30,目 录,北大纵横简介,关键问题,解决方案,研究步骤,附 件,31,建立塔里木油田分公司规范的、系统的组织与人力资源管理平台，增强公司的竞争优势,吸引优秀人才,用好优秀人才,发展优秀人才,人员招聘,人力资源部门与各业务部门通力合作,保证招聘和挖掘到满足公司发展的优秀人才,人员配置,建立公平、公正、公开的各类专业人员的培养、提升和淘汰系统，在升、降级别时以考核为主要因素，实行“竞争、激励与淘汰”,人员培训与发展,各级管理者有责任发现和培养下属发挥潜力，制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；公司培训要更具针对性，以满足企业发展所需的技能,组织与岗位设计,明确部门与岗位之间的职责与权限，确保部门与人员之间的密切合作,绩效管理与激励,全面规范地建立绩效评估和激励体系；公正地评价和奖励员工，为员工指出明确的发展方向，使激励机制得到更好的体现,32,创造卓越的组织，需要有以下四个因素的共同作用,战略方向,接近客户,迅速反应,明确经营重点和目标,高层管理,领导者愿景,行动上偏好,核心价值观建立,组织设计,简单的结构、精简的人员,分权化以增强创业精神,衡量与控制的平衡,公司文化,信任的气氛,人员的生产率,远见,33,组织结构设计的基本目标,基本,目标,任务,目标,精干,高效,分工,协作,统一,指挥,执行监督相结合,责权利,相结合,有效,幅度,集分权,相结合,稳定适应,相结合,清楚回答：,职能、职权、职务、岗位、部门、流程,34,组织结构与设计步骤,确定设计原则,根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要参数,职能分析和设计,确定经营、管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计,设计结构框架,设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力，具体表现为确定企业的组织系统图,设计协调方式,进行控制、信息交流、综合、协调等方式设计,配备训练人员,根据结构设计，定质、定量的配备各级各类管理人员,反馈和修正,将运行过程中的信息反馈回去，定期或者不定期的对上述设计进行必要的修正,35,职能设计,基本职能设计,根据组织设计的相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本企业因具备的基本职能,关键职能设计,根据企业的任务和战略，在基本职能中找出实现企业战略起关键作用的职能，如：质量管理、市场营销、生产管理等关键职能设计模式,职能分解,将确定的基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位规定相应的管理职能,36,通过人力资源价值链的管理来实现人力资本价值的增值,价值开发,价值评价,价值分配,价值创造者的吸纳与开发,识别企业价值创造的关键人员类型（ 20%的企业员工创造了企业80%的财富）,创建吸引一流人才的机制,对员工进行培训开发，提升员工价值,评价机制与工具：,使优秀的人才脱颖而出,凭能力和业绩而不是靠政治技巧,分层分类的任职资格标准体系,分配机制与形式：,多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、学习等,分享报酬体系的建立,富有竞争力的报酬水平的确立,37,工作分析是组织设计、人力资源管理体系设计的基础,工作分析,：,收集工作相关信息,工作描述,：,工作的目的、职责、任务、行为,关键业绩指标,定量化、行为描述,人员素质,：,知识、技能、个性特征等,选拔工具,：,面试、结构化测试、背景分析等,转化,验证有效性,38,通过工作分析，建立分级分类的任职资格体系,准备阶段,调查阶段,分析阶段,明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；,向有关人员宣传、解释；,跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；,按精简、高效的原则组成工作小组；,确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性,编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；,广泛收集有关资料、数据；,对重点内容做重点、细致调查；,要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定,仔细审核收集到的信息,创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分,归纳、总结出工作分析的必需材料和要素,39,工作：,关键业绩,指标,建立薪酬及激励机制,6、计划与业绩挂钩的公司基本薪资、奖金总额,1、制定职务级别的标准,3、审批岗位职责说明书及划分级别,4、提供通用的岗位评价工具,7、制定公司工资和奖金计算方法,10、完善部门的奖金计算方法,11、计算每个人的奖金,12、进行业绩反馈，沟通奖金方案,9、进行硬性业绩排序,8、评估每一个人的业绩,5、为每一个岗位制定专门的业绩评估方法,2、编写岗位职责说明书,40,绩效管理在人力资源管理系统中占据重要的地位,企业战略目标,人力资源规划,工作分析与描述,形成绩效指标,绩效管理,人员招聘与选拔,岗位评估,薪酬体系,培训与开发,组织结构与岗位设计,41,绩效考核管理系统流程图,前期,中期,后期,组织目标分解,工作单元职责,活动：,与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划,时间：,新绩效期间的开始,绩效计划：,活动：,观察、记录和总结绩效，提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导与建议,时间：,整个绩效区间,绩效实施与管理：,活动：,客观公正的评价员工绩效表现,时间：,绩效区间结束,绩效评估：,活动：,主管人员就评估的结果与员工讨论,时间：,绩效区间结束,绩效反馈：,绩效管理循环,员工发展计划；人事决策；,培训；组织问题解决。,42,超级明星,规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬,业绩,不佳者,给予警,告，提供,有针对性,的发展,支持,表现尚可,保留原位,失败者,淘汰出局,表现尚可,考虑发展,中坚力量,进入下一个发展机会,中坚力量,计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导,能力潜力,可简单地描述为“有能力晋升”,可明确地包括诸如领导能力、价值观等特有品质,高,中,低,高,中,低,业绩,基于业绩评估打分，A/B/C或五分制,强调结果/成就,经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比,超级明星 10-15%中坚力量 25-30%表现尚可者 25-40%业绩不佳者 15-25%失败者 5-10%,业绩评估,43,设计薪酬体系的四个原则,公平性,公平包含外部公平、内部公平和自我公平,薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范作依据,管理者要创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯收入与贡献比相等并不能代表公平,竞争性,根据人才的供求关系确定竞争性的薪酬。对于技术要求强的稀缺型人才，供给有限，应该使其薪酬高于其他企业或具备竞争性。对于普遍性的劳动力，其薪酬应不低于市场平均水平,激励性,在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，调动员工的积极性和工作热情，让员工看到奋斗的目标和方向,适应性,薪酬水平要和行业以及企业自身的特点相适应,44,考虑薪酬结构时，要考虑到员工的不同劳动性质要有不同的补偿形式相对应,薪酬体系,基准工资,能力工资,基本薪资,福利,津贴,保险,绩效奖金,特殊贡献奖,年终奖金,奖金,午餐补贴,交通补贴,。,项目津贴,出差津贴,岗位津贴,医疗保险,养老保险,年功工资,。,股权,45,决定员工的薪酬水平时要考虑八个方面的因素,员工绩效,职务技能高低,工作环境,企业价值观,工龄企业龄,企业负担能力,地区与行业薪酬,人力资源市场,薪酬,水平,环境因素,个体因素,46,实际操作中，要在每年对企业的薪酬作出预算，以控制人工成本,员工个人薪酬,员工个人薪酬,员工个人薪酬,员工个人薪酬,部门薪酬,部门薪酬,公司整体薪酬,自下而上法,自上而下法,由公司高层决定整体的薪酬预算额，然后将预算数目分配到每个部门,每一个部门所分配到的薪酬总额是该部门所有员工薪酬数额的极限，部门主管决定薪酬分配,优点：控制了总体的薪酬水平,缺点：预算失去灵活性，而且确定薪酬总量时主观因素过多，降低了预算的准确性,从各部门每位员工的薪酬预算估计数字，编制整个部门的薪酬支出，在此基础上，编制整个公司的薪酬预算,优点：方法可行性较高，也比较灵活,缺点：不容易控制整体的薪酬水平,47,岗位评估工作是建立合理薪酬体系的基础,工作分析,岗位评估,薪酬体系,岗位评估的作用,对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征。,使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。,为企业岗位归级列等奠定基础。,为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。,工作分析是现代企业科学管理的基础工作,以岗位评价为依据，建立起一种公平合理的薪酬结构,岗位评价结果是薪酬体系重要因素之一,48,培训需求评估,目标确立,培训内容与方法设计,实施培训,制定标准,培训监控,培训评价,效果评价,反馈,需求分析阶段,计划与实施阶段,评估阶段,建立系统型人员培训的模式,49,企业文化体系是从核心理念到基本管理政策统一体,核心价值观是源头，基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策和基本控制政策是核心价值观的体现,核心价值观的内容是一个理念系统，它包括企业宗旨、企业精神、经营理念、组织理念、市场营销理念、内部控制理念和人力资源理念等,分公司的使命Mission,塔里木油田分公司为什么存在,远景Vision,应成为一个什么样的企业,核心价值观,什么对我们最重要,基本,经营,政策,基本,组织,政策,基本人力资源,政策,基本,控制,政策,塔里木油田分公司的各项规章制度、工作流程、工作要求、规范等,50,目 录,北大纵横简介,关键问题,解决方案,研究步骤,附 件,51,北大纵横管理咨询公司将分四个阶段为塔里木油田分公司提供管理咨询服务,方案设计阶段,内外部信息收集阶段,内部管理诊断阶段,辅助实施,52,第一阶段:内外部信息收集,收集塔里木油田分公司发展规划、发展目标、主要发展措施方面的信息,收集塔里木油田分公司组织结构及组织管理方面的信息，包括部门设置、职能、管理幅度及管理层次、部门结构、职权、决策权限与决策程序、横向联系、岗位职责、管理规范等，如：,（1）岗位责任书,（2）机构设置图,（3）干部的定员和配备,（4）人员的考核和奖惩制度,收集塔里木油田分公司领导、各部门负责人基本情况和人力资源管理制度（招聘、任用、薪酬、评价考核）方面的信息,收集人力资源管理流程，包括：,（1）人事作业流程；,（2）薪酬作业流程；,（3）考核作业流程；,（4）培训作业流程等,组织个别面谈和小型座谈会，了解塔里木油田分公司的价值观念、组织制度、经营理念、控制理念等,收集行业和主要竞争对手信息，特别是关键人员的招聘、薪酬、激励、考核、培训、岗位设置、职业生涯规划方面的信息；,收集地区行业的薪酬结构、薪酬水平的信息；,设计组织与管理调查问卷与工作分析问卷,53,第二阶段: 组织结构与人力资源管理诊断,分析公司组织结构方面基本特点：规范化程度、标准化程度、专业化程度、职业化程度等,塔里木油田分公司总部职能诊断,：,(1) 基本职能诊断,(2)关键职能诊断,塔里木油田分公司总部管理层次与管理幅度诊断,塔里木油田分公司总部部门设置分析,(1)部门内部的责权对等关系分析,(2)部门结构类型的分析,塔里木油田分公司总部职权分析,(1)集权与分权的分析,(2)部门职权分立与衔接的分析,塔里木油田分公司总部横向联系分析,(1)横向协调分析,(2)横向制约分析,企业文化诊断分析,分析以下四支人才队伍的建设,：1.,经营者人才队伍建设 2.生产管理人才队伍建设,3.工程技术人才队伍建设4.市场营销人员队伍建设,54,第二阶段: 组织结构与人力资源管理诊断,分析塔里木油田分公司现有的工作说明书内容及岗位现状,分析塔里木油田分公司现行的人员招聘制度：招聘方法、人员需求计划等,分析塔里木油田分公司现行的人员培训制度：培训内容、培训计划、培训方法,分析塔里木油田分公司现有绩效考核制度,重点分析塔里木油田分公司各部门现行的考核方法、各关键岗位的考核指标、考核标评定标准，分析绩效考核结果与员工薪酬、员工晋升与淘汰之间的关系,分析塔里木油田分公司现行的员工工资、奖金、福利与激励制度，分析基本工资与奖金在员工收入中的比率关系、分析不同部门、不同岗位、不同级别的员工之间的薪酬差异及其对员工所产生的影响，分析塔里木油田分公司对员工的激励方法及效果,分析塔里木油田分公司现行的人力资源管理其它方面的内容进行，如人力资源规划、管理人员能力开发、员工职业生涯设计等,分析塔里木油田分公司人员结构及经营者、生产管理、工程技术市场营销等四支人才队伍建设状况,对塔里木油田分公司全体员工分别按学历、岗位、职称、职务等进行构成结构分析，分析人员构成比率与公司发展战略间的适应程度,55,第三阶段: 组织结构设计,总部部门设置,(1) 部门职能与权限划分,(2) 部门的关键岗位设置,(3) 关键考核指标,制定塔里木油田分公司总部管理岗位工作说明书，包括,(1)基本资料（职务名称、所属部门、直接上级职位、定员人数等）,(2)工作描述（工作职责、工作关系、工作活动内容等）,(3)任职资格说明（最低学历、所需培训的时间和科目、从事本职工作和其他相关工作的年限和经验等）,(4)工作环境（工作环境的危险性、工作时间特征等）,进行职位评价，利用特定的方法，通过反复沟通，确定每个岗位对企业的贡献大小，得出每个岗位的职务分数,56,第四阶段: 人力资源管理体系设计,制定塔里木油田分公司人力资源开发中长期战略规划目标,制定塔里木油田分公司人力资源开发近期战略规划目标,制定塔里木油田分公司考核制度：,（1）明确公司制定绩效考核体系的原则、考核的目的、考核的主体、考核的对象、考核的要素、考核的周期等；,（2）明确考核组织，组织管理权限，考核结果信息的传递方式，传递层次，特别是考核主体资格如何确定等各项内容，令员工在透明的制度下规范自我行为,（3）绩效考核目标体系的设立：将公司的总体目标逐级、逐条细化成为各部门、各岗位考核基本内容（或指标）。其内涉及目标体系层次的划分、目标建立的要求、设立目标的步骤及目标体系的设计等,（4）绩效考核体系运行的检查和实施：内容涵盖检查周期和内容，检查程序及检查中出现问题的解决方案等,（5）绩效考核的评价：明确各指标完成结果的定义、相应的评判标准、评价分值（或对应的考核系数）、针对各类评价结果公司将采取的奖惩措施等,57,第四阶段: 人力资源管理体系设计,制定塔里木油田分公司招聘制度，含招聘流程、招聘信息发布、招聘来源、甄选方法及程序、内部招聘程序,制定塔里木油田分公司薪酬、激励制度，含工资起薪、工资级差、绩效工资、员工福利、晋升标准/程序、年终效益工资，其他表彰制度,制定塔里木油田分公司培训制度，含外派培训制度、职前培训制度等,制定员工职业生涯发展制度，含职业辅导制度、职业生涯档案制度等,58,辅助实施,向塔里木油田分公司各有关人员宣传贯彻管理模式方案，讲解与此相适应的一系列变化的必要性，对变化涉及到的相关人员进行一定的培训,与塔里木油田分公司共同监督方案实施过程中出现的变化，分析其产生的原因，并采取相应的措施,根据实施中的环境变化，对方案进行完善和调整,59,项目实施计划,阶段,项目名称,项目内容,工作成果,工作量,第一,阶段,内外部信息收集,1、二手资料收集,2、内外部访谈,3、设计组织与人力资源调查问卷与工作分析问卷,1、原始二手资料,2、访谈记录原件,3、调查表原件,5人10天,第二,阶段,内部管理诊断,1、问卷调查分析,2、组织职能分析,3、人力资源结构、管理职能分析,1、问卷调查报告,2、人力资源管理诊断报告,3、组织结构诊断报告,5人 25天,国内知名企业人力资源管理考察,组织塔里木油田分公司人员到国内知名企业进行人力资源管理考察,约20人次,7天,第三阶段,组织结构设计,1、工作分析,2、组织结构设计,1、组织结构设计方案,2、总部管理岗位工作说明书,5人 25天,第四阶段,人力资源体系设计,1、人力资源管理战略规划设计,2、岗位评价,3、人力资源管理职能设计,4、人才素质测评体系设计,4、员工考核体系设计,5、薪酬福利设计,6、员工能力开发及职业生涯设计,7、企业文化再造设计,1、人力资源管理规划方案,2、培训管理办法,3、招聘管理办法,4、绩效考核管理办法,5、激励与薪酬管理办法,6、员工职业生涯管理办法,7、人才素质测评办法,8、企业文化再造方案,5人 35天,项目期后,辅助实施,北大纵横协助塔里木油田分公司使咨询方案能够得到顺利的贯彻执行,集中辅导5天，一年内跟踪服务,60,项目质量保证,第一级 项目经理,第二级 高级项目经理,第三级 公司运作总监,最终审定 北大纵横专家委员会和塔里木油田分公司验收组,61,投标报价,根据塔里木油田分公司整体人力资源开发研究的邀标通知，愿意遵照邀标通知全部内容承担邀标通知规定的承包单位的全部义务和责任。我们投标总价为人民币62.3万元（大写：陆拾贰万叁仟元整）,其中：管理咨询服务费54.1万元,北大纵横项目组饮食、往返交通费8.2万元,62,目 录,北大纵横简介,关键问题,解决方案,研究步骤,附 件,63,附件一：北大纵横公司营业执照,64,附件二：人力资源管理案例之一韩国某跨国公司在华企业,关键问题,中高层人员离职率较高,中国企业与韩国总部的人力资源管理制度存在的差异造成中方员工工作满意度降低,由于文化观念、习惯的差异，中外人员冲突较多,解决方案,项目小组深入到该跨国公司分布在中国各地的几十家工厂、销售公司，与客户方的专家一起对人力资源管理的业务流程、中外双方管理技术员工对现行的人力资源制度的看法等进行调查，对人力资源管理的核心职能的执行效率进行测试，并分析效率下降的原因。在此基础上，设计包含招聘管理、薪酬管理、绩效管理、晋升管理等人力资源体系,效 果,尽管存在较大的文化差异，但方案得到了该跨国公司的高度认同，在试点企业内较成功的施行，使得该方案被跨国公司其他所有在华企业推广应用,65,附近三：人力资源管理案例之二广东汕头某上市公司,关键问题,缺乏有效激励，干好干坏一个样,考核指标不明确、不具体，流于形式,员工对未来发展感到迷茫，缺乏职业生涯指导,解决方案,工作分析，建立分层、分类的任职资格体系,通过岗位评价，明确不同岗位的价值贡献,改善薪酬体系，针对不同类型员工设计工资结构和工资水平,改进绩效管理，将公司目标与员工目标联系起来，通过改进员工绩效，提高公司整体绩效水平,建立员工培训与开发体系，使员工增强适应组织未来发展的技能,效 果,方案的客观性、适应性、操作性得到了高层管理者与广大员工的高度认可,66,附件四：人力资源管理案例之三：北京某著名房地产公司,关键问题,责任推诿现象严重,外部公平、内部公平与自我公平的矛盾,人才浪费与人才匮乏的矛盾,单一晋升渠道与多渠道晋升需求的矛盾,解决方案,制定公司3-5年的人力资源规划，结合内外部人才供求情况制定企业吸引人才策略,建立内部价值评价机制，识别不同部门、岗位的员工对企业的价值贡献,建立考核机制，鼓励优秀的员工脱颖而出，凭能力而不是“靠政治技巧吃饭”,设置多条晋升通道，给员工以充分的发展空间，鼓励员工专精所长,员工工作满意度明显提高,得到了集团公司的认可，并做为先进的典型在全集团范围内推广,效 果,67,续附件四：制定一种当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结合的系统化的工资结构,月收入,=,收入,+,年底奖金,固定工资,+,绩效工资,保底工资,+,等级工资,+,其他,补贴,+,基金,+,保险,80%,20%,80%,20%,加大当期收入，及时对员工的贡献做出补偿,引进浮动工资，加大考核力度，浮动工资与考核结果挂钩,以岗位为基础，考虑员工技能因素,+,特殊贡献奖,工龄工资,+,学历工资,+,68,