3、中小型企业经营管理_团队管理

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,中小企业发展及经营管理 团队管理,员工队伍管理,发挥员工的最大潜能,建立高效的团队,发挥员工的最大潜能,“以人为本”的观念,对人性的假设支配着管理的指导思想,授权是企业首脑分身的法术,如何充分发挥员工的最大潜能,“以人为本”办企业,所谓人本，即以人为本。所谓人本思维，即把人视为企业最重要的资源。实现企业目标要依靠全体人员的干劲和智慧。企业的任何经营活动都离不开员工的积极参与，企业首脑必须把握人本思维的本质内容。,一是吸引、充实企业未来发展所需的人才资源，,二是调动和发挥员工的积极性、创造性。对企业首脑来说，管理的最重要任务就是调动和发挥员工的积极性和创造性。,“以人为本”办企业,案例1 大家都是经理,在日本的名南制作所，“公司是员工的”这种现念得到了彻底的贯彻。在这个公司，提倡每个员工都以经理一样的责任。在对待工作，几乎所有的员工都会干从设计到制造、销售、售后服务等的全套工作。之所以能够如此，一方面是由于大家都积极学习多种岗位技能，包括设计技术知识。另一方面则是由于有一整套职工当家作主的体制，包括经理在内的全体人员的薪金，都要由选出来的员工代表来审定，公司的董事也是由员工选举产生的。,“以人为本”办企业,案例2,美国华人企业家、国际联合电脑公司主席兼执行总裁王嘉廉，是一个深受广大员工尊敬和信任的人物。他1976年创办公司时，连同员工在内只有4个人。仅仅经过十几年，到90年代初便已发展成为在全世界27个国家拥有近8000名员工的跨国公司，跃居世界电脑软件市场的第二位。1991年底，该公司资产总值23亿美元，年度收益逾14亿美元，成了赫赫有名的大企业。,王嘉廉经营企业成功的秘诀，对于创业者和企业首脑应该有所启示：你要搞好一个企业，首先要关心体贴你的员工，放手让他们去干。这样才能真正调动起大家的积极性，群策群力搞好企业，走向成功。,案例：武汉众友的人才管理,引进：以诚信和学习能力为标准,培养：学习、工作指导,团队指导：,使用：,对人性的假设,激励理论,“,X”,理论认为：一般人天生厌恶工作，并尽可能逃避它；大多数人要在强迫、控制、引导、惩罚、威胁下才会卖力工作；大多数人尽力回避责任，喜欢被领导，很少有上进心，但希望有安全感。,“丫理论认为：一般人并不是天生厌恶工作，从工作中也可以获得某种满足；外在控制不是促使人们努力的惟一途径，人们可以在实现目标的过程中自我引导、自我控制；作出奉献可提供的最重要的回报是个人需求的满足感；一般人在合适情况下都乐于承担责任，许多人愿意为集体问题的解决贡献自己的一份力量；普遍的情况是人们的潜能并未得到充分利用,。,对人性的假设支配着管理的指导思想,对作为个体人的个性、态度、行为特征的研究，正确认识人的因素在企业中的地位和作用，正确认识人性及其本质。要认识人，至少包括两个方面的内容，第一，对人性假设、个体的个性、态度、行为特征的研究；第二，对人在企业中的地位和作用的认识。,关于人的本性，我国自古就有“人之初，性本善”的“性善论”和与之相对的“性恶论”。,格拉斯麦格雷戈提出了,“,X”,理论与“,Y,理论：,授权是企业首脑分身的法术,首先，作为企业首脑，你要决定什么该授权与什么不该授权。,其次，要决定授权给谁。,再次，要对你的授权决定做好充分的沟通。,最后，要做好授权的管理与激励。,如何充分发挥员工的最大潜能,1给员工创造发展潜能与贡献才智的机会,2奖励与员工持股计划,3加强和改善企业的考核与培训,创造发展潜能与贡献的机会,英国富声公司是一家年收入,122,万英镑的,hi,fi,连锁店，为鼓励员工产生创意，其创始人富先生在一家酒馆里每月举行一次头脑风暴会议，该酒馆就是为其,12,个连锁店的员工建立的。公司将合理化建议的数量作为奖励的评分标准。,创造发展潜能与贡献的机会,要搞好合理化建议活动，必须认真计划并提供资源与管理以支持其长期发展。有许多合理化建议活动因没能很好地计划和管理而虎头蛇尾，草草收场。新推出的合理化建议活动应该吸引员工的兴趣，并需要不断加以宣传。,有价值的建议应快速高效地实施。,奖励与员工持股计划,有关数字显示，在五年期内采用此计划的企业比没有采用此计划的企业增长快11。,A,公司是一家汽车出租公司，自从1987年由员,II00,的持股后，服务改善了，利润增长也很稳健。甚至像惠顿钢铁公司这个一度陷入困境的企业，自从1984年通过员工持股计划被员工买断后，也逐渐赶上了竞争对手,。,加强和改善企业的考核与培训,考核是评估、提高并发展员工表现的重心。但要使其成为有效的工具，需要严格地由有这方面专业知识的人去实施。,案例：公司的考核,英国的,I,公司是为医药行业提供营销服务的。两年前，其考核体系很不完善。一是并非对所有的管理人员都进行考核；二是一些考核面谈只用半小时左右走走过场，缺乏明确的目标；三是只根据个人印象而不是根据业绩结果来进行考核。但最大的问题还是缺乏后备管理人才，这很容易成为企业发展的瓶颈。现实的需要是要发展能在英国和欧洲经营业务的人才。今天的管理人才与未来需要的相距甚远，正如董事长高先生所说：“关键是努力寻找人才和培养发展人才。”这样做的关键机制是考核,。,三、,建立高效的团队,1、等级制结构与团队结构各有用场,2、什么是高效的团队,3、建立高效的团队任重道远,等级制结构与团队结构,等级制结构,团队结构,网络结构,适用环境,经营环境相对稳定，企业知道如何,去做,经营环境不断变化，企业不知道如何反应，但拥有学习的,能力,内部：无需正式结构的帮助，迅速传递信息和,学习,外部：为了对外界施加影响和向外,界学习,适用情形,当速度非常,重要时,当广泛的经验非常重要,时,当多种多样的能力非常,重要时,等级制组织与团队网络组织的区别,等级制,团队网络,将拥有类似技能的员工组织起来，,以获得规模经济,通过将具有不同技能的人组织起来,获得及时反应和更短的周期时间,把员工看作可替代的零件，以使交流技能和学习的需要最小化的方式,来组织工作,员工被视作是资产，他们的价值可,以增加,按指令行事的方式限制了信息的传,播,传播信息帮助员工创造价值,提供狭窄的职能性职业升迁路径,以及多样化的职业机会,建立团队条件,相互依赖程度,共性,相互依赖程度,相互依赖为零：公司只期望靠各个人的能力和努力来实现目标，每个人要完成任务并不需要别的成员；个人凭自己的本事赚钱；,相互依赖：每个人的工作都和其他成员的工作密切相关，其他人工作不出成果他也没有成果。（项目为基础的工作）,思考：你所工作的组织的相互依赖程度有多高？,你所见到的其他组织相互依赖程度？对每个组织的特点、成员工作方式、相互关系的影响？,共性,团体目标在多大程度上凌驾于各成员的个人目标？组织目标的实现是个人成绩的“帕斯卡”求和还是具有系统约束性？,教师职业具有帕斯卡性、产品销售数量具有帕斯卡性、,产品生产具有瓶颈约束性,高效的团队的定义,团队是由数目较少但具有互补技能的人所组成的，他们致力于共同的目的和共同的绩效目标，并为此共同承担责任。,现实世界中号称团队的种种情况：,“数目较少的人”,“互补技能”,“共同的目的”。,“共同承担责任”,怎样建立团队,一是确保团队成员能够有效地共同工作,二是当团队组织和等级制结构试图并行运作时，企业会发现它们面临着一系列新的挑战，这些挑战大多是由谁掌握最终决策权的问题引发的。,团队活动的四个层面,程序：团队的日常工作程序,结构：职务和非职务的任务分配,行为：队员之间的相互影响方式（如：会议讨论的发言时间分配）,社会：团队成员之间的关系,权利和任务的分配的满意度；个人关系的紧张程度、相互之间是讨厌或是亲近；,建立高效的团队任重道远,管理理论家把提高团队生产力的无数理论抛给了实际管理者：比如，社会成员心理研究及测定理论，窗口理论，群体形成理论，社会技术设计理论，交互作用分析，认知平衡理论，必需品多样性法则等。其中有些理论是能够应用的，但大多数只是纯学术的研究。,但是，培养如何在团队中成功工作的能力却变得越来越重要。在从等级制度向管理跨职能部门的流程转变的过程中，团队或群体就是将各方汇集在一起的地方。它基本上已经取代了职能部门作为工作驱动器的地位。如果企业的团队不能更有效率地工作，那么不管企业的产品或服务多么光彩照人，企业的发展也会步履瞒珊。,