《绩效管理技巧》PPT课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,北京金蓝盟实战专家团,绩效管理技巧,了解部门经理在绩效管理中的地位,掌握管理和提升部属绩效的方法,成为一名优秀的教练,处理好在绩效管理中的冲突,更好地运用好绩效评估的结果,欢迎您进入资料中心,点击 NEXT，即可载入资料,客服热线：010-51345556,网址：,课程内容,绩效管理成败关键部门经理,如何管理部属的绩效,成为优秀的教练,冲突处理,运用绩效评估的结果,1.1 绩效管理循环,设定绩效期望,(期初),绩效评估,(期末,),追踪,(期中),目标设定,期待结果,期待准备,绩效计划,绩效回顾,承认与奖励,提高计划,培训和发展,Communication,沟通,给予回馈,共识,&,承诺,赋能授权,辅导,*,激励,*咨询协商,*改正,*文件记录,部门经理的核心能力,变,革领导,目标/方向,设定,赋能授权,沟通辅导,赏罚,分明,1.,2 部门经理的三大角色,信息沟通角色,上级与下级,横向,人际关系角色,对内,对外,决策者角色,1.3 五项基本技能,定位,P,inpoint 决定重要的成效范围,记录,R,ecord 把现行的成效水平画在图表上,参与,I,nvolve 为辅导和评价商定目标和方针,辅导,C,oach 实现成效和掌握评判,评价,E,valuate 跟踪成效进展，决定未来方针,PRICE体系,第二部分：如何管理部属的绩效,了解部属的层次,管理部属的四个原则,各类员工的管理方法,提高部属工作成效的方法,善于与部属沟通,将工作有效分配给部属,如何给予和接受反馈,认识同理心,倾听技巧,处理牢骚,2.1,了解部属的层次,简历、经验、家庭、兴趣、专长，性格、内心世界，干劲、诚意、热诚、正义感等。,事先推测部属行动，在其遇到困难时给予适时的支援,知人善任，发挥其工作上的最大潜力,列出他们各自的5项最突出的实际能力,列出为提高工作业绩，他们各自最需要做的3件事情,确定其个人在队伍中的定位,列出其个人对你工作最有帮助的3个方面,2.2,管理部属的四个原则,身教重于言教,为员工担当责任,有耐心地了解员工，支持员工,纠正员工错误,性情耿直型,公事公办型,公事私了型(前提是自己是好楷模，办事没有偏心),2.3 各类员工的管理方法举例,有个性的员工,过于敏感的员工,缺勤的员工,业绩平平的员工,年轻与老年员工,有靠山的员工,消极悲观的员工,不受欢迎的有能力的员工,难以交流的员工,挑剔的员工,女性员工,2.4,提高部属工作成效的方法,简单鼓励的言语,良好的人际关系,个性的发挥,逐渐积累起的工作经验,指导后进(责任感/荣誉心/满足感/喜悦感/优越感),混合编制,想做的、喜欢做的事情,提高部属工作成效的方法(续),心理健康、工作顺利,有利于个人能力增长的工作,自认为是好的工作,重要的工作,在大庭广众之下将最困难最光荣的工作交给下属,听到别人对下属的非议时，当即予以驳斥,下属发生工作失误时，给予不过分的安抚和照顾,下属确因客观原因失败时，敢于将责任承担过来,新工作的尝试被认为是一种荣誉,2.5,善于与部属沟通,为了设定的,目标,，把,信息,，,思想,和,情感,在个人或群体间传递，并,达成共同协议,的过程,。,有效沟通原则,有明确的沟通目标,有明确的时间约束,重视每一个细节,积极倾听,努力达成目标,沟通的误区,对对方谈论的主题没有兴趣,被对方的态度所吸引，忽略了内容,听到与自己意见不同的地方，就过分激动,仅注意事实，不肯注意原则和推论,过分注重条理，对欠条理的人的讲话不够重视,分心做别的事情，或思考别的问题,对较难的言辞不求甚解,善于与下属沟通,沟通从尊重开始,把握好沟通的尺度,第一尺度是空间距离,第二尺度是时机的掌握,第三尺度是手势和身体语言,用心微笑是成功沟通的法宝,常与下属交流,距离产生美，有一定的威严,2.6,将工作有效分配给部属,分配工作的前期准备,分析自己工作担子有多重,分析部门内可以利用的资源,考虑、分析所有可能做的选择,挑出于情于理都不错的选择,执行这个选择,当一项工作完成后，找出结果来,工作的分类,只能由你自己完成的事情/马上可以分派的事情,训练后分派的事情/应该分派但没有合适的人去做的事情,将工作有效分配给部属(续),分配工作的指导原则,以你所希望的效果为基础分派工作,设立衡量工作的标准,必要的时候，控制一下正在进行当中的工作,当你分派工作时，应该,讲清楚所要的工作结果是什么,制定工作评估的标准,给出所有相关信息,将公司分派给素质好、能力强的人,在质量及时间上进行控制,2.7,如何给予和接受反馈,行为表现反馈频率,表扬,开诚布公,及时表扬,具体指出,表达高兴,沉默片刻,鼓励再厉,拍拍肩膀,七大步骤,批评,事先毫不含糊地让员工知道工作内容和要求,及时惩戒,具体指出毛病在哪里，不要涉及个人隐私,告诉员工你为他们的错误感到难受以及对他的重视,令人难堪的沉默，让他们感受你的心情,表示友善，让他们明白你与其同舟共济,提醒他们你对他们的器重,说清楚，惩戒完了就完了,接受反馈,仔细倾听，试图以别人的观点来看问题,做一下深呼吸，保持冷静,弄清所有的问题以确定你以理解,承认你听到的和懂得的而不去争论,整理你听到的，然后决定你同意什么,要开明，不要防卫性太强,要包容，不要独断专横,要平等，不要有优越感,2.8,认识同理心,同理心(empathy)是EQ理论的专有名词，是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和感情上的融洽,同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件而当事人换成自己，也就是设身处地去感受去体谅他人,同理心并非等同与同情心,同理心不是天生的，是可以培养的,缺乏同理心的人是无法表达相互关怀、理解、达到融洽的人际关系,同理心训练,情景模拟,假设你,是一个三岁小孩的父母，你的孩子生病了需要打吊针，针管插在孩子的胳膊上，孩子一直哭着，这个时候，您怎么让孩子不哭呢？,A,、,拜托你不要哭好不好，医院的人都被你吵得受不了了,B,、,妈妈抱你，听话啊。等一下我买玩具给你喔,C,、,你再哭，病就好不了喔！,D,、,你不哭，我就去买好吃的麦当劳给你，好不好？,E,、,你一直哭，那么大声，被隔壁警察听到了，就麻 烦喔！,2.9 倾听,38%,取决于语调和声音,55%,靠肢体语言,7%,靠语言表达,据研究，人际沟通有：,听的层次,最低是,“听而不闻”,：如同耳边风，有听没有到，完全没听进去；,其次是,“敷衍了事”,：嗯喔好好哎略有反应其实是心不在焉；,第三是,“选择的听”,：只听合自己的意思或口味的，与自己意思相左的一概自动消音过滤掉；,第四是,“专注的听”,：某些沟通技巧的训练会强调“主动式”、“回应式”的聆听，以复述对方的话表示确实听到，即使每句话或许都进入大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍是值得怀疑；,第五是,“同理心的倾听”,：一般人聆听的目的是为了做出最贴切的反应，根本不是想了解对方。所以同理心的倾听的出发点是为了“了解”而非为了“反应”，也就是透过交流去了解别人的观念、感受。,第三部分：,成为优秀的教练,部门经理在辅导中的角色,授权的含义,授权的流程,授权的原则和误区,授权的层次,3.1,部门经理在辅导中的角色,培训的角色,解决问题的角色,导师的角色,职业辅导,COACHING SKILL-让员工称你为“教练”-鹰是怎样做教练的？,培训项目,知识,技能,态度,行为,通过,辅导改变行为冰山模式,3.2,授权的含义,说给他听；,做给他看；,让他做做看,；,做得好，夸奖他；,做不好，再改善；,反复做，成习惯。,哪些是可以授权的,可以授权的工作,日常的工作以及需要专业技术的工作,收集事实与数据的工作，准备报告,可以代表其身份出席的工作,某些特定领域中的决定,监管项目,不可以授权的工作,下达目标,人事问题(如激励、保持士气),解决部门间的冲突,发展及培养下属,任务的最终责任,维护纪律和制度,决定授权项目,选择合适人选,解释授权项目,授权监控,被授人列计划,讨论监控方法和关键点,3.3 授权的流程,3.4 授权的原则,职责和权力相符,授权要完整,授权要有层次,给予适当协助,被授权者直接参与,避免逆授权,授权要有控制,授权误区,将不好做的工作授权给下级,不要授权给听不得意见的人,下级有责无权,授权控制不当,授权速度太快,喜欢用自己的观点去引导员工,自己重新做一遍,当着下级手下的面进行批评,下级得不到赞赏,3.5 授权的程度,你告诉我情况，我来决策,你告诉我几个建议，我来选择,你告诉我你希望如何做，我同意后你再做,你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去,你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的,你可以去做，不需要与我联系,第四部分：,冲突处理,什么是冲突？,冲突处理策略,部门经理作为调停者的十种失败,企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为,“冲突”,4.1,什么是冲突？,工作冲突,人际冲突,（1）目标差异,（2）时间差异,（3）工作性质差异,（4）缺乏沟通,（5）地域差异,（6）争夺资源,（7）组织分工,（8）背景不同,（9）团体意识(本位主义),产生冲突的原因,冲突的二维模型,决断,不决断,不合作,合作,*竞争(暴力),*回避,*妥协,*协作,*迁就(适应),决断-满足自己的要求,合作-满足对方的要求,4。2 五种,处理冲突的策略,4.3 管理者作为调停者的十种失败,听完陈述后，就没词了,向二者之一表示赞同,在其他人能听到你说话时，表示你不应在工作时讨论这种东西,阻止对方宣泄，建议双方冷静下来后再谈,认为双方都有错误，指出两者各自存在的问题,建议举行一个你可能不是主持人的求借方法会议,引导双方攻击你,缩小问题的严重性,换话题（如要求帮助解决你自己的问题）,当双方争执时，表达不愉快的情绪（如暗示这样会破坏员工的团结）,第五部分：绩效评估结果的运用,四种绩效评估结果怎麽办,评估结论的运用,如何对待绩效不佳者,5.1,四种绩效评估结果怎么办？,员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。,员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。,员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。,员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。,5.2 评估结论的运用,优秀,满意,不满意,5.3,如何对待绩效不佳者,确定存在的问题并达成共识,确定问题产生的原因,确定需要采取的行动并达成共识,为行动提供必要的资源,监督并及时反馈,祝愿大家工作顺利谢谢！,