管理知识基础篇课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,管理,(manage),知识概论,郭凯,个人在公司成长三步曲,融合,.,责任,.,进步,.,一,什么是管理,?,二,管理者的思想认知,三,管理者的定位,四,生产管理,五,生产管理常用方法,一,什么是管理？,1,，管理的定义,：,1.,从管理的协调作用方面来说，管理是协调人力、物力、财力以达到组织的目标。,2.,从管理作为一个过程的作用来说，管理是计划、组织、领导、控制。,2,，管理的分类,1,，管理可以分为很多种类的管理，比如行政管理、经济管理、社会管理、城市管理、卫生管理、工商管理等等。我们在这里所指的是企业管理,2,，企业管理可以划为几个分支：人力资源管理、财务管理、生产管理、采购管理、营销管理、成本管理等。在企业系统的管理上，又可分为企业战略、业务模式、业务流程、企业结构、企业制度、企业文化等系统的管理。,3,，管理的基本原则,1,，管理的基本原则是“用力少，见功多”，以 越少的资源投入、耗费，取得越大的功业、效果。,细分为四种情况：产出不变，支出减少；支出不变，产出增多；支出减少，产出增多；支出增多，产出增加更多。,这里的支出包括资金、人力、时间、物料、能源等的消耗。,二，管理的思想认知：,管理的内容,企业管理的知识很多，最重要的是支持领导把工作做“对”的决策知识，引导员工把工作做“好”的技能知识，支持员工把工作做“快”的规范协作知识 ，还有激励员工有激情工作的文化氛围知识。,管理的目的,是为了建立和强化企业的核心利润源，谋取企业长期的、稳定的、增长的利润；,管理的方式,知识的发现、发掘、引出；知识的沉淀、评价、优化；知识的试用、修正、转化；知识的共享、传播、融化。,管理的过程,将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人。在每个工位要安排员工的实际能耐去安排工作，特别是在工作上要符实际性，做为基层的领导要团结员工，要做到对工作的安排要合理要会处理事情，对每位下属要公平,.,公正。,三，管理者定位：,比喻,:,一个乞丐很快乐！是因为他本身应有的状态和现有的状态是对等的，所以才快乐！,在现代社会，一般人对管理的价值已无所怀疑。但是有关管理的认识却由于不同的人从不同的角度出发而有所不同。大致有以下两种代表性的观点：,1.,将管理解释为一种工作程序，一种办事的方法,管理职能被理解为工作的细化、简化，以及充分地利用人力物力而有效的实现目标的科学手段。可把管理职能划分为计划、组织、协调、指挥、监督等五个方面。,2,，将管理视为处理人与事的艺术,这一观点认为管理是要以有效的方法达到期望的具体成果。这在实践上必然要求设计一种行得通的解决办法，这时，艺术就是达到某种所需要的具体结果的“诀窍”。,管理应该是一种行为的知识，即运用实际技巧的艺术。,这种艺术在医学、工程、音乐或管理等方面，都是人类所追求的最富有创造性的一种因素。那些单纯在行医中依靠书本来诊断，在工程中单纯依靠公式来设计，或试图依靠背诵原理来从事实际管理的人，几乎会忽视现实，而不可避免的导致失败。由于管理的对象是以“人”和“事”为中心，而人是“万物之灵”（如果不过分的话），其思想、行为以及心理情绪，差异万千，几乎让人不可捉摸。而各种事物的形态种类及其各种 变化，以及各种事物千丝万缕的关系和无数的排列组合，令人不可能观察一切，明白一切。所以管理难以运用固定不变的法则来应付千变万化的环境。因此，要激发组织成员的工作热情，汇集众人的才智，实现组织的共同目标，必须在管理实践中运用高超的艺术。,计划,是指研究判断未来的发展趋势，确立企业的目标、行动方案、程序与各种规章制度。,组织,是指设置机构、确定各职能机构的作用、分工和职责、规定上下级之间的权力和责任等,协调,是指将相对分散的行动与努力加以联系并使之相配合，促其趋于一致，结合为一个整体。指挥是指确保员工的活动符合目标要求的各种命令,指挥,是指确保员工的活动符合目标要求的各种命令,监督,是指将实际情况与目标、计划、标准相比较，并采取相应行动纠正偏差，以求目标的实现,3,，管理的概念不应是单一的，而是多位一体的,(1),管理作为一种方法，一种工作程序，其原则是科学的，其运用是艺术的。,(2),管理是以人为核心，其重点在于建立分工合作的、融洽的人际关系。,(3),管理的对象是事，即充分利用、改变各种资源，以满足人类的物质和精神需要。,(4),管理的目的是求取最高的效率。,四，生产管理,：,生产管理,（,Production Management,）,对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称 。又称生产控制,生产管理内容,生产组织工作,组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等,生产计划工作。,编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。,生产控制工作。,控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。,生产管理的,6,大任务,1,）效率,(P,：,Productivity),效率是指在给定的资源下实现产出最大。也可理解为相对作业目的所采用的工具及方法，是否最适合并被充分利用。效率提高了，单位时间人均产量就会提高，生产成本就会降低。,2,）品质,(Q,：,Quality),品质，就是把顾客的要求分解，转化成具体的设计数据，形成预期的目标值，最终生产出成本低、性能稳定、质量可靠、物美价廉的产品。产品品质是一个企业生存的根本。对于生产主管来说，品质管理和控制的效果是评价其生产管理绩效的重要指标之一。所谓品质管理，就是为了充分满足客户要求，企业集合全体的智慧经验等各种管理手段，活用所有组织体系，实施所有管理及改善的全部，从而达到优良品质、短交货期、低成本、优质服务来满足客户的要求。,3,）成本,(C,：,Cost),成本是产品生产活动中所发生的各种费用。企业效益的好坏在很大程度上取决于相对成本的高低，如果成本所挤占的利润空间很大，那么相应的企业的净利润则相对降低。因此，生产主管在进行绩效管理时，必须将成本绩效管理作为其工作的主要内容之一,4,）交货期,(D,：,Delivery),交货期是指及时送达所需数量的产品或服务。在现在的市场竞争中，交货期的准时是非常重要的。准时是在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的产品和服务。一个企业即便有先进的技术、先进的检测手段，能够确保所生产的产品质量，而且生产的产品成本低、价格便宜。但是没有良好的交货期管理体系，不能按照客户指定的交货期交货，直接影响客户的商业活动，客户也不会购买你的产品。因此交货期管理的好坏是直接影响客户进行商业活动的关键，不能严守交货期也就失去了生存权，这比品质、成本更为重要,5,）安全,(S,：,Safety),安全生产管理就是为了保护员工的安全与健康，保护财产免遭损失，安全地进行生产，提高经济效益而进行的计划、组织、指挥、协调和控制的一系列活动。安全生产对于任何一个企业来说都是非常重要的，因为一旦出现工作事故，不仅会影响产品质量、生产效率、交货期，还会对员工个人、企业带来很大的损失，甚至对国家也产生很大的损失。,6,）士气,(M,：,Morale),员工士气主要表现在三个方面：离职率、出勤率、工作满意度。高昂的士气是企业活力的表现，是取之不尽、用之不竭的宝贵资源。只有不断提高员工士气，才能充分发挥人的积极性和创造性，让员工发挥最大的潜能，从而为公司的发展做出尽可能大的贡献，从而使公司尽可能地快速发展。,衡量生产管理和绩效的好坏就应该从以上六个方面进行全面地考核,五，管理方法进阶,1, 5S VS 7S,整理,(,Seiri,),整顿,(,Seiton,),、,清扫,(,Seiso,),、,清洁,(,Seikeetsu,),、,素养,(,Shitsuke,),、,安全（,safety,）,速度,/,节约（,speed/saving,）,整理的目的是：增加作业面积；物流畅通、防止误用等。,整顿活动的目的是工作场所整洁明了，一目了然，减少取放物品的时间，提高工作效率，保持井井有条的工作秩序区。,清扫目的是使员工保持一个良好的工作情绪，并保证稳定产品的品质，最终达到企业生产零故障和零损耗,清洁活动的目的是：使整理、整顿和清扫工作成为一种惯例和制度，是标准化的基础，也是一个企业形成企业文化的开始。,素养目的：通过素养让员工成为一个遵守规章制度，并具有一个良好工作素养习惯的人,安全清除隐患，排除险情，预防事故的发生，目的是保障员工的人身安全，保证生产的连续安全正常的进行，同时减少因安全事故而带来的经济损失,节约是对时间、空间、能源等方面合理利用，以发挥它们的最大效能，从而创造一个高效率的，物尽其用的工作场所。,2.,目標管理,(,忙,.,盲,.,茫,),目标管理：,MBO (Management by Objective,),定义：,目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。,目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。,“目标管理”的概念是美国管理专家彼得,?,德鲁克（,Peter,Drucker,）,1954,年在其名著,管理实践,中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。,目标管理的特点：,l,、重视人的因素。,目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在 这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的,2,、建立目标锁链与目标体系。,目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经 营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。 些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企 业的总目标才有完成的希望。,3,、重视成果,目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。,延伸阅读：,3.,走動,/,過程管理,;,过程概念是现代组织管理最基本的概念之一,在,ISO9000:2000,质量管理体系基础和术语,中，将过程定义为：“,一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动,。”,过程的任务在于将输入转化为输出，转化的条件是资源，通常包括人力、设备设施、物料和环境等资源。增值是对过程的期望，为了获得稳定和最大化的增值，组织应当对过程进行策划，建立过程绩效测量指标和过程控制方法，并持续改进和创新,过程管理,PDCA,循环,1,过程策划（,P,）,2,过程实施（,D,）,3,过程监测（,C,）,4,过程改进（,A,）,4,，三即三現主義：,立即赶到现场 立即看到现物 立即掌握现状,現場是產生附加價值的地方,利益來源于工作崗位,工作中有問題時應做到,三,即三現,1.,立即親臨現場,立即調查現物,立即現場解決,2.,不看到現場實物,單憑聽取匯報往往抓不住問題的本質而容易失誤,3.,關鍵在于,越是嚴重的問題越要盡早報告。如果對應處理得太遲,問題將蔓延擴大,其結果造成的負面影響越大,4.,過分簡單輕易地處理問題可能會帶來使問題蔓延擴大的危險,5.,管理人員應盡量減少坐辦公室的時間,要多巡視現場。這樣即能親自發現問題,有可縮短與基層擔當者的距離,有利于了解和掌握情況,有助于培養大家的集體精神和連帶感。同時多到現場會給組織帶來緊張節奏感,從而提高工作效率和質量。工廠重視實干家,不需要整天靜座不動呼喚部下聽取報告的老爺。,6.,坦誠面對直言相諫言者,必須認識到比起悅耳的成績報告,往往不足之處才是重要而有價值的情報。,(1),“,即刻前往现场”,工作要点,行为前的思维模式：,什么事；,什么地方；,什么时间；,已到什么程度。,行为前的准备工作：,需要作什么准备；,需要哪些部门配合；,需要依次通知哪些相关人；,需要先行上报与否；,需要先采取哪些预防性措施。,(2)“,即刻了解现场实情”工作要点,程度如何，属何性质；,已采取了哪些防范措施；,需要立即增加什么防范措施；,有无人员伤害，有无财产损失，有无进一步扩大的可能；,什么原因，,详细过程；,是否通知了有关部门；,主要责任人是谁；,作出正确的判断并作好记录。,(3)“,即时处理现场问题”工作要点,安全第一，该撤离的立即撤离；,尽可能地减少损失；,及时通知协作部门前来；,尽快恢复秩序；,按正确决策分步骤进行解救；,实施过程控制和监督；,及时检收；,尽快恢复正常作业；,排除有一切可能后遗症的例行检查；,拟出总结材料及时汇报,5,5W2H,分析法,5W2H,分析法又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。,（,1,）,WHY,为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？,（,2,）,WHAT,是什么？目的是什么？做什么工作？,（,3,）,WHERE,何处？在哪里做？从哪里入手？,（,4,）,WHEN,何时？什么时间完成？什么时机最适宜？,（,5,）,WHO,谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？,（,6,）,HOW ,怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？,（,7,）,HOW MUCH,多少？做到什么程度？数量如何？质量水平 如何？费用产出如何？,发明者用五个以,w,开头的英语单词和两个以,H,开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做,5W2H,法。,（,1,）为什么（,why,）？ 为什么采用这个技术参数？为什么不能有响声？为什么停用？为什么变成红色：为什么要做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么产品的制造要经过这么多环节？为什么非做不可？,（,2,）做什么（,What,）？ 条件是什么？哪一部分工作要做？目的是什么？重点是什么？与什么有关系？功能是什么？规范是什么？工作对象是什么？,（,3,）谁（,who,）？ 谁来办最方便？谁会生产？谁可以办？谁是顾客？谁被忽略了？谁是决策人？谁会受益？,（,4,）何时（,when,）？ 何时要完成？何时安装？何时销售？何时是最佳营业时间？何时工作人员容易疲劳？何时产量最高？何时完成最为时宜？需要几天才算合理？,（,5,）何地（,where,）？ 何地最适宜某物生长？何处生产最经济？从何处买？还有什么地方可以作销售点？安装在什么地方最合适？何地有资源？,（,6,）怎样（,How,）？ 怎样做省力？怎样做最快？怎样做效率最高？怎样改进？怎样得到？怎样避免失败？怎样求发展？怎样增加销路？怎样达到效率？怎样才能使产品更加美观大方？怎样使产品用起来方便？,（,7,）多少（,How much,）？ 功能指标达到多少？销售多少？成本多少？输出功率多少？效率多高？尺寸多少？重量多少？,找出主要优缺点,如果现行的做法或产品经过七个问题的审核已无懈可击，便可认为这一做法或产品可取。如果七个问题中有一个答复不能令人满意，则表示这方面有改进余地。如果哪方面的答复有独创的优点，则可以扩大产品这方面的效用。,6,QC,七大手法,见附件,7,JIT,系統,准时生产方式（,Just In Time,简称,JIT,），又称作无库存生产方式（,stockless production,），零库存（,zero inventories,），一个流（,one-piece flow,）或者超级市场生产方式（,supermarket production,），是日本丰田汽车公司在,20,世纪,60,年代实行的一种生产方式，,1973,年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来,准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。,准时制生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。,准时生产方式实现条件,1,生产流程化,首先需要致力于生产的同步化,培养作业人员具有多种技能的“多面手”,2,生产均衡化,丰田公司的标准化作业主要包括三个内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用“标准作业组合表”来表示。,3,资源配置合理化,资源配置的合理化是实现降低成本目标的最终途径,8,三不原则,企业多想把品质追求到零缺陷，因此提出品质三不原则，所谓的三不就是“不接收良品、不制造不良品、不流出不良品”。而且只有不制造不良品才能使得不流出与不接受不良品变为可能，做好品质三不就从不制造不良品做起。,任何不良的出现，多有其内在的原因，只有解决了发生不良的每个原因，才能真正地实现零缺陷，才能让客户真正体会到满意。如果按照传统的思维和做法由操作者对不合格品自行返工或报废，那么下次还会发生同样的问题，零不良的实现必须实施操作者完成,100%,的自检。可是在生产过程中，操作者还受各种客观因素的影响人总会有失误的时候，因此品质好坏不能全部依赖于人的工作态度，机器,/,设备,防呆,尽可能不给操作者有犯错误的机会,9,颜色管理,颜色管理（,Color Management Method,），就是根据物品的“色彩”即可判定物品的属性、性质及特点的一种可视化的管理方法。,颜色管理是运用工作者对色彩的分辨能力和特有的联想力，将复杂的管理问题，简化成不同色彩，区分不同的程度，以直觉与目视的方法，以呈现问题的本质和问题改善的情况。,1,、根据物品的颜色来判定其性质、属性及特点等。,2,、简易识别，一目了然。,3,、借助标准和工具定义自然界的颜色种类，便于人类用语言文字表达。,4,、能制订出一套解决颜色问题的方案，已改善人们的视觉效果。,10,，快速換模,/,線方法,SMED,的全称是“六十秒即时换模”,(Single Minute Exchange of Die),，是一种快速和有效的切换方法，快速换模法这一概念指出，所有的转变（和启动）都能够并且应该少于,10,分钟,-,因此才有了单分钟这一说法。所以又称单分钟快速换模法、,10,分钟内换模法、快速作业转换，用来不断设备快速装换调整这一难点的一种方法,-,将可能的换线时间缩到最短,(,即时换线,),。它可以将一种正在进行的生产工序快速切换到下一生产工序。快速换模法同时也常指快速切换。快速换模法能够并且常常是用于启动 一个程序并快速使其运行，且处于最小浪费的状态。,SMED(Single,Minutes Exchange of Die),是在,50,年代初期日本丰田汽车公司摸索的一套应对多批少量、降低库存、提高生产系统快速反映能力的有用技术。这一方法是由日本的新乡重夫先生（,Shigeo Shingo,）首创的，并在众多企业实施论证过。,Single,的意思是小于,10,分钟,(Minutes),，当新乡先生亲眼目睹发换型时间居然高达,1,小时的时候，他的反应“必须让流动顺畅起来”。,11,，,.,五零運動,尽善尽美为最终目标,精益生产追求 “尽善尽美”，就是实现,:,Zero Defects,零缺陷,Zero Setup Time,零准备,Zero,lnventories,零库存,Zero Handling,零搬运,Zero Break downs,零故障停机,Zero Lead Time,零提前量,对这种理想境界的追求促使企业持续不断地获得更好的效益,12,，看板管理,以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。,JIT,是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用,看板的功能,生产及运送工作指令,防止过量生产和过量运送,进行“目视管理”的工具,改善的工具,13,，,PDCA,循环,【P,（计划）,】,：,工作计划、策划（职责 目标 人、机、料、法、环、测,5W1H,）；,【D,（执行）,】,：, 明确职责（部门,/,岗位的质量、安保职责）, 资源保证（能力、意识，特种作业人员上岗资格，编写文件（强调两标融贯）,信息交流和沟通（对内、对外）, 执行：符合性 痕迹管理,【C,（检查）、,A,（纠正）,】,：检查和持续改进,日常工作（质量）检查、安全检查,目标、指标完成情况的定期验证,戴明环,PDCA,循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。它具有如下特点：,(1),大环套小环，小环保大环，推动大循环,(2),不断前进、不断提高,PDCA,循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，生产的质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。,(3),形象化,PDCA,循环是一个科学管理方法的形象化。,PDCA,循环又叫戴明环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特（,Walter A.,Shewhart,）于,1930,年构想，后来被美国质量管理专家戴明（,Edwards Deming,）博士在,1950,年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。,14,，预警机制,/,信息反馈,英文名称：,The early-warning mechanism,顾名思义就是“预先发布警告的制度”。,管理人员分析以前的工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差所在并找出原因，拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在,反馈控制具有许多优点。首先它为管理者提供了关于计划执行的效果的真实信息。此外，反馈控制可以增强员工的积极性。 反馈控制的主要缺点是时滞问题，即从发现偏差到采取更正措施之间可能有时间延迟现象，在进更正的时候，实际情况可能已经有了很大的变化，而且往往是损失已经造成了,15,/16,，排行榜管理,/,標杆管理,1,排行榜是对某一相关同类事物的客观实力的反映，带有相互之间的比较性质,2,标杆管理起源于,20,世纪,70,年代末,80,年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。标杆管理标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。,17/18,數字管理與三比原則,同計劃目標比,.,同曆史比,.,同競爭對手比,19.QCC,英文,Quality Control Circles,的缩写,品质圈有以下几种不同的名称如：质量控制圈、品管圈、质量小组、,QC,小组等。 品质圈概念源自于美国，在日本发扬光大。在过去的,36,年中，品质圈概念被引入了多达,100,多个国家。其特点是由基层员工组成的小组，通过适当的训练及引导，使小组能通过定期的会议，去发掘、分析及解决日常工作有关的问题。品质圈是一种工作小组，其中，在第一线工作场所工作的人们，持续提高并维护产品、服务、工作的质量。该小组推动这种行为的方式是自主管理，利用质量控制概念和技术或其他技术，展示创造力，形成自我发展和相互发展。,该活动目的在于：发展他们的能力，实现品质圈成员的自我实现，使工作场所充满生机和活力。增加客户满意程度，做出社会贡献,品质圈的概念大致分为两个方面：即：,a.,与工人相关联的方面。,1.,持续改进、维护产品、服务、工作等的质量。,2.,自主管理。,3.,利用质量控制概念和技术，即利用基本的统计系统和计划工具等。,4.,通过发展基层被雇佣者的能力来实现他们的自我发展，相互发展，达到自我实现。,5.,使工作场所更好，充满活力。,6.,使他们独立工作，从而增加客户满意度。,7.,客户的满意来自于物美价廉、没有缺陷的产品，及时的送货与快速的服务。,8.,社会贡献。,b,与管理层相关联的方面,:,1.,经理应当自行实施,TQM,或类似的哲学，以便他们能够实现他们对企业的主要责任。,2.,获得的这类知识有助于向品质圈行为提供所需的环境。,3.,不断地给予恰当的支持与指导。,4.,这类情况有助于创造对人性的尊重。,5.,同时能够使每个人都参与进去。,6.,这类情况对于人力资源发展和工作场所利用非常重要。,20,提案改善,为充分调动全体员工参与公司管理的积极性，创造性，鼓励员工针对公司现状提出建设性的改善意见或改革方案，籍此改善公司经营管理，节减成本，提高效率，增强企业活力,附提案改善管理实施办法,21,，早會,.,勤前教育,首先,振奋精神,鼓舞士气。每天早晨起来,天空是阳光的,大地是阳光的,心情也是阳光的。早会的相互一声问好,拉近了管理者与员工的距离。整个早会适宜在以鼓舞为主旋律的氛围中进行。管理者根据生产计划表设定当天的生产目标后,可以问答的方式作早会的结束,诸如,:“,有没有信心完成排配产量,?”,员工则饱含激情地响应,:“,有,!”,良好的开端是成功的一半,如此总动员式的早会,使人仿佛看到冲锋号已经吹响,胜利就在眼前,。,其次,品质看得见,过程是关键,用好,5W1H,是早会的中心议题。不管是新产品还是老产品,上班前在作业员的心目中,他们不知道今天自已将要做什么,?,怎么做,?,正确的标准是什么,?,等等,这诸多问题都需要线长在早会上作明确说明。比如工站排配、自主检查项目,虽然每个作业员的面前都有一份,SOP,但管理者仍有必要在早会上再作重点事项提醒,涉及安全防范、客诉履历、产品生产特殊技巧、自身的经验传承等等。如此可起到事半功倍之效。,第三,对作业员而言,早会要安排一天的生产。只有经过周密思考的精心准备,才能起到预期的效果,这就要求管理者在早会前作些准备。,通过有趣的早会,通过头脑风暴的方法，使员工感受到主人翁的地位，使每个员工都能有的放矢,说得轻松，能够更加高效、有趣的完成早会的进程，达到早会的效果。,2,2,，標語,.,征文比賽,一个企业，一个部门，一个学校，一个家园，都离不开教育。那么，一个企业有那么多人管理吗？有哪个领导能天天空闲着讲道理。标语也是一个无声无息的领导，时刻提醒着别人，它的奉献多么的伟大！标语利弊,标语利弊利,:,文化得到一定的宣传,.,增加人们的社会意义,.,这些激励性语言的标语对人们的思维是有一定的感性作用的,!,大脑会思考,.,如零缺陷管理果少了标语的存在,.,那么人们会盲目的去做一些不该做的事情,.,标语犹如无声的管理者,.,也是一个制度,有规范化的制度,!,人们往往会被看到的事所启发,.,但他不会让你去批评他,.,他相信眼前所看到的,这就是标语存在的好处,.,他是无声无息的,!,但它的启发是多么的重要,!,弊,:,有些人就利用这些在公共场所涂鸦,欺骗,.,败坏社会风尚,!,造成一定的经济损失,.,2,3,IE,手法,(,防呆,.,動作,.,五五,.,雙手,人机,),何谓,IE,手法,在日常生产中为解决生产进度,质量等问题仅靠感觉和经验是无法真正做到的,此时我们必须综合运用,QC,及,IE,手法,不断加深对工作的理解,从不同的角度,思考比现有方法更轻松,更安全,更正确,更快捷的作业方法,.,具体,IE,手法的定义表述如下,:,“IE,手法是以人的活动为中心,以事实为依据,用科学的分析方法对生产系统进行观察,记录,分析,并对系统问题进行合理化改善,最后对结果进行标准化的方法,.”,IE,的七大手法：动作改善法（动改法）、防止错误法（防错法）、,5*5W1H,法（五五法）、双手操作法（双手法）、人机配合法（人机法）、流程程序法（流程法）、工作抽样法（抽样法）,24,防呆措施,防呆法，其义即是防止呆笨的人做错事。亦即，连愚笨的人也不会做错事的设计方法，故又称为愚巧法。,防呆（,Bakayoke,、,Fool-proof,）含义：为了实现生产合格率,100%,的目标，必须在模具、工装夹具方面多用脑筋，添置防止不合格品发生的设备，这就是防呆装置。防呆装置有,6,类：出现操作失误物品就装不上工装夹具。物品不符合规格，机器就不会加工。出现操作失误，机器就不会加工。自动修正操作失误、动作失误，然后开始加工。在后工序检查出前工序不合格，前工序停止操作。作业上如有遗漏，后工序停止动作。,防呆法原则,:,1.,使作业的动作轻松,2,使作业不要技能与直觉,3.,使作业不会有危险,4.,使作业不依赖感官,2,5,TPM(,設備生産保養,),TPM(Total,Productive Maintenance),，中文翻译为“全面生产保养”，是一种以设备为中心展开效率化改善的制造管理技术，与全面品质管理（,Total Quality Management,，,TQM,）、精实生产（,Lean Production,）并称为世界级三大制造管理技术。,TPM,自,1971,年正式诞生于日本，在,1989,年之前主要的重点有五项，焦点放在设备面：,设备效率化的个别改善（以管理者及技术支援者来进行,6,大损失的对策）；,建立以作业人员为中心的,5S,（自主保养）体制；,建立保养部门的计划保养体制；,建立操作及保养技能的训练；,建立设备初期管理的体制,26,事前 事中 事後,2,7.,會前會 會中會 會後會,事前控制方式是利用前馈信息实施控制，重点放在事前的计划与决策上，即在生产活动开始以前根据对影响系统行为的扰动因素做种种预测，制订出控制方案。这种控制方式是十分有效的，有人称它为储蓄投资管理，意为抽出今天的余裕为明天的收获所做的投资管理。,事前控制方式的控制要点是：,1,、对扰动因素的预测作为控制的依据；,2,、对施工生产系统的未来行为有充分的认 识；,3,、依据前馈信息制订计划和控制方案。,事中监督是现代公司制度的一项重要安排。加强事中监督是提高单位管理水平的有效工具。事中监督最容易发现管理存在的问题，是单位管理创新的基础和前提。通过加强事中监督，发现和剖析体制机制等方面存在的问题，用改革的办法解决导致腐败现象发生的深层次问题，防患于未然，有利于善单位的内部控制机制，确保管理规范化，从源头上切断滋生违法违纪的经济基础,事后考核的主要作用如下：,1,、提高激励效果，进而有效提高业务人员的工作积极性。,/,2,、提高公司的可持续发展能力，有效减少和控制短视行为,/,3,、明确工作职责，保障市场深度开发,2,8,合理化 自動化,.,省力化,信息化,“合理化”的三种方式,:,（,1,）酸葡萄（,sour grapes,）,（,2,）甜柠檬（,sweet lemon,）,（,3,）推诿（,projection,）,合理化,建议制度又称为奖励建议制度，改善提案制度，创造性思考制度,1.,合乎道理或事理,2,合乎个体与整体发展规律，寻求整体与个体同时提高，当个体与整体不和谐时，提供整体与个体进行思想碰撞的舞台，坚持融合，相互学习的观念。,自動化,机器或装置在无人干预的情况下按规定的程序或指令自动进行操作或控制的过程，其目标是“稳，准，快”。采用自动化技术不仅可以把人从繁重的体力劳动、部分脑力劳动以及恶劣、危险的工作环境中解放出来，而且能扩展人的器官功能，极大地提高劳动生产率，增强人类认识世界和改造世界的能力,2,9, ECRS,取消,(Eliminate):“,完成了什麼,?,是否必要,?,為什麼,?”,合併,(Combine):,如果工作或動作不能取消，則考慮能否可與其他工作合併。,重排,(Rearrange):,對工作的順序進行重新排列。,簡化,(Simplify);,指工作內容和步驟的簡化，亦指動作的簡化，能量的節省。,在進行,5W1H,分析的基礎上，可以尋找工序流程的改善方向，構思新的工作方法，以取代現行的工作方法。運用,ECRS,四原則，即取消、合併、重組和簡化的原則，可以幫助人們找到更好的效能和更佳的工序方法。,1.,取消（,Eliminate,首先考慮該項工作有無取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影響半成品的質量和組裝進度，這便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬運、檢驗等，都應予以取消，特別要註意那些工作量大的裝配作業；如果不能全部取消，可考慮部分地取消。例如，由本廠自行製造變為外購，這實際上也是一種取消和改善。,具體操作,取消所有多餘的步驟或動作（包括身體、四肢、手和眼的動作）；,減少工作中的不規則性，比如將工具存放地點固定，形成習慣性機械動作等；,儘量取消或減少手的使用，如抓握、搬運等；,取消笨拙的或不自然、不流暢的動作；,儘量減少一切肌肉力量的使用；,減少對慣性、動量的剋服；,杜絕一觀危險動作和隱患；,除必要的休息外，取消工作中的一切人員和設備的閑置時間。,2.,合併（,Combine,）,合併就是將兩個或兩個以上的對象變成一個。如工序或工作的合併、工具的合併等。合併後可以有效地消除重覆現象，能取得較大的效果。當工序之間的生產能力不平衡，出現人浮於事和忙閑不均時，就需要對這些工序進行調整和合併。有些相同的工作完全可以分散在不同的部門去進行，也可以考慮能否都合併在一道工序內。,具體操作,合併多個方向突變的動作，形成單一方向的連續動作；,固定機器運行周期，並使工作能在一個周期內完成；,實現工具的合併，控制的合併，以及動作的合併。,3.,重排（,Rearrange,）,重組也稱為替換。就是通過改變工作程式，使工作的先後順序重新組合，以達到改善工作的目的。例如，前後工序的對換、手的動作改換為腳的動作、生產現場機器設備位置的調整等。,具體操作,使兩隻手的工作負荷均衡，而且同時進行，相互對稱；,使工作由手向眼轉移。,4.,簡化（,Simplify,）,經過取消、合併、重組之後，再對該項工作作進一步更深入的分析研究，使現行方法儘量地簡化，以最大限度地縮短作業時間，提高工作效率。簡化就是一種工序的改善，也是局部範圍的省略，整個範圍的省略也就是取消。,具體操作,在能夠完成工作的基礎上使用最小的肌肉群，且註意有間歇有節奏地使用；,減少目光搜索的範圍與變焦次數；,使工作能在正常區域內完成而不必移動身體；,使動作幅度減小；,使手柄、杠桿、踏板、按鈕等控制器適合於人的尺寸與肌體性能；,在需要高強度肌肉力量處，藉助慣性來獲得能量幫助；,使用儘可能簡單的動作組合；,減少每一個動作的複雜程度，尤其是在一個位置上的多個動作。,ECRS,分析原則的適用性,ECRS,原則針對每一道工序流程都引出四項提問。任何作業或工序流程，都可以運用,ECRS,改善四原則來進行分析和改善。通過分析，簡化工序流程，從而找出更好的效能、更佳的作業方法和作業流程。,30,(,计划、组织、指挥、协调、控制,),见附件内容,:,31,班組統計報表管理,为规范公司信息管理，保证各类计划，统计，核算工作的及时性，准确，真实性，避免信息滞后给公司领导造成误导,32.,时间管理,首先，让我们来做一个关于时间管理的测试。下面的每个问题，请你根据自己的实际情况，如实地给自己评分,1,、我在每个工作日之前，都能为计划中的工作做些准备。,2,、凡是可交派下属（别人）去做的，我都交派下去。,3,、我利用工作进度表来书面规定工作任务与目标。,4,、我尽量一次性处理完毕每份文件。,5,、我每天列出一个应办事项清单，按重要顺序来排列，依次办理这些事情,6,、我尽量回避干扰电话、不速之客的来访，以及突然的约会。,7,、我试着按照节奏变动规律曲线来安排我的工作。,8,、我的日程表留有回旋余地，以便应对突发事件。,9,、当其他人想占用我的时间，而我又必须处理更重要的事情时，我会说“不”。,33,工作日清 日結 日反饋,日理 日計 日進步,.,