危机管理教学课件

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,1,第三篇 管理沟通专题,危机沟通,1第三篇 管理沟通专题 危机沟通,2,第一节 危机沟通概述,一、危机管理的基本概念,什么是危机,怎样看待危机,为什么要实行危机管理,2第一节 危机沟通概述一、危机管理的基本概念,3,1、什么是危机,危机是指危及企业形象和生存的突发性、灾难性的事故和事件，给企业和公众带来极大的损失，严重破坏企业形象，甚至使企业陷入困境，难以生存。,它的特点是：,31、什么是危机危机是指危及企业形象和生存的突发性、灾难性的,4,（1）突发性。,虽然危机在爆发之前有一定征兆或迹象，但是，危机的出现都仿佛灾难突然降临人间。,这其中的原因可能是企业完全缺乏危机管理的常识，但更多的是因为企业在看待和处理危机征兆时，大都抱着一种机会主义的心态，或者在企业利益与公众利益的权衡中优柔寡断，错失良机。,4（1）突发性。,5,（2）舆论关注性。,企业发生危机，新闻记者往往是最积极的关注者。而且，通过他们，企业危机的影响会迅速扩大。,所以，危机出现后，不利于企业的舆论将迅速地涌动和扩散，使得企业某一方面的危机可能迅速酿成企业的整体危机，重创组织形象、恶化公共关系。,5（2）舆论关注性。,6,（3）严重危害性。,许多企业的案例都证明：危机一旦出现，就会对企业造成较大的损失，这包括经济损失和信誉损失，有的甚至直接导致企业的灭亡。,我国的一些曾经辉煌的知名企业，如三株、秦池、巨人等等都因为一时的危机导致企业从此一蹶不振。,例如，1994年底，英特尔经历的公共关系危机给公司造成的直接经济损失高达4.75亿美元。,6（3）严重危害性。,7,英特尔奔腾芯片事件,1994年，英特尔公司推出最新一代的奔腾处理器，同时为宣传此产品及改变企业形象花费巨资在全球打出,“,Intel Inside,”,的广告，与可口可尔和耐克并肩成为人所共知的广告。,一位大学教授发现，奔腾芯片在浮点运算上存在问题：在90亿次除法运算中可能出现次错误。,在与英特尔公司沟通无果后，这位教授转向因特网去求证他的疑问，结果在网上引发了近万条讨论，其中包括大量对英特尔尖刻的嘲讽。,7英特尔奔腾芯片事件,8,但这并未引起企业的高度重视，并最终引发了主流媒体群起而攻的局面。,面对群情激奋的用户，经过仔细分析，英特尔公司终于意识到，试图从技术的角度来对抗消费者是徒劳的和危险的。最后，英特尔不再做技术上的解释，而是宣布为所有要求更换芯片的用户更换芯片。为此，英特尔整整花费了亿美元。但实际上，只有的用户真的换了芯片。其实，人们并非真的要更换芯片。他们只要知道他想换就能换就行了。,8但这并未引起企业的高度重视，并最终引发了主流媒体群起而攻的,9,开始时英特尔将公共关系问题当成了技术问题来解决，忽略了用户的感受，因此四面楚歌、举步维艰。,但意识到问题的症结所在之后，英特尔迅速改变了策略，以用户要求为重，最终公司不仅成功走出了“包围圈”，还提高了声誉、巩固并重塑了市场信心与信誉、稳固并延伸了客户群，从失利的边缘赢得了胜利。,9开始时英特尔将公共关系问题当成了技术问题来解决，忽略了用户,10,（4）持续时间长。,根据舆论传播的惯性原理，旧舆论要完全消失要相当长的时间。,因此，恢复受损的企业形象不仅要有迅速、切实、有效的危机对策，还需要有耐心的等待和危机高峰过后的恢复性工作，这对企业来说，也意味着成本。,10（4）持续时间长。,11,企业危机的类型：,（1）内部经营管理引发的危机,包括生产过程发生意外而引起的危机；产品或质量问题引起的危机；营销或广告行为不当引起的危机；劳资纠纷引起的危机；内部管理人员的丑闻引起的危机；股东“用脚投票”（抛售股票）引起的财务危机等。,11企业危机的类型：（1）内部经营管理引发的危机,12,（2）市场竞争与社会文化环境引发的危机,包括敌意收购带来的企业重组危机；企业秘密泄露而导致的危机；环保问题引起的危机；谣言引起的危机；政府政策变化引起的危机；涉及法律问题（如打官司）而引起的危机；,12（2）市场竞争与社会文化环境引发的危机,13,（3）自然与不可抗力引发的危机,遭遇自然灾害引发的生存危机；,企业重要管理人员的重大变故（如突然死亡等）引起的危机；,由于恐怖、破坏活动引发的危机；,企业的计算机网络被“黑客”袭击而导致的危机等等。,13（3）自然与不可抗力引发的危机,14,2、怎样看待危机,不可避免，但可预警。,危机，时机？,面对危机，恐惧？寻求保护？正视危机，转危为机。,加强企业的自身管理，提高危机管理的能力。,142、怎样看待危机不可避免，但可预警。,15,3、为什么要实行危机管理,使危机尽量少发生,能够有条不紊地处理危机,使危机造成的危害减少到最底程度,迅速恢复企业形象，恢复正常运作,迅速恢复与外界的正常关系,始终保持内部的稳定,153、为什么要实行危机管理使危机尽量少发生,16,二、危机管理的原则和方法,危机管理的原则,危机管理的基本方法,16二、危机管理的原则和方法危机管理的原则,17,1、危机管理的基本原则,（1）未雨绸缪的原则,危机管理的成功与否，关键在于危机发生之时是否已有一套成熟的危机应对机制，而不是靠花点钱就能够息事宁人的，它要求企业领导人要有强烈的危机意识，要有远见，要事先制订好危机处理计划，确立和培训处理危机的专职或兼职人员。,171、危机管理的基本原则（1）未雨绸缪的原则,18,（2）快速反应的原则,危机一旦发生，往往伴随着政府部门和新闻媒体的介入，此时企业必然处在外界的一片指责声中，按兵不动或试图把头埋在沙子里的“鸵鸟政策”都是大忌，,惟一的办法就是：,18（2）快速反应的原则,19,企业要迅速研究对策，做出反应，由企业发言人在第一时间向媒体、顾客及企业内部员工公开事情的经过和企业采取的各项措施，并及时通报危机处理情况，争取公众的同情，将危机的损失降到最低点。,19企业要迅速研究对策，做出反应，由企业发言人在第一时间向媒,20,（3）真诚坦率的原则,真诚坦率原则即“说真话”。在危机管理时必须注意，一定要在被“揭发”之前把企业所掌握的真相老老实实地公之于众，因为一旦外界通过其他手段了解到某些事实真相，将会使企业陷于非常不利的局面。,20（3）真诚坦率的原则,21,21,22,（4）顾客利益至上的原则,当危机发生后，不论是什么原因，企业都应该遵循顾客利益至上原则，即把顾客利益放在第一位，而不能一味顾及自身付出的经济代价。,如果是由于产品质量的问题而引发的危机，问题产品给顾客造成了损失或使用带来了不便，这时企业必须承担全部责任，向顾客道歉以示诚意，必要时要不惜一切代价给顾客以补偿，以表明企业对顾客负责的态度。,22（4）顾客利益至上的原则,23,（5）维护企业形象的原则,企业形象是企业的生命，而危机事件必然会在不同程度上给企业形象带来负面影响，甚至危及企业的生存，因此，在危机管理的全过程中，企业要努力减少危机给企业形象带来的负面影响，采取一切可能措施，争取公众谅解和信任。,23（5）维护企业形象的原则,24,2、危机管理的基本方法,沟通管理；,媒体管理；,形象管理；,恢复管理；,242、危机管理的基本方法沟通管理；,25,沟通管理,信息控制,正式沟通与非正式沟通,情感与沟通,沟通时机控制,沟通技巧,25沟通管理信息控制,26,媒体管理,成也媒体，败也媒体,与媒体保持良好的关系,应对媒体的技能：采访、新闻发布、新闻报道、媒体会议,新闻发布人,26媒体管理成也媒体，败也媒体,27,形象管理,与危机前的态度和行为保持一致,反映组织的真实态度和行为,注意处理外部焦点,危机过后保持当前态度,道德比利益更重要,27形象管理与危机前的态度和行为保持一致,28,恢复管理,制定恢复计划,评估损失,筹措资金，尽快恢复业务,加强沟通，恢复信心,形象恢复，维持和重建对外关系,28恢复管理制定恢复计划,29,第三节 危机沟通的策略,一、危机事前的沟通,（一）事前的沟通训练,1、危机调查,组织内部,组织外部,2、危机预测,29第三节 危机沟通的策略一、危机事前的沟通,30,（二）危机事前沟通方案的设计,1、危机调查,在与组织相关的各个方面进行沟通的基础上，评估危机对于组织可能会存在什么样的风险、威胁或危险。,30（二）危机事前沟通方案的设计,31,2、制定危机沟通方案的基本框架结构,确定潜在危机发生时传播信息所需的媒介，如名称、地址及联系电话。,确定在潜在危机发生时要面对的主要的沟通对象，如受害者家属、新闻媒体。,准备好组织的背景资料，并不断根据最新材料予以充实。,312、制定危机沟通方案的基本框架结构,32,建立专门的新闻办公室，作为处理危机时的新闻发布会和媒介索取新资料的场所。,设立危机新闻中心，以接听新闻媒介、公众的电话。,确保组织内有足够的受训人员以应付媒介和其他的外部公众的查询。,32建立专门的新闻办公室，作为处理危机时的新闻发布会和媒介索,33,3、建立组织与政府、媒体之间的完备的沟通体系,4、与顾客建立良好的沟通,333、建立组织与政府、媒体之间的完备的沟通体系,34,二、危机发生时的沟通,（一）相关群体的选择及沟通内容,包括员工、顾客、投资者/股东、销售商、供应商、政府的相关行政部门、公众媒体、其他利益集团。,一是要评估他们对危机的反应，以作出更好的应对策略；二是为了建立起积极有效的沟通化解危机。,34二、危机发生时的沟通,35,（二）两种策略,雄鹰策略,主动、迅速出击和果断承担责任；,鸵鸟策略,不愿正视现实，保住陈旧的观念和做法不放的政策；,35（二）两种策略,36,“泰诺”是美国约翰逊联营公司生产的治疗头痛的止痛胶囊商标，这是一种家庭用药，在美国年销售额达到4.5亿美元，占公司总利润的15%，1982年9月29日至30日，有消息报道芝加哥地区因有人服用泰诺止痛胶囊而死于氰中毒。,“雄鹰”还是“鸵鸟”,36“泰诺”是美国约翰逊联营公司生产的治疗头痛的止痛胶囊商标,37,开始报道是死亡3人，后增至7人，随着新闻媒体的传播，传说在美国各地有25人因氰中毒死亡或致病，后来这一数据增加到2000人（实际死亡人数7人），这些消息引起了1亿服用泰诺的消费者的极大恐慌，民意测验表明94%的人表示今后不再服用此药,。,37开始报道是死亡3人，后增至7人，随着新闻媒体的传播，传说,38,约翰逊公司面临一场生死存亡的巨大危机。,实际上，对回收的800万粒胶囊所做的化验，只发现芝加哥地区的一批胶囊中有75颗受氰化物的污染，而且是人为破坏。,面临这一严峻局势，你认为应如何处理？,38约翰逊公司面临一场生死存亡的巨大危机。,39,成立由董事长为首，负责公关副总等7人委员会,危机之初每天开两次会，对事件讨论、决策；,决定全国范围内立即收回全部价值近1亿的泰诺止痛胶囊(5天内完成)；,花费 50万美元通知医生、医院和经销商停止使用(这决策受到舆论广泛赞扬)。,案例分析：危机处理对策,39成立由董事长为首，负责公关副总等7人委员会,危机之初每天,40,与新闻媒介密切合作。以坦诚态度对待新闻界，无论好坏，迅速传播真实消息；,敞开公司大门积极配合公众和医药管理部门的调查，5天内对全面收回的胶囊进行抽验，向公众公布结果。,40与新闻媒介密切合作。以坦诚态度对待新闻界，无论好坏，迅速,41,重新设计重返计划，举行大规模的卫星转播记者招待会,感谢新闻界的公正对待；推出防止污染的止痛胶囊重新包装，现场播放生产流程。,结果:一年时间内恢复其领先地位，取得公众信任。,41重新设计重返计划，举行大规模的卫星转播记者招待会,感谢新,42,“雄鹰”计划和启示,计划,“公众和顾客的利益第一”；,在危机面前没有存在任何侥幸心理；,领导人参与和强烈的公关意识；,平时与社会各界建立了良好的关系。,启示,善于从危机中寻找机会(?)；,为公众和顾客着想是所有对策的出发点。,案例分析结论建议,42“雄鹰”计划和启示 计划案例分