预算管理概述课件

第二章预算管理,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,课前思考,全面预算管理的“全面表达在何处？,全面预算管理的环节？,全面预算的内容及编制单位？,全面预算中预算差异的分析方法？,华乐集团全面预算管理制度的特点和缺乏？,华乐集团全面预算管理具体如何实施？,2024/10/5,1,第二章预算管理,第一节理论综述,第二节山东华乐集团预算管理,2024/10/5,2,第一节理论综述,一、什么是预算管理,二、预算管理模式,三、预算的制定,2024/10/5,3,一、什么是预算管理,-,概念,预算管理就是科学地编制整个企业在未来一定期间的预算，根据预算对企业各部门、各层次工作进行综合性的指导与调节，并通过对实际情况和预算进行差异分析，全面反映企业生产经营的成果,教材它是企业日常经营运作的重要工具，是企业管理支持流程之一，与其他管理支持流程相互作用，共同支持企业的业务流程。,2024/10/5,4,一、什么是预算管理预算管理的核心-“全面,1.“全员-是指预算过程的全员发动。包括两层含义：一层是指“预算目标的层层分解；另一层是企业资源在部门之间的一个协调和科学配置的过程。,2.“全额-是指预算金额的总体性，包括：财务预算、业务预算和资本预算。业务预算是根底。,3.“全程-是指预算管理流程的全程化，即在预算指标的下达、编制和汇总的根底上，更要重视预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价,2024/10/5,5,一、什么是预算管理,全面预算管理的意义,1、是在公司治理结构下的“游戏规那么之一,2、是公司战略的保障与支持系统,3、是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力,4、是业绩奖惩的标准以及奖励和约束制度的重心,2024/10/5,6,一、什么是预算管理,企业全面预算管理典型问题及分析,将预算与方案相混淆,全面预算不“全面,为预算而预算,预算管理重结果轻过程,正常和例外支出没有预算作为依据,预算或方案的编制缺乏依据,缺乏相应的预算考核制度,预算执行情况分析外表化,盲目照搬预算管理模式,2024/10/5,7,一、什么是预算管理,企业全面预算管理典型问题解决方案,明确全面预算管理的组织机构,设置全面预算管理的程序和流程,1明确责任中心的权责,2界定预算目标,3编制预算、汇总、复核与审批,4预算执行与管理,5业绩报告及差异分析,6预算指标考核,实施全面预算管理,2024/10/5,8,二、预算管理模式,以资本预算为起点的预算管理模式,以销售为起点的预算管理模式,以本钱控制为起点的预算管理模式,以现金流量为起点的预算管理模式,2024/10/5,9,二、预算管理模式,初创期的企业预算管理模式,-,以资本预算为起点的预算管理模式,初创期企业经营特点,1净现金流量为绝对负数,2新产品开发及未来现金流量具有较大不确定性，投资风险大,初创期应采用以资本预算为起点的预算管理模式。包括：,1拟投资工程总支出的规划-总预算,2工程的可行性分析与决策过程工程资本预算,3从时间维度上进行资本支出的现金流量规划-资本支出预算,4结合筹资方式进行筹资预算工程筹资预算,5从机制与制度设计上确定资本预算的程序与预算方式，包括：,谁最终决策,谁编制四类预算,谁评审,谁负责执行,谁监督,谁评价并负总责,2024/10/5,10,二、预算管理模式,增长期的预算管理模式,-,以销售为起点的预算管理模式,增长期企业经经营特点,1产品为市场所接受，产品技术已成熟,2市场对产品及产品的价格接受程度经营风险,3营销费用大量投入、流动资产的大量投入现金流量负值财务风险,4战略重点不在财务而在营销,增长期应采用以销售为起点的预算管理模式,1以市场为信托，基于销售预测编制销售预算,2以“以销定产为原那么，编制生产、费用等职能预算,3以各职能预算为根底，编制综合财务预算,2024/10/5,11,二、预算管理模式市场成熟期的预算管理模式-以本钱为起点的预算管理模式,市场成熟期企业经营特点,1产品价格、市场份额较高而稳定但增长缓慢营销已不是重点,2现金净流量为正，且稳定,3持续经营压力与风险不可控和本钱下降压力与风险可控 利润主要取决于本钱控制而不是销售,成熟期应采用以本钱为起点的预算管理模式,1本钱管理是核心与主线,2以期望收益为依据,3以市场价格为变量,4以预算总本钱为根底形成分预算本钱,2024/10/5,12,二、预算管理模式,衰退期的预算管理模式,-,以现金流量为起点的预算管理模式,衰退期企业经营特点,1市场份额稳定，但销售出现负增长,2大量应收账款收回，投资工程未定自由现金流量大量闲置可能为个人效用最大化日益膨胀的经营者所滥用,衰退期应以现金流量为起点的预算管理模式,1借助现金预算主要解决：现金哪里来？何处去？余额？何时需要？如何筹资？支出的合理度？如何防止不合理的现金支出？如何抑制滥用？,2预算管理主要解决：何种现金管理模式？,3以现金流量为起点的预算管理模式不完全等同于现金预算,2024/10/5,13,三、预算的制定,制定预算要万事俱备,编制预算的机构-预算委员会,预算编制的部门-预算部,最高管理层的支持,总裁应在预算上保持最终决策权,预算要有全员的参与-讨论、制定、执行等,如何制定预算-自上而下自下而上自上而下,1制定规划方针-战略的细化、决策的制定、政策和方针确实定、预算的保密,2制定销售预算-不仅是销售预测、应包括销售费用预算,3开始编制其他分预算-数量与质量指标分别表示、最好采用零基预算,4互相协调以决定各分预算的最后定案-目标先进而可行、协调的技巧、协议,5检讨各分预算-反复,6最后审核-预算委员会及预算部,7)分发经核准的预算-最高管理层核定、董事会认可、逐级下传,2024/10/5,14,三、预算的制定,两个重要问题,修正,赞成随时修正的理由修正反映环境的改变,反对修正的理由费时；蒙蔽原订目标；谈判技巧而非环境改变导致修正,学者,预算是衡量差异的界限，界限变动那么绩效无从评价,修改预算后差异分析失去意义,消除不利差异导致不公平,解决方法两个预算基准预算和滚动预算,基准预算与实际比较：分析实际成效和原订方案间的差距,滚动预算与基准预算比较：分析环境的改变造成的差异,滚动预算代替执行成效报告,2024/10/5,15,全面预算生产经营方案？,总体情况：认为全面预算更为科学的企业占绝火多数，比例高达94.4%,行业差异：从各具体行业来看，分布很不均匀。石油、机械、建设等行业的企业对全面预算的选择率达100%，纺织行业的选择率最低，仅为75 %。,地区差异：预算管理、目标利润管理等科学管理方法的老工业基地的企业全部认为全面预算更加科学，东部和中西部地区仍有百分之六强的企业认为生产经营方案更科学。,企业规模差异：从资产规模差异来看，资产规模大于1亿元的企业对全面预算的选择率高于资产规模小于i亿元的企业11个百分点。,2024/10/5,16,是否需要独立预算机构？,总体情况： 我国仍有相当一局部企业未设置专门的预算管理机构。,行业差异：从行业差异来看，石油行业建立专门预算负责机构的企业达100%;商业行业建立的企业达57.1%纺织行业建立的企业仅为16. 7%。石油行业有66. 7%的企业以预算委员会为专门负责机构，商业行业有75%的企业的预算负责机构是预算小组，建设行业有50%的企业的专门机构是预算处，其他企业的预算管理机构大都设在财务部门或方案部门内。,地区差异：从地区差异米看，老工业基地有80%的企业成立了专门的预算负责机构，明显高于东部和中西部地区。,企业规模差异：从资产规模差异来看，大规模企业建立专门的预算负责机构的比例高于小企业近40个百分点。,2024/10/5,17,谁有预算指标的决定权？,?公司法?有关条文规定:制定公司的年度财务,预算方案是董事会的职权，审议批准公司的年度财,务预算方案是股东会的职权。,从总体上看，由总经理(经理)做出最终决定的企业,比重最大(43.3%),由董事会最终决定的企业数量次之,(30% )，由专门的预算机构做出最终决定的企业明显,少于前两者(16.7% )，由财务部门对预算指标出最终,决定的企业为11.7%。这种现状与我国企业不甚健全,的治理结构相关。,2024/10/5,18,全面预算编制什么内容？,全面预算是一个由各种具体预算有机联系起来的预算体系，各企业根据业务特点利白己编制预算的能力选择具体的编制对象和重点。,从总体上看,，编制管理费用预算的企业最多，其次是编制销售预算的企业，可见，在市场竞争机制的作用卜，企业对于节省费用、提高效益和对销售做出事前预测与安排都相当重视,;,编制预计资产负债表、投资收益预算、现金流量预算、资本支出预算的企业较少，其中编制预计资产负债表的企业最少，可能的原因是企业没有发现该预算的作用究竟是什么，编制投资收益预算和资本支出预算的企业比重较小的原因是，投资业务和资本支出业务对于大多数企业而言并不是经常业务，而编制现金流量预算的企业比重少的原因是现金流量预算的编制难度较大。,2024/10/5,19,预算编制的出发点？,从理论上讲,，全面预算以目标利润为起点，,从销售预算开始，编制各生产、费用预算。,从调查结果看,，有,63. 5%,的企业以目标利润,为预算编制出发点，列首位，其后分别是销量,(55. 6% ),、产量,(34.9%),和上级任务,(20.6% ),。,从目标利润与上级任务的选择比例差距可以看,出，大多数企业在制定自己的目标利润，从而,编制全面预算方面有了较大的自主权。,2024/10/5,20,设立负责跟踪调查的机构？,77%的企业选择由财务部门对预算执行情况进行跟踪调查:其他项的选择率依次是方案部门(41% )、专门的预算机构(8. 2%)和董事会(3.3%)。,专门的预算机构在我国运用较少，董事会在现代企业制度尚未完全建立的情况下，也没有发挥应有的作用。,2024/10/5,21,是否进行差异分析？,对于预算执行过程中出现的差异应进行分析，确认其发生原因、重要性以及处理方法，这样才能保证预算执行的质量和预算控制的效果。,从总体上看，87. 9%的企业经常对预算的执行情况进行差异分析，但仍然有12. 1%的企业没有经常对预算执行情况进行分析。,2024/10/5,22,为什么调整预算目标？,有86. 2%的企业进行预算调整的原因是市场行情的意外变化，其次是原有预算要求过高(12.1%)和企业内部强烈要求(10.3% )，因为主要领导发生变动而造成预算调整的企业比例很小。,2024/10/5,23,第二节山东华乐集团预算管理,一、山东华乐集团概况,二、山东华乐全面预算管理制度,三、山东华乐全面预算管理的运行,作业,：,P116,思考题,1,、,2,、,3,四、山东华乐全面预算管理案例综合点评,2024/10/5,24,一、山东华乐集团概况,历史及业绩,山东华乐实业集团公司是一家以棉纺织为主华乐纺织有限责任公司的国家大型企业，2000年在全国民营企 业500强中位居249位,资产从原来的缺乏7万元到现在的亿元，年创利税从1000元到现在的4100万元，累计向国家交纳税金1亿多元，连续18年缴纳税金占乐陵市财政收入的10%以上。,年利润平均增长幅度达30%以上。,1999年，通过ISO9002质量体系认证,2000年，获得自营进出口权,先后荣获“全国首批500家管理创新示范单位、省级“重合同守信誉企业、农行“AAA级信用企业等多项荣誉称号。,2024/10/5,25,一、山东华乐集团概况,企业文化,一、经营理念：(一 市场是导向，管理是根底，质量是关键。(二 只有倒闭的企业，没有倒闭的行业。(三 行业内不求规模最大，但求效益最好。二、管理思想：先算后花、先算后干。三、管理模式：以目标利润为导向的企业预算管理。四、员工行为准那么：实实在在做事、堂堂正正做人、明明白白挣钱五、乐棉精神：同心同德、艰苦奋斗、不断进取、争创一流六、乐棉方针：改善、改善、再改善；创新、创新、再创新七、质量方针：以市场为导向，以满足顾客需求为目标，奉行诚信经营，坚持质量第一，追求卓越品质，产品实物质量到达国际同类产品先进水平。 八、质量目标：1、棉纱测试指标达97乌斯特公报255%水平。2、顾客满意率95%，以后每年递增一个百分点。,2024/10/5,26,二、山东华乐全面预算管理制度,1988年开始探索、实行全面预算管理模式，产生了巨大的经济效益，当年利税增长了60%，企业销售收入、利润连年持续递增，产品本钱、费用每年降低幅度在8%左右,2003年3月29日，由中国企业联合会、中国企业家协会、全国企业管理现代化创新成果审定委员举办的“首届全国企业管理创新大会在人民大会堂召开。,山东华乐实业集团公司董事长、总经理苏寿堂发表了主题为“以目标利润为导向的企业预算管理的演讲,2024/10/5,27,二、山东华乐全面预算管理制度,制度整体框架与特点,预算制度定位,预算实施目的,预算组织机构,预算体系,预算编制程序,预算控制与差异分析,预算考评,2024/10/5,28,二、山东华乐全面预算管理制度,整体框架与特点,框架总那么、组织机构、预算体系、预算编制、预算控制与差异分析、预算考评与鼓励、附那么,特点苏寿堂,提出了预算平衡点,将企业预算管理与目标管理以目标利润为切入点有机地结合起来,把本钱费用中心被看作是利润中心，利润中心也看作是本钱费用中心,2024/10/5,29,二、山东华乐全面预算管理制度,预算制度定位,全面预算管理是实现企业资源优化配置、提高企业经济效益的先进而科学的一种管理方法,2024/10/5,30,二、山东华乐全面预算管理制度,预算实施目的,利润全面预算管理以实现或超额实现目标利润为管理的最终目的,2024/10/5,31,二、山东华乐全面预算管理制度,预算组织机构,第一，有预算管理委员会,第二，有预算部,第三，有预算责任网络,2024/10/5,32,二、山东华乐全面预算管理制度,预算体系,1目标利润；2销售预算；3销售费及管理费预算；4生产预算；5直接材料预算；6直接人工预算；7制造费用预算；8存货预算；9产成品本钱预算；10现金预算；11资本预算；12预计损益表；13预计资产负债表。,与?本钱管理会计?中理论上的差异,2024/10/5,33,二、山东华乐全面预算管理制度,预算编制程序,1第一种就是自上而下战略观念、集权思想,2第二种就是自下而上作业根底、民主思想,3第三种就是自上而下、自下而上、自上而下上下搏弈、集权为主,本案例是运用第三种方式，而且程序由表格形式反映，操作性强P84,2024/10/5,34,二、山东华乐全面预算管理制度,预算控制与差异分析,金额管理：从预算的金额方面进行管理,工程管理：以预算的工程进行管理,数量管理：对一些预算工程除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。,2024/10/5,35,二、山东华乐全面预算管理制度,预算考评,目标原那么：目标原那么，她一定是为战略目标效劳的,鼓励原那么：鼓励原那么，在预算的考评过程中要表达鼓励原那么,时效原那么：这个集团的预算考评是分时间段的,例外原那么：例外原那么是用于处理例外事项的,分级考评原那么。分级考评是这个集团的特点。,2024/10/5,36,三、山东华乐全面预算管理的运行,建立组织机构,制定利润目标,制定公司预算,预算控制,预算执行差异分析,差异分析处理及奖惩措施,2024/10/5,37,三、山东华乐全面预算管理的运行,建立组织机构,1预算管理委员会居于领导核心地位，集团公司总经理担任委员会的主任，集团公司各部门主管均为委员会的委员。,2集团公司预算部作为专门办事机构负责处理与预算相关的日常事务，负责在总预算确定、通过之前对公司各部门提供的分预算草案进行必要的审查、协调与平衡，使总预算与分预算达成一致。,3形成集团公司预算责任网络。该网络由投资中心，利润中心，本钱、费用中心组成。,集团公司为投资中心,集团下属各子公司具有自主经营权,为利润中心,为利润中心,集团所属的职能部门、各子公司所属的车间用相应的本钱、费用完成规定任务，为本钱、费用中心。,4、集团公司改善提案委员会及物价管理委员会负责研究、实施员工在管理方面的改善性建议，制定物资采购和产品价格政策，委员会主任均由公司总经理兼任。,2024/10/5,38,三、山东华乐全面预算管理的运行,制定利润目标,1本量利分析 -预测利润1，其公式为：,预测利润l=预计产品销售收入(1一预计变动本钱率)一预计固定本钱总额,=预计产品销售量(销售单价一预计单位变动本钱)一预计固定本钱总额,其中：,变动本钱率=(变动本钱总额销售收入总额)100,=单位变动本钱单价100,2标杆瞄准 -将竞争力最强的企业树为标杆，结合自身经营状况与标杆企业进行比照分析，寻找差距，以此为基准确定出集团公司的预测利润2其公式为：,预测利润2=集团上年利润额(1+企业利润预期增长率),3综合考虑-公司的长期开展战略、子公司目标资产的报酬率、股东期望收益率等指标并结合市场前景、当前经济形势、公司整体开展规划、管理改善状况等关键因素对目标利润值进行评价和论证，论证后交公司董事会审核确定。,2024/10/5,39,三、山东华乐全面预算管理的运行,制定公司预算,-,采用综合预算编制方式,1由公司董事会根据目标利润、市场行情制定预算编制方针，预算管理委员会将预算编制方针和确定的目标利润层层向下传达、分解，确定出棉纺织公司、帆布公司等分担的目标利润。,2集团公司作为投资中心制定公司资本、投资预算。,3在预算编制方针的指引下，子公司销售部门对市场行情、产品市场占有率及历年销售业绩进行分析，依据分担目标利润编制销售预算、销售费用预算。,4各子公司生产车间、班组依据目标利润与销售预算编制生产量预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算及产成品本钱预算，物资采购部门编制材料存货预算、采购预算；职能部门编制管理费用预算；财务部门编制预计资产负债表、预计损益表、资金预算等。,2024/10/5,40,三、山东华乐全面预算管理的运行,制定公司预算,-,预算细化,工程细化-公司把生产经营过程中所有的工作都用预算加以明确，大到公司工程投资、资本运作，小到办公室的笔墨纸张，车间的纱锭、螺丝，每件产品的用料都制订详细的预算，并将预算分解落实到每位员工，严格实行预算目标责任制。,时间细化-公司将预算由年分到季，由季分到月，由月分到天，公司的每一位员工、每一个部门每天的工作量是多少都由预算来进行标准,2024/10/5,41,三、山东华乐全面预算管理的运行,制定公司预算,-,一切费用预算从零开始。,零基预算是指公司在每个预算年度开始时，在将费用一一效益分析的根底上将年度相关费用科目分出轻重缓急，以零为根底，对费用科目进行重新评估、论证，不是上年有的费用科目，下年就必须有，而是针对上年某项费用，公司通过分析，看今年能否在高质量地完成工作的前提下对其进行减免，能节省的尽量节省，能不花钱的坚决去掉。,2024/10/5,42,三、山东华乐全面预算管理的运行,制定公司预算,-,实行预算目标递进优化制。,为减少预算松弛现象，公司实行预算目标递进优化制，规定预算责任中心每期预算目标必须以上期的实际发生额为基准进行优化，即本期收入和收益预算要比上年有所增加，本钱、费用预算要不断减少。,2024/10/5,43,三、山东华乐全面预算管理的运行,制定公司预算,-,预留预算预备费。,公司每年预算预备费为年度预算资金总额的,l .5,2,。对预算预备费，公司严格控制支出口径，规定该项费用只能用于专门决策预算及管理费用预算中，并划定相应金额范围由总经理和董事会直接控制。,2024/10/5,44,三、山东华乐全面预算管理的运行,预算控制,-,对销售环节的控制,公司将铺售收入、销售本钱、销售税金和销售费用视为影响销售利润的主要因素同时认为销售本钱与税金属于不可控因素，将控制的重点锁定为销售收入与销售费用。,以持续增加销售收入为目标，不断扩大和拓展销售渠道,销售费用包括变动费用和固定费用，对变动费用控制单耗，尽量压缩单位产品变动销售费用的支出。对固定费用主要控制总额，依据预算指标严格进行约束，不允许突破。,2024/10/5,45,三、山东华乐全面预算管理的运行,预算控制,-,对物资采购环节的控制,公司对采购物资的库存量，采购价格以及货源单位实行计算机网络化管理,对于库存量设定上下限,定点定价采购,对采购人员严格实行采购经济责任制,公司实施动态物价监控对物资价格进行即时调整。,公司要求供给部门选择最正确的进货时机,2024/10/5,46,三、山东华乐全面预算管理的运行,预算控制,-,对生产环节的控制,控制的重点是产品本钱和质量。,公司根据产品本钱的构成，建立了相应的标准本钱体系,生产本钱低于标准本钱，公司及时进行奖励，高于标准本钱那么进行相应的处分。,公司通过岗位培训不断优化员工素质在提高劳动生产率的同时注重提高产品产量，降低废品率。,对生产一线员工严格实行计件责任制，考核结果与员工收入直接挂钩。,2024/10/5,47,三、山东华乐全面预算管理的运行,预算控制,-,对管理环节的控制,公司采用费用预算总额控制法。费用预算余额允许跨月转入，但不允许跨年度转入。主要采取了4项控制措施：,一是预算不可突破。,二是实行预算审批制。,三是预算工程专项控制,四是预算审计。,2024/10/5,48,三、山东华乐全面预算管理的运行,预算控制,-,对资产投资环节的控制,对固定资产业务实行职务别离控制,对技术质量要求较高、费用支出较大的设备购货合同，规定由不同专业技术人员组成评估小组进行审查，审查通过前方能实施。,对固定资产的入账、折旧，公司严格按照有关财务制度执行，以保证同定资产使用年限及残值估计的合理、准确。,为提高设备利用率，减少资金占用，对一些利用率较低的设备和闲置设备，公司及时进行清理和处置。,2024/10/5,49,三、山东华乐全面预算管理的运行,预算执行差异分析,-,分厂预算执行与差异分析,分厂的预算差异分析，主要是本钱费用的差异分析。棉纺厂2000年上半年单位生产本钱预算与实际的对照见表P106 232,棉纺厂的棉纱产品单位生产本钱40s实际低于预算额最多，形成有利差异，32S次之，而10S实际高于预算，此为不利差异，呈现出劣化趋势。,除进行综合分析外，还应分工程进行分析确定产生差异的责任归属，同时也作为今后预算控制的资料。,(1)从原材料看,(2)从工资看,(3)从动力看,(4)从制造费用看,2024/10/5,50,三、山东华乐全面预算管理的运行,预算执行差异分析,-,部门预算差异分析,集团公司总务部2000年上半年的预算执行情况差异分析见P107表2-33。,差异分析表显示：总务部的费用预算工程除办公费、工资奖金、茶水炉费、电费没有差异外，其他工程都为有利差异。经考核，各项工作都已保质保量地完成。,2024/10/5,51,三、山东华乐全面预算管理的运行,差异分析处理及奖惩措施,1对费用预算实行不可突破法。,2对生产量、原材料、机物料、可变费用、销售额、利润等预算指标实行车间、分厂、总公司三级控制,3设立经营者奖、效益奖、节约奖、改善提案奖等奖项。,2024/10/5,52,四、山东华乐全面预算管理案例综合点评,全面预算管理案例背景,全面预算管理是“人本管理,全面预算管理是系统管理,全面预算管理是战略管理,全面预算管理的内外环境,华乐全面预算管理制度的缺乏,2024/10/5,53,四、山东华乐全面预算管理案例综合点评,全面预算管理案例背景,?关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的标准意见?的公布实施,?企业财务预算管理示范制度?的公布实施,“全面预算管理年 的推行,“预算委员会的设立,2024/10/5,54,四、山东华乐全面预算管理案例综合点评全面预算管理是“人本管理,1、“人本原理是管理的根本原理。要点：,职工是企业的主体,职工参与是有效管理的关键,人性的完美开展是现代管理的核心,效劳于人是管理的根本目的,2、全面预算管理主体人和预算执行主体人目标协调中运用“人本“原理合理选择领导方式,3、责任网络的建立及责任预算的落实中遵循“人本“思想,1划分责任中心时既考虑责权范围，还应该考虑非正式组织的作用,2考虑责任预算对人的行为可能具有的正反两方面的影响,4、预算考评制度中充分运用鼓励机制,华乐全面预算管理制度具体哪些方面表达了“人本思想？,2024/10/5,55,四、山东华乐全面预算管理案例综合点评,全面预算管理是系统管理,1、系统原理“是管理的又一根本原理。,要点：,整体性、动态性、开放性、环境适应性、综合性,2、全面预算管理内容体系的系统性,3、全面预算管理方法体系的系统性,华乐？,2024/10/5,56,四、山东华乐全面预算管理案例综合点评全面预算管理是战略管理,1、全面预算管理本质上是战略管理,2、全面预算管理应该是一种战略管理,1预算目标的定位表达不同类型企业的战略重点,新兴行业-以销售预算为核心,成熟行业-以目标利润预算为核心,衰退行业-以投资报酬率(资本预算)为核心,2预算模式的选择表达不同的竞争战略,低本钱战略-以本钱和利润为核心的预算,差异化战略-以销售和利润为核心的,3、预算是对战略的具体化,1预算预算可弥补战略实现过程中容易出现的预期不准、操作困难的缺陷,2预算可将战略目标细分,华乐的预算目标与模式？,2024/10/5,57,四、山东华乐全面预算管理案例综合点评,全面预算管理的内外环境,1、顺应、把握外部环境,1外部环境的缺陷是客观存在的，环境的优化需要各方长期共同努力,2环境的利弊是相对的,3外部环境的缺陷是总量概念而不是结构概念,4环境不是一成不变的,2、塑造良好的内部环境,1更新企业的偏好结构，优化企业的价值观念,2切实制定企业政策，明确企业开展方向,3建立健全内部制度，完善企业系统管理全面预算管理的内外环境,2024/10/5,58,四、山东华乐全面预算管理案例综合点评华乐全面预算管理制度的缺乏,预算管理制度的原那么性超过其可操作性主要表达在“预算控制与差异分析和“预算的考评与鼓励P86,对重要工程关注不够比方“资本预算,预算修正的规定过于笼统P86,2024/10/5,59,针织公司2001年度的分季销售预算表,摘要,一季度,二季度,三季度,四季度,全年预计,销售量（件）,20000,30000,40000,30000,120000,销售单价（不含税）,75,75,75,75,75,预计销售额（元）,1500000,2250000,3000000,2250000,9000000,增值税销项税额,255000,382500,510000,382500,1530000,销售价税合计,1755000,2632500,3510000,2632500,10530000,期初应收账款,480000,一季度销售现金收入,877500,877500,二季度销售现金收入,1316250,1316250,三季度销售现金收入,1755000,1755000,四季度销售现金收入,1316250,现金收入合计,1357500,2193750,3071250,3071250,9693750,2024/10/5,60,注意与理论的区别,1、分厂费用预算中既包括本厂发生的的销售和管理费用，还要分摊集团公司的局部综合固定管理费用和财务费用,2、费用按产品品种和产销量进行分配与会计核算不同其意义在于：,1费用预算分配标准又成为衡量费用预算控制的重要指标及进行差异分析的重要因素,2费用与品种和产销量的配比容易直观地评价费用的控制水平和每种产品的利润情况,3、分厂综合预算“上交总公司管理费用作为分厂的固定本钱及现金流出；“上交总公司利润作为分厂的现金流出。,2024/10/5,61,