第12讲企业信息化与业务流程重组(精品)

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,12,讲 企业信息化与业务流程重组,新技术的使用会影响管理理念、管理方式、工作流程,在实施信息系统之前，要充分分析这些变化，并反映到信息系统中去。,利用信息系统重塑组织,建造新系统给企业组织带来的变化。,用全面质量管理和流程重组来评价信息系统的作用。,如何开发满足业务需求的信息系统。,确定系统开发过程中的核心活动。,评价信息系统的商业价值的评价模型。,有计划的组织变革,社会技术学（,sociotechnical,）。,在技术上成功的系统，往往由于社会和政治上的失败而导致整个系统失败。,新系统带来业务方式和工作方式的变革。,系统建设者必须理解一个系统 如何影响整个组织，特别注意决策问题上的冲突和改变。,分析员和设计员保证组织中的关键人物参与设计过程，使之和谐地配合。,系统开发和组织变化,业务自动化,：帮助雇员更有效地完成工作。,流程合理化,：标准操作过程的合理化。,业务重组,：分析、简化、重新设计。,案例,1,：福特汽车公司的对账系统。,案例,2,：家庭抵押贷款业务。信用分析需要,8,个部门去确认。工作组（队：,Team approach,）。,工作流管理,：同时处理，更容易从一个地方转到另一个地方。,例：差旅费报销。,案例：福特汽车公司财务部,数据库,采购部,供应商,库存管理,财务部,订单,货物,付款,系统开发和组织变化（续）,信息系统与全面质量管理（,TQM,）,改善产品质量和服务水平。,产品质量由组织中的所有人和职能来负责的。,简化处理流程：错误发现的越早，损失也就越小。,标准化：制定严格的产品、服务及其它行为的标准，然后利用这些标准来衡量完成情况。,运用消费者的需求来指导改进产品和服务。,业 务 流 程 重 组,（,Business Process Re-engineering,BPR,）,从,根本,上重新考虑并,彻底,从新设计业务流程，,以实现在,关键业绩,上，如成本、质量、,服务和响应速度，取得,突破性的进展,”,。,美国哈佛大学教授,M.Hammer,（,1991,）,088,供需链管理与,ERP,BPR,是一种,改进哲理,。,它的目标是通过重新设计组织经营的流程，,以便使这些流程地,增值内容最大化,，,从而获得绩效改善地,不断渐进,。,这种做法既适用于单独一个流程，,也适用于整个组织。,Joe,Peppard,&Philip Rowland,The Essence of Business Re-engineering,1995,为什么要业务流程重组,（,BPR,）,有了,ERP,系统，好比有辆好车；,有了经过培训的员工，好比有了好司机。,但是如果不改变不合理的业务流程，,就好比没有良好的道路；,再好的车、再好的司机，也跑不起来。,最后，还需要一个合理的交通规则,竞争游戏规则,089,供需链管理与,ERP,业务流程重组的条件,响应速度,客户满意度,“,有什么必要,一定要,干,我们现在在干的事”？,“,为什么,一定要用现在,这种工作方式,来干”？,“,为什么,一定要由这个岗位来做这件工作,”？,思想解放,和,改革决心,：关键前提,信息技术的支持,有障碍,：,条件：,思维方式：,观念、技术,追求卓越，永无止境,竞争压力,090,供需链管理与,ERP,不要把,习以为常,的事当成是,理所应当,的事,计划层次与业务流程重组,销售处,计划处,生产处,厂级年计划,班组计划,车间月计划,传统手工管理,ERP,系统管理,销售处,销售,/,运作计划（,SOP,）,生产计划处,MPS/MRP,091,供需链管理与,ERP,业务流程重组注意事项,要注意信息资源的开拓和采集；,围绕业务流程而不是按任务或职能来进行重组；,按照提高客户的满意度的业务流程建立组织机构；,要推行平行作业，加速信息处理时间；,授予员工一定的决策权，,把控制作为业务流程的一项内容。,有需求、有目标，向全体员工讲明并成为自觉的行动；,成立指导性的联合权威组织；,092,供需链管理与,ERP,采购订单下达,跟踪,检验,原料库、发料,接收销售订单,制造,检验,发货,需 方,供 方,1.,传统模式,供需链管理下的采购流程,093,供需链管理与,ERP,成品库,电子商务、,EDI,制造,检验,生产线（使用点）,供需合作伙伴（业务流程重组）,2.,供需链管理模式,VMI,运输,IT,在管理中的应用,开始于二十世纪,50,年代,发展过程：,单项业务处理,管理信息系统,决策支持系统,商务智能（,BI,）,单项业务,=,信息孤岛,电算会计,合同管理,配套表,人事工资,档案管理,库存管理,提高部门,效率,提高企业整体,效益,多路径查询,（以采购定单为例）,物料号、定单号、采购员号、交货日期、供应商,信息集成,信息化管理必要特点,来源唯一,任何数据，只由一个部门，一位员工负责输入,减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确,实时共享,统一数据库、统一处理规则,授权人员、共享信息,环境变化、实时,响应,；,决策,一致、减少矛盾,信息集成丰富了库存台帐的信息量,信息来源 帐面记录,盘点、物料需求计划,现有库存量、预计库存量,销售合同签定,下达,已分配量,（,销售,成品）,生产计划,下达,已分配量,（,生产用,原材料）,生产或采购定单,下达,计划接受量,物料主文件,安全库存量,成本系统,库存价值,质检报告未出,不可动用量,共享,预计的信息,当前,/,预计记录,提示信息,资金信息,信息必须,规范,信息处理的流程必须,规范,信息的采集、处理和报告由,专人负责,管理信息集成的条件,更新观念、改革管理,足够的信息量,范围,供需链,及相关系统,时间,历史、当前、未来,MRP,建议计划,手工追加计划,认证供应商,供应商文档,预算,/,权限审查,请购单,采购单生成,合并处理,打印采购合同,跟踪采购单,接受采购单,检验,/,免检,退货处理,付款处理,供应商业绩评价,审批？,其它采购单？,常规采购,规范化的处理流程,采购作业举例,始,终,补充？,质量？,定单,/,质量,/,价格,质量,/,交货期,/,价格,控制点,计划阶段,执行阶段,财务及评价,MRP II,采购管理保证了国家经贸委规定,（国有工业企业物资采购管理暂行规定）,暂行规定要求 实施,MRP II,分级管理与权限,多级权限与审批设置,比质比价采购,询价报价、供应商文件，业绩考核,供货单位认证,选择供应商、业绩考核,采购物资分类,物料分类,采购数量控制,物料清单（,BOM,）,采购价格控制,询价报价、材料成本差异分析,未经质检不入库不结算,采购单、入库合格量、发票一致,建立采购全过程责任制度,工作准则与规程、规范业务流程,员,工,素,质,经,营,战,略,机,制,环,境,产品开发,CAD/CAID,PDM,制造工艺,CAPP/CAM,GT,现代化管理,TQM/,TPM/OA,低成本价格,高性能质量,交货期短,优质服务,客户满意,信,息,集,成,的,环,境,ERP,利 润,