机械科学研究院咨询项目启动会T课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,机械科学研究院（集团）发展战略、企业改制、管理提升咨询项目启动会,第,*,页,*,保密文件，版权所有,机械科学研究院（集团）,发展战略、企业改制、管理提升,咨询项目启动会,新华信管理咨询公司,2004年6,月,会议日程,一、机械科学研究院王西峰院长宣布会议开始,二、,机械科学研究院李新亚院长讲话,三、新华信赵民董事长讲话,四、新华信项目经理介绍项目情况,五、,机械科学研究院王西峰院长讲话,六、,机械科学研究院王西峰院长宣布会议结束,会议日程,一、机械科学研究院王西峰院长宣布会议开始,二、,机械科学研究院李新亚院长讲话,三、新华信赵民董事长讲话,四、新华信项目经理介绍项目情况,五、,机械科学研究院王西峰院长讲话,六、,机械科学研究院王西峰院长宣布会议结束,会议日程,一、机械科学研究院王西峰院长宣布会议开始,二、,机械科学研究院李新亚院长讲话,三、新华信赵民董事长讲话,四、新华信项目经理介绍项目情况,五、,机械科学研究院王西峰院长讲话,六、,机械科学研究院王西峰院长宣布会议结束,会议日程,一、机械科学研究院王西峰院长宣布会议开始,二、,机械科学研究院李新亚院长讲话,三、新华信赵民董事长讲话,四、新华信项目经理介绍项目情况,五、,机械科学研究院王西峰院长讲话,六、,机械科学研究院王西峰院长宣布会议结束,本次咨询项目包括战略和改制两大部分，我们不仅要制定出一套战略规划方案，还要提交一系列的改制方案。改制必须以战略定位为先导，以管理提升为保障，最终目的是提高集团的效益和员工的收益,进行环境分析,明确企业战略,定位核心业务,确定退出业务,设计管控模式,完善制度流程,集团内部主辅业界定和划分,集团改制后的股权结构设计,二级公司的改制模式及股权结构设计,改制后内部员工持股方案,二级公司高管和技术骨干的长期激励方案,对分流人员的安置方案,战略,改制,第一部分：,第二部分：,在战略咨询部分，我们需要关注四个要点,我们未来要成为一个什么样的企业？明确发展目标和方向,我们该做什么？不该做什么？进行业务选择和定位,研究院,本部,该管什么？不该管什么？进行管控模式设计,如何提升基础管理水平？进行流程制度优化,1,2,3,4,我们将从,企业,的愿景和使命入手，为机械科学研究院设计总体的战略架构，包括集团战略和业务战略,集团战略目标,愿景,集团战略,集团战略目标,业务发展战略,内部影响因素,外部影响因素,业务层面,集,团,层,面,做什么，不做什么,业务组合最优化,如何为客户创造价值,如何对付竞争对手,如何提高竞争能力,业务战略,集团战略,我们未来要成为一个什么样的企业？,我们企业存在的价值是什么？,并利用“市场吸引力内部竞争力”模型进行各业务的综合评价、选择和定位,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,客运,旅游,汽修职教,广告,印刷,装潢,驾培,汽修,检测,医疗,物流,宾馆,幼教,市场吸引力,业务内部竞争力/战略与资源匹配度,房地产,整合资源,积极发展,依据条件,选择发展,培养能力,伺机发展,业务调整、维持或选择发展,剥离或放弃,举 例,管控模式主要有三种类型，按照集分权的程度不同分为财务管理型、战略管理型和操作管理型,三种主要的管控模式,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核，,总部无业务管理部门,投资回报,通过投资业务组合的结构优化,追求价值最大化,财务控制,法律,企业并购,多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核，,总部一般无具体业务部门,单位组合的协调发展,投资业务的战略优化和协调,战略协同效应的培育,财务控制,战略规划与控制,人力资源,相关型或单一产业领域,内的,发展,通过总部业务管理部门对下属单位的日常经营运作进行管理,各下属单位经营行为统一与优化,学院整体协调成长,对行业成功因素的集中控制与管理,财务控制战略,营销/销售,网络/技术,新业务开发,人力资源,单一产业领域,内的运作，但有地域局限性,研究院集团与下属单位的关系,发展目标,管理手段,应用方式,我们将对集分权关系进行划分，来明确研究院对各类下属单位的管控模式,投资决策权,工作计划和费用预算权,人事管理权,财务管理权,战略规划权,业务控制权,采购管理权,人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展,权限纬度,财务控制的权限、方式,业务策划、业务组合、公关、品牌管理、新业务开发,战略的研究制定、审批的权限范围,对项目的投资决策权限范围,所需物资的采购权限范围,年度计划、目标、费用预算的制定和考核的权限范围,品牌、文化管理权,在统一品牌、统一组织文化、公关等方面做出的要求,在流程优化方面，我们将采用流程五要素法进行流程优化，以提高流程运作效率,业务员（含三包员）,各事业部市场部,技术研发系统,收集,市场及,技术信息,收集,专业技术,及市场信息,汇总整理,市场及技术信息,进行,市场分析,和对策制定,汇总整理,技术,及市场信息,进行,技术改进或,新产品研发,与技术系统有关,的市场、技术信息,区域市场,分析报告,技术改进及新产品,信息通告,技术改进及新产品,研发状况报告,业务员周报,业务员月报,搜集,各类市场信息,组织,进行市场调研,市场信息,产品信息,技术信息,专业技术,及市场信息,与营销系统有关,的市场、技术信息,产品需求分析报告,其他研究分析报告,区域市场分析报告,技术改进及新产品,信息通告,技术研究成果反馈,每周和每月最后一天提交,技术改进或研发流程,市场信息搜集和调研流程,技术信息搜集和调研流程,产品信息传递,流程五要素：,主协调部门、关键控制点、授权、环节交接标准和关联流程,某公司营销信息汇集和使用流程,举 例,为方便工作，我们将战略咨询部分分为三个阶段七个模块来进行,阶段一：内外环境分析,阶段二：战略规划和业务组合,阶段三：组织结构和保障体系,集中访谈,1,财务数据（投资、收入、成本、利润构成分析）,经营数据（收入、成本、利润的地区、产业、公司细分分析）,集团核心能力,优势劣势总结,研究和分析,市场规模（行业收入、销售数量、利润率）,细分市场构成,市场结构（客户、竞争者、供应商等）,市场特点（增长速度,集中程度,竞争状况）,业务潜力,成功要素,外部环境分析,内部环境分析,2,3,集团远景,集团中长期的经营方向,长期发展目标,发展定位（战略规划）,4,5,业务组合,业务单元、业务板块的划分标准,业务板块的独立发展任务和战略配合作用,业务板块的定量指标（财务贡献）,现有业务和公司向目标方案的过渡,6,集团,/,总部组织结构设计,集团,/,总部结构的设计和职责界定,总部职能部门岗位描述、人员编制和要求,总部部门之间的协调,总部部门与下属公司的关系界定,7,业务体系优化,战略管理,行业研究,年度计划,投资管理,项目研究,投资决策,战略各模块的目的和成果,模块,目的,成果,1,集中访谈,快速熟悉,研究院,情况、系统发现战略管理问题，并分析问题产生的根源,战略的初步设想,2外部环境分析,评估国内外市场的机会和挑战，明确企业所在市场的竞争状况,外部环境分析报告,3内部环境分析,梳理研究院的战略构想和运营状况，明确研究院目前的核心能力和资源配置状况,企业竞争力分析报告,4发展定位（战略规划）,在内、外部环境分析的基础上，确定研究院的战略定位和未来应具备的核心能力,机械科学研究院发展战略框架,战略各模块的目的和成果（续）,模块,目的,成果,5业务组合,在总体发展战略下，明确各业务单元的定位，并进行业务选择,机械科学研究院业务战略定位和业务组合方案,6集团/总部组织结构,建立与战略实施相配套的组织体系和对二级公司的管控模式,机械科学研究院组织结构和对二级公司的管控模式方案,7业务体系,优化研究院决策机制、核心业务流程和相关管理制度，提升研究院业务管理系统的整体绩效,机械科学研究院,核心管理流程和制度优化方案,在改制咨询中，我们将把握以下三个原则,原则,内容,意义,结合战略,提升管理,不就改制论改制，而是结合集团发展战略和提升集团管理来制定改制方案。,集团及下属公司的改制应符合集团的整体发展战略，以实现集团内部的优势协同效应，同时集团对下属公司不同的管理模式（包括：集团总部的定位、集团总部和下属公司管理权限的划分）也是在制定集团及下属二级公司改制方案是需要考虑的问题，因此机械科学研究院（集团）及下属二级公司的改制咨询应结合集团整合战略和集团管理模式,“,三位一体、同时考虑,”,。,把握政策,步伐适当,充分把握国资委政策，在集团层面的改制思路上,“,超前半步、不做先驱,”,，在二级公司的改制思路上,“,积极探索、有所创新,”,。,机械科学研究院（集团）是国资委直管的大型科技企业，而对这一层面的改制国资委目前并没有明确的可操作性政策，为此在本次集团层面改制时，新华信将在充分理解国资委关注重点的基础上，积极探索有利于机械科学研究院（集团）改制的多种模式，争取国资委的理解和支持，在集团层面的改制思路上，考虑到政策环境的限制,“,超前半步、不做先驱,”,，但在下属二级公司的改制思路上，在遵循国资委政策的基础上，将积极探索适用于机械科学研究院系统的改制模式，争取有所创新,充分激励,合理安置,对主要管理和技术骨干要充分激励；对离退休人员的利益要充分保障；对分流人员要合理安置。,改制是利益再分配的过程，从不同的利益主体来看：国资委、集团、下属公司有不同的需求，从不同的人员群体来看：企业经营管理层、主要技术骨干、离退休员工、分流人员利益考虑的侧重点也各不相同，因此为保证改制方案的顺利通过，应统筹考虑相关各方不同的关注重点和利益。,改制工作内容主要包括两个层面和七个模块：,集团改制总体模式,集团改制后的股权结构设计,改制企业股权结构设计,改制企业员工持股方案,高管及主要技术骨干长期激励方案,员工身份置换方案,二级公司改制模式,集团层面,二级公司层面,分流富余人员安置基本思路,离退休人员安置基本思路,二级公司主辅业界定和划分,高管及主要管理技术骨干的长期激励,说明：二级公司包括：沈阳铸造研究所、机械工业第一设计研究院以及北京地区二级公司。,主、辅业界定,确定改制总体模式,股权结构设计,员工持股框架性方案,员工身份置换和分流富余人员安置建议,主要技术和管理人员的长期激励方案,集中访谈,七个模块,内,容,模块,改制各模块的目的和成果,模块,目的,成果,1,集中访谈,全面了解企业改制情况,和员工对改制的接受程度,。,改制的初步设想,2,主、辅业界定,根据集团的发展战略，从集团整体角度,制定主辅业划分标准，并对二级公司的主辅业进行界定,集团和二级公司主辅业的划分标准和界定方案,3,确定改制总体模式,制定多方案改制模式并进行选比,集团及二级公司的多方案改制模式,4,股权结构设计,综合考虑改制后公司的业务需求、清产核资状况、员工的接受程度和出资能力，确定股权结构,改制后企业的股权结构方案,改制各模块的目的和成果（续）,模块,目的,成果,5,员工持股框架性方案,制定,员工持股层级划分、持股比例和持股方式的框架性方案,改制后员工持股的框架性方案,6,员工身份置换及分流富余人员安置建议,员工身份置换及分流富余人员安置建议,员工身份置换方案和分流富余人员安置建议方案,7,主要技术及管理人员的长期激励方案,主要技术及管理人员的长期激励方案,集团及二级公司高管层和主要技术管理人员的长期激励方案,项目小组人员构成,项目总监,胡少敏、马建军,项目经理,任爱民,项目成员,王晓晖、黄志伟,张健、龙华东,陈睿（前期）,支持人员,按项目要求配置,新华信,机械科学研究院,王德成、王西峰、顾素琴,梁丰收,王,晓明、王振林、马俊萍、刘维汉、单忠德、褚毅,23名,*注：支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在新华信,项目董事,赵民,李新亚,项目人员职责,在各阶段讨论主要建议及方案,每月一次讨论项目进程组织内部沟通,清除项目进程中遇到的障碍,