供应链环境下的绩效管理

单击此处编辑母版标题样式,#,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,供应链环境下的绩效管理,（内部资料）,作者：赵洪初,日期：2003.8.6,文章结,构,构,前言：,绩,绩效管,理,理的重,要,要性及,理,理解误,区,区。,第一部,分,分：绩,效,效管理,概,概述。,包,包括概,念,念、发,展历程,、,、原则,。,。,第二部,分,分：绩,效,效管理,的,的步骤,。,。,第三部,分,分：物,流,流环境,中,中的绩,效,效管理,。,。包括,绩效评,价,价体系,的,的建立,和,和绩效,管,管,理的应,用,用。,第四部,分,分：个,人,人总结,。,。,绩效管,理,理的重,要,要性,摩托,罗,罗拉的,观,观点：,企业=产品+服务,企业管,理,理=人力资,源,源管理,人力资,源,源管理=绩效管,理,理,寻找,约,约束(,约,约束理,论,论),建立,标,标杆（,标,标杆管,理,理）,激励,机,机制,持续,改,改进,John KennedyEffect,Performancemanagement,like Kennedy,sspeech, is an,actofcommunicationthat empowers peopletorise up to,a callingthats biggerthan themselves,-,-notthe toolof,Orwelliandictators.Asanongoingprocess of planning,coaching,reviewing,andrewarding,itcaninspirepeople,toreachforgoalsasmomentousasputting aman on themoon.,Performancemanagementputs thewind in their sails., David McClelland,绩效管,理,理中的,误,误区,误解一,：,：将绩,效,效评价,等,等同于,绩,绩效管,理,理,误解二,：,：绩效,等,等于业,绩,绩,误解三,：,：绩效,考,考评就,是,是对人,进,进行考,核,核,误解四,：,：考评,就,就是为,了,了发奖,金,金,误解五,：,：考核,者,者是人,力,力资源,部,部,误解六,：,：及早进,行,行360度考,核,核,文章结,构,构,前言：,绩,绩效管,理,理的重,要,要性及,理,理解误,区,区。,第一部,分,分：绩,效,效管理,概,概述。,包,包括概,念,念、发,展历程,、,、原则,。,。,第二部,分,分：绩,效,效管理,的,的步骤,。,。,第三部,分,分：物,流,流环境,中,中的绩,效,效管理,。,。包括,绩效评,价,价体系,的,的建立,和,和绩效,管,管,理的应,用,用。,第四部,分,分：个,人,人总结,。,。,绩效管,理,理的概,念,念,（1）基于HR的绩效,管,管理,摩托罗,拉,拉定义为,：,：绩效管,理,理是一,个,个不断,进,进行的,沟,沟通过,程,程，在,这,这个过,程,程中员,工,工和主,管,管以合,作,作伙伴,的,的形式,就,就下列,问,问题达,成,成一致,：,：,1、员工应,该,该完成,的,的工作,；,；2、员工所,做,做的工,作,作如何,为,为组织,的,的目标,实,实现做,贡,贡献；3、用具体,的,的内容,描,描述怎,样,样才算,把,把工作,做,做好；4、员工和,主,主管怎,样,样才能,共,共同努,力,力帮助,员,员工改,进,进绩效,；,；5、如何衡,量,量绩效,；,；6、确定影,响,响绩效,的,的障碍,并,并将其,克,克服,（2）基于,物,物流系,统,统（供,应,应链）,的,的绩效,管,管理,解决让,无,无形资,产,产有效,的,的创造,价,价值的,问,问题，,它,它针对,的,的是知,识,识、技,能,能和人,的,的管理,。,。,1、,强调过,程,程的监,控,控，通,过,过对行,动,动过程,中,中各项,指,指标的,观,观察与,评,评估，,保,保证战,略,略目标,的,的实现,2、事,实,实的管,理,理（Management by Fact,MBF）而非目,标,标管理,（,（Management by Objective,MBO）,发展历,程,程,(1),观,观察性,绩,绩效评,价,价阶段,：,：主要,在,在19,世,世纪以,前,前，企,业,业规模,小,小，对,其,其评价,意,意义不,大,大，故,评,评价以,观,观察为,主,主。,(2),统,统计性,绩,绩效评,价,价阶段：19世,纪,纪工业,革,革命后,，,，企业,规,规模扩,大,大，评,价,价工作,愈,愈显重,要,要，企,业,业设计,了,了一些,统,统计性,的,的业绩,评,评价指,标,标，但,这,这些指,标,标与财,务,务会计,无,无必然,联,联系，,只,只是统,计,计性的,。,。,(3),财,财务性,绩,绩效评,价,价阶段：20世,纪,纪50,60,年,年代，卖方,市,市场，,以,以低成,本,本实现,利,利润最,大,大化，,企,企业以,财,财会指,标,标（投资报,酬,酬率、,经,经营收,入,入、投,资,资回收,期,期等）来衡量,经,经营管,理,理绩效,。,。,(4),财,财务指,标,标和业,务,务指标,相,相结合,的,的综合,绩,绩效评,价,价阶段：20世,纪,纪70,年,年代后，买,方,方市场,，,，由成,本,本管理,向,向客户,关,关系管,理,理发展,；,；80,年,年代后,期,期和90年代,，,，设计,出,出综合,的,的企业,绩,绩效评,价,价指标,体,体系。,绩效管,理,理的原,则,则,（1）能够,反,反映客,户,户、企,业,业和供,应,应链自,身,身的需,求,求,（2）指标,尽,尽可能,量,量化，,并,并易于,理,理解，,能,能够作,出,出前后,一,一,致的解,释,释和综,合,合反映,评,评价对,象,象的真,实,实价值,（3）不要企,图,图在一,套,套绩效,管,管理系,统,统中解,决,决所有,的,的问题,（4）绩效,管,管理系,统,统应当,自,自上而,下,下实施,，,，在组,织,织内要,做,做,到公开,化,化和透,明,明化。,（5）经常,进,进行双,向,向沟通,和,和反馈,。,。,（6）不到,万,万不得,已,已的时,候,候不要,改,改变绩,效,效管理,系,系统。,（7）,可,可以作,为,为一个,标,标准的,、,、共享,的,的衡量,尺,尺度,文章结,构,构,前言：,绩,绩效管,理,理的重,要,要性及,理,理解误,区,区。,第一部,分,分：绩,效,效管理,概,概述。,包,包括概,念,念、发,展历程,、,、原则,。,。,第二部,分,分：绩,效,效管理,的,的步骤,。,。,第三部,分,分：物,流,流环境,中,中的绩,效,效管理,。,。包括,绩效评,价,价体系,的,的建立,和,和绩效,管,管,理的应,用,用。,第四部,分,分：个,人,人总结,。,。,绩效管,理,理的三,个,个组成,部,部分,一个集,成,成的，,持,持续的,评,评估，,报,报告和,行,行动循,环,环而非,“,“一次,性,性”事,件,件，以监督、,报,报告和,分,分配绩,效,效职责,绩效管,理,理循环,绩效管,理,理文化,绩效管,理,理基础,架,架构,人,流程,技术,成功支持结构,绩效管理,循环/文化,人、流,程,程和技,术,术与战,略,略和绩,效,效管理,程,程序连,接,接，确,保,保交付及,时,时可信,的,的绩效,信,信息的,流,流程和,技,技术,一种责,任,任，权,力,力和,义务的,文,文化，支持,接受职,责,责和达,成,成绩,效目标,绩效管,理,理的步,骤,骤,1、绩,效,效管理,的,的战略,环,环境分,析,析、战,略,略目标,确,确定及,评,评价体,系,系框架,模型的,确,确立。,2、确,定,定绩效,管,管理对,象,象。如HR员工、,物,物流过,程,程、供,应,应链等,。,。,3、确定绩,效,效评价,指,指标及,其,其计算,方,方法。,4、确,定,定评价,方,方法。,5、记,录,录现有,绩,绩效表,现,现。,6、设,立,立绩效,目,目标。,7、进,行,行绩效,评,评价。,8、对,绩,绩效进,行,行持续,跟,跟踪观,察,察和测,量,量。,9、交,换,换绩效,反,反馈信,息,息。,10、制定行,动,动计划,，,，即制,订,订具体,的,的绩效,实,实现策,略,略。,11、,持,持续改,进,进、不,断,断循环,。,。,目标范,例,例,在12,个,个月内,使,使某地,区,区的销,售,售利润,增,增长10%。,结果,测量标准,时间要求,使增长,某地区的,销售利润,10%,12个月,目标,绩效管,理,理对象,的,的确定,绩效管,理,理的对,象,象由企,业,业的经,营,营目标,决,决定,企业经,营,营目标：,为实现,企,企业远,景,景和任,务,务而制,订,订的在,一,一定期,限,限内企,业,业 应,当,当取得,的,的经营,成,成果,绩效管,理,理对象,确,确定：,经营目,标,标按层,次,次分为,整,整体目,标,标和分,目,目标，,按,按时间,分,分为长,期,期目标,和,和短期,目,目标，,按,按业务,内,内容分,为,为赢利,目,目标、,顾,顾客服,务,务目标,、,、员工,目,目标、,社,社会目,标,标等。,每,每种目,标,标的实,现,现都依,赖,赖于一,些,些关键,任,任务的,完,完成，,通,通过对,经,经营目,标,标进行,分,分析，,可,可以得,到,到每个,目,目标的,关,关键成,功,功要素,。,。这样,就,就确定,了,了进行,绩,绩效管,理,理的对,象,象。,评价指,标,标的选,取,取,（1）Pawar和Driva的调研,结,结果，,总,总成本,、,、实际,成,成本与,预,预算成,本,本之比,、,、实际,完,完成时,间,间与预,定,定完成,时,时间之,比,比、市,场,场提前,期,期和生,产,产前的,试,试验领,域,域，已,经,经成为,企,企业目,前,前在产,品,品开发,和,和设计,中,中最常,用,用的五,项,项评价,指,指标。,（2）Bond通过分,析,析发现,，,，目前,中,中小企,业,业采用,的,的绩效,评,评价指,标,标主要,有,有六个,，,，即质,量,量、交,货,货可靠,性,性、客,户,户满意,度,度、成,本,本、安,全,全和士,气,气。,（3）Medori和Steeple按照竞,争,争优势,和,和企业,成,成功因,素,素对应,列,列出了,六,六项指,标,标，他,们,们包括,质,质量（,提,提供供,应,应商质,量,量）、,成,成本（,减,减少存,货,货）、,柔,柔性（,减,减少启,动,动次数,）,）、时,间,间（缩,短,短提前,期,期）、,交,交货（,按,按照时,间,间表完,成,成任务,）,）和未,来,来成长,（,（新产,品,品引进,）,）。,（4）Lynch和Cross则提出,了,了一个,层,层次模,型,型，其,目,目标层,是,是企业,形,形象，,该,该指标,通,通过市,场,场指标,和,和财务,指,指标来,描,描述。,在,在应用,过,过程中,，,，又将,企,企业形,象,象进一,步,步细化,为,为客户,满,满意度,、,、柔性,和,和生产,率,率。其,中,中，柔,性,性主要,表,表现在,数,数量、,交,交货时,间,间和产,品,品组合,方,方面，,而,而生产,率,率则包,括,括流程,时,时间和,损,损耗成,本,本。,绩效评,价,价的方,法,法,（1）印象,评,评判方,法,法：包,括,括闭目,浮,浮现法,、,、排空,意,意念形,象,象法、,回,回忆形,象,象法、,第,第一印,象,象法、,印,印象归,因,因评判,法,法、印,象,象类比,评,评判法,等,等。,（2）静态,考,考核方,法,法：包,括,括记录,考,考核法,、,、评级,量,量表法,、,、等级,择,择一法,、,、普洛,夫,夫斯特,法,法、布,兰,兰茨混,合,合法、,强,强迫选,择,择表等,。,。,（3）员工,比,比较考,核,核方法,：,：包括,简,简单排,序,序法、,交,交替分,级,级法、,配,配对比,较,较法、,强,强制分,配,配法、,组,组间对,象,象比较,法,法、人,物,物推定,法,法等。,（4）工作,性,性行为,的,的考核,方,方法：,包,包括分,级,级法、,清,清单考,评,评法、,量,量表考,评,评法、,民,民意测,验,验法、,个,个人判,断,断法、,专,专家小,组,组考评,法,法、强,制,制选择,法,法、关,键,键事件,法,法、行,为,为锚定,等,等级评,价,价法、,行,行为观,察,察量表,法,法、评,价,价中心,法,法等。,（5）工作,成,成果的,考,考核方,法,法：包,括,括目标,管,管理法,、,、岗位,绩,绩效指,数,数化法,、,、层次,分,分析法,、,、关联,矩,矩阵法,、,、德尔,菲,菲法、,综,综合评,价,价法等,。,。,（6）绩效,考,考评的,变,变异技,术,术：包,括,括360度反馈,评,评价法,、,、双向,评,评估、,效,效力增,强,强法、,“,“使用,你,你的头,脑,脑法”,等,等。,（7）,供,供应链,绩,绩效评,价,价方法,：,：德鲁克,的,的改革,论,论绩效,评,评价法,、,、霍尔,的,的“四,尺,尺度”,法,法、卡,普,普兰和,诺,诺顿的,平,平衡计,分,分法、,内,内斯和,库,库克扎,的,的ABC成本核,算,算法、EVA评价法,以,以及克,罗,罗林和,林,林奇的,“,“等级,制,制度法,”,”等。,在绩效,管,管理实,施,施中出,现,现的问,题,题与解,决,决方案,数据收,集,集,绩效考,核,核中最,耗,耗时的,部,部分,根据不,同,同分析,需,需要，,确,确定信,息,息的准,确,确程度,与,与详细,程,程度,避免数,据,据收集,的,的不一,致,致性,关键考,核,核指标,越,越详细,，,，数据,收,收集的,成,成本就,越,越高,内部渠,道,道,内部报,告,告,从前的,研,研究,内部专,家,家,公开渠,道,道,研究,财务报,告,告,数据服,务,务公司,出版物,其他,有针对,性,性的调,查,查,第三方,研,研究,在绩效,管,管理实,施,施中出,现,现的问,题,题与解,决,决方案,人力资,源,源部在,绩,绩效管,理,理中的,角,角色,是绩效,管,管理工,作,作的牵,头,头者和,协,协调者,对于整,个,个绩效,管,管理体,系,系运作,的,的监督,和,和调整,本部门原始,数据汇总,填制本部门,考核报告,提供考核,支持文件,奖惩制,度制定,数据复核,协助数,据复核,数据计算,平衡分数,卡制作,资料归档,人力资源部,稽核审计部,其他部门,分工,部门,在绩效,管,管理实,施,施中出,现,现的问,题,题与解,决,决方案,当指标,的,的实际,值,值与目,标,标值发,生,生较大,差,差异时,分析差,异,异产生,的,的真正,原,原因,根据实,际,际情况,决,决定对,当,当期评,价,价结果,与,与分配,方,方案的,影,影响,应用完,善,善的预,算,算调整,体,体系及,时,时对指,标,标的目,标,标值进,行,行调整,将差异,产,产生的,原,原因考,虑,虑入下,年,年度的,目,目标值,设,设定中,在绩效,管,管理实,施,施中出,现,现的问,题,题与解,决,决方案,绩效管,理,理文化,的,的建设,1、建,立,立富有,责,责任感,、,、明确,相,相互职,责,责的企,业,业文化,是,是促使,被,被考核,员,员工规,范,范自身,行,行为以,实,实现绩,效,效考核,目,目标值,所,所必须,的,的,2、充,分,分重视,员,员工对,于,于绩效,管,管理的,意,意见和,建,建议，,开,开放多,种,种渠道,使,使员工,畅,畅所欲,言,言。当,绩,绩效管,理,理受到,绩,绩效执,行,行者的,认,认可时,，,，绩效,管,管理体,系,系才能,发,发挥应,有,有的功,效,效,3、以,循,循序渐,进,进的方,式,式进行,转,转变的,促,促成，,在,在不同,的,的阶段,将,将平衡,分,分数卡,实,实施到,相,相适宜,的,的程度。,在绩效,管,管理实,施,施中出,现,现的问,题,题与解,决,决方案,信息技,术,术平台,的,的应用,绩效管,理,理体系,对,对于日,常,常管理,而,而言太,过,过复杂,而,而烦琐,，,，即便,在,在自动,化,化程度,很,很高的,情,情况下,，,，也可,能,能由于,员,员工缺,乏,乏主动,性,性而导,致,致实施,不,不成功,信息技,术,术自动,化,化在绩,效,效考核,体,体系中,广,广泛应,用,用，将,有,有利于,提,提高绩,效,效考核,实,实施的,成,成功机,会,会,绩效评,估,估,系统,策略,计划和,执,执行,监督和,评,评估,激励和,反,反馈,建立目,标,标和评,估,估体系,关键绩,效,效指标,绩效评,估,估,电子商,务,务系统,数据库,(,(客户,中,中枢系,统,统),决策支,持,持系统,数据采,集,集,管理信,息,息查询,系,系统,在线分,析,析流程OLAP,知识管,理,理系统,供应链管理系,统,统,客户关,系,系,系统,企业资,源,源规划,系,系统,文章结,构,构,前言：,绩,绩效管,理,理的重,要,要性及,理,理解误,区,区。,第一部,分,分：绩,效,效管理,概,概述。,包,包括概,念,念、发,展历程,、,、原则,。,。,第二部,分,分：绩,效,效管理,的,的步骤,。,。,第三部,分,分：物,流,流环境,中,中的绩,效,效管理,。,。包括,绩效评,价,价体系,的,的建立,和,和绩效,管,管,理的应,用,用。,第四部,分,分：个,人,人总结,。,。,绩效评,价,价体系,四,四步骤,第一步,：,：绩效,评,评价指,标,标的设,计,计（包,括,括判别,关,关键目,标,标和设,计,计评价,指,指标）,第二步,：,：评价,指,指标的,选,选取（,分,分为初,选,选、校,对,对、,分,分类/分析和,分,分配四,个,个步骤,）,）,第三步,：,：评价,体,体系的,应,应用（,评,评价、,反,反馈和,纠,纠偏行,动,动）,第四步,：,：战略,假,假设的,验,验证（,反,反馈）,企业绩,效,效评价模型,（1）Sink andTuttle模型：,七组评,价,价指标,（2）,绩,绩效改,进,进度量,方,方法模,型,型：,三组评,价,价指标,（3）,评,评价指,标,标家族,模,模型：,五组评,价,价指标,（4）,平,平衡记,分,分卡模,型,型：,四组评,价,价指标,Sink andTuttle模型（SAT,）,）,以“供,应,应商-,投,投入-,加,加工-,产,产出-,客,客户-,成,成果”,模,模型为,基,基础,七组指标：效率（,投,投入）,、,、有效,性,性（成,果,果）、,生,生产率,（,（产出,/,/投入）、盈利能,力,力、质,量,量（加,工,工）、,创,创新、,工,工作环,境,境质量,。,。,突出特,点,点：将企业,绩,绩效的,评,评价与,战,战略计,划,划过程,紧,紧密结,合,合在一,起,起。,绩效改,进,进度量,方,方法模,型,型,（PIMM）,基本思,想,想：,根据企,业,业的近,期,期和远,期,期目标,衡,衡量企,业,业的改,进,进程度,，,，根据,客,客户的,投,投入设,定,定组织,目,目标，,并,并及时,进,进行内,部,部质量,检,检查,三组指,标,标：,绩效改,进,进的客,观,观成果,、,、成本,状,状况、,技,技术风,险,险。,特点：,广泛用,于,于评价,企,企业的,研,研发绩,效,效和一,般,般绩效,。,。,评价指,标,标家族,模,模型（FOM,）,）,五组指,标,标：,盈利能,力,力、生,产,产率、,外,外部质,量,量（客,户,户）、,内,内部质,量,量（效,率,率、损,耗,耗）和,其,其他质,量,量（创,新,新、安,全,全、组,织,织文化,）,）。,特点：,（1）,强,强调FOM概念和,跨,跨组织,层,层次的,评,评价指,标,标的集,成,成,（2）,企,企业中,每,每个职,能,能部门,的,的指标,均,均分为,两,两类：,该,该部门,自,自身特,有,有的评,价,价指标,和,和可集,成,成为下,一,一层次,上,上的一,项,项相关,指,指标。,平衡记,分,分卡模,型,型,（,BalancedScorecard,）,四组指,标,标：,财务指,标,标、客,户,户指标,、,、内部,运,运营过,程,程指标,、,、学习,和,和成长,指,指标。,特点：,（1）,财,财务和,非,非财务,衡,衡量方,法,法的集,成,成,（2）,不,不仅是,控,控制行,为,为和评,估,估历史,业,业绩的,工,工具，,也,也可以,用,用来阐,明,明并传,播,播企业,战,战略，,并,并帮助,衔,衔接个,人,人、组,织,织和部,门,门间的,计,计划，,以,以实现,共,共同的,目,目标。,（3）,企,企业可,以,以根据,自,自身的,需,需要设,计,计出不,同,同的平,衡,衡记分,卡,卡。,供应链绩效评,价,价模型,（1）,关,关键业,绩,绩指标,模,模型（KeyPerformanceIndicator,KPI）,（2）平衡记,分,分卡模,型,型（BalancedScorecard, BSC）,（3）供应链,运,运作参,考,考模型,（,（SupplyChainOperationsReference，SCOR）,（4）制造商,的,的CPQ策略,关键业,绩,绩指标,模,模型（KPI）,定义：,企业关,键,键业绩,指,指标(KPI,),)是通过,对,对组织,内,内部流,程,程的输,入,入端、,输,输出端,的,的关键,参,参数进,行,行设置,、,、取样,、,、计算,、,、分析,，,，衡量,流,流程绩,效,效的一,种,种目标,式,式量化,管,管理指,标,标，是,把,把企业,的,的战略,目,目标分,解,解为可,操,操作的,工,工作目,标,标的工,具,具，是,企,企业绩,效,效管理,的,的基础,。,。,KPI的SMART原则：,S具体(Specific),，,，指绩效,考,考核要,切,切中特,定,定的工,作,作指标,，,，不能,笼,笼统；,M可度量,(,(Measurable)，指绩效,指,指标是,数,数量化,或,或者行,为,为化的,，,，验证,这,这些绩,效,效指标,的,的数据,或,或者信,息,息是可,以,以获得,的,的；,A代表可,实,实现(Attainable)，指绩效,指,指标在,付,付出努,力,力的情,况,况下可,以,以实现,，,，避免,设,设立过,高,高或过,低,低的目,标,标；,R现实性,(,(Realistic,),)，指绩效,指,指标是,实,实实在,在,在的，,可,可以证,明,明和观,察,察；,T代表有,时,时限(Time bound)，注重完,成,成绩效,指,指标的,特,特定期,限,限,KPI考评的步骤,第一步,：,：明确企,业,业的战,略,略目标，寻找企业价,值,值评估,的,的重点,。,。,第二步,：,：用头脑,风,风暴法,找,找出这,些,些关键,业,业务领,域,域的关,键,键业绩,指,指标(KPI,),)，即企业,级,级KPI,。,。,第三步,：,：各部门,的,的主管,需,需要依,据,据企业,级,级KPI建立部,门,门级KPI。,第四步,：,：各部门,主,主管和,部,部门KPI人员一,起,起再将KPI进一步,细,细分，,分,分解为,更,更细的KPI及各职,位,位的业,绩,绩衡量,指,指标。,第五步,：,：设定评,价,价标准,。,。,第六步,：,：对关键,绩,绩效指,标,标进行,审,审核。,管理者,企业级,KPI,上级部门的,KPI,部门,级,KPI,下属,KPI指标制,定,定的流,程,程,物流企,业,业的KPI考评,三个组,成,成部分,：,：,1、供,应,应链物,流,流能力,考,考评：,供,供应链,统,统一、,信,信息技,术,术、信,息,息分享,、,、联系,、,、标准,化,化、简,化,化、纪,律,律；,2、公,司,司物流,绩,绩效考,评,评：,（1）,物,物流成,本,本考核,：,：物流,成,成本率,（,（=年,物,物成本,总,总额/,年,年销售,额,额）；,（2）,库,库存周,转,转率（,=,=年销,售,售量/,平,平均库,存,存水平,）,）,（3）,顾,顾客服,务,务水平,：,：订,货,货的满,足,足率、,交,交货的,及,及时率,、,、货物,破,破损率,、,、,投,投诉次,数,数,3、物,流,流部门,绩,绩效考,评,评：,（1）物流,部,部门收,益,益考核,（2）运营,费,费用比,率,率,平衡计,分,分卡模,型,型（BSC）,四个分,析,析角度,：,：,（1）客户导,向,向方面,（,（供应,链,链增值,角,角度）,（2）供应链,内,内部运,作,作（流,程,程角度,）,）,（3）,未,未来发,展,展角度,（,（组织,、,、创新,角,角度）,（4）财务价,值,值（供,应,应链角,度,度）,公司,远景和战略,客户维度,内部流程维度,财务维度,学习与发展维度,平衡计,分,分卡（BSC,）,）,团队建,设,设,高素质,的,的队伍,高效率,的,的产品,开,开发,高质量,的,的管理,体,体系,高效果,的,的经营,活,活动,满意的,客,客户,高盈利,充足的,现,现金流,量,量,提高员,工,工劳动,生,生产力,财务方,面,面,客户市,场,场方面,内部管,理,理方面,员工/,学,学习方,面,面,平衡记,分,分卡,四,四个方,面,面的关,系,系,供应链,绩,绩效平,衡,衡诊断,分,分析指,标,标,财务价值角度,业务流程角度,目标,测评指标,目标,测评指标,收益,成本,效率,供应链资本收益率,供应链总库存成本,现金周转率,减少提前期,弹性响应,成本运作,设计革新,有效提前期率,时间柔性,目标成本,新产品销售率,未来发展性角度,客户服务角度,目标,测评指标,目标,测评指标,流程化,信息集成,组织协调,产品最后组装点,信息共享率,团队参与程度,订单时间,客户保有,服务及时,客户价值,订单总循环期,客户保有,客户响应时间认同,客户价值率,供应链,运,运作参,考,考模型,（,（SCOR）,1、SCOR模型的,结,结构：,四个组,成,成部分,：,：供应链,管,管理流,程,程的一,般,般定义,、,、对应,于,于这些,流,流程的,性,性能指,标,标基准,、,、供应,链,链 “,最,最佳实,施,施”,(,(best practices)的描述,和,和选择,供,供应链,软,软件产,品,品的信,息,息。,四个层,次,次：,第一层,描,描述了,五,五个基,本,本流程。,第二层,是,是配置,层,层，由26种,核,核心流,程,程类型,组,组成。,第三层,提,提供改,善,善供应,链,链所需,要,要的信,息,息。,第四层,实,实施层,，,，实施,已,已配置,的,的特定,供,供应联,。,。,2、SCOR模型的,应,应用：三步走,。,。,SCOR模型的,第,第一层,第一层,描,描述了,五,五个基,本,本流程,(,(如图,一,一所示,),)：计,划,划(Plan)，采购(Source,),)，生产(Make)，发运(Deliver)和退货,(,(Return,),)。,SCOR模型的,第,第二层,SCOR模型第,二,二层由26,种,种核心,流,流程类,型,型组成，下图,描,描述了,其,其中19,个,个标准,流,流程元,素,素。,SCOR模型的,第,第三层,SCOR模型的,第,第四层,为企业,提,提供了,改,改善供,应,应链时,，,，要成,功,功的规,划,划和确,定,定目标,所,所需要,的,的信息,。,。规划,的,的内容,包,包括过,程,程的定,义,义、目,标,标的评,验,验、最,佳,佳实施,和,和为达,到,到性能,最,最佳所,需,需要的,系,系统软,件,件的能,力,力。企,业,业主要,在,在这一,层,层上调,节,节作业,战,战略。,实施层,，,，实施,已,已配置,的,的特定,供,供应联,。,。这一,级,级定义,了,了企业,获,获得竞,争,争优势,，,，并适,应,应于变,化,化业务,条,条件下,的,的实施,方,方案。,这,这一层,随,随企业,的,的具体,情,情况而,异,异，因,此,此SCOR并没有,进,进行具,体,体的定,义,义。,SCOR模型的,应,应用,第一步,：,：从企,业,业供应,链,链的物,理,理布局,(,(Physicallayout,),)开始构,建,建供应,链,链的工,作,作。,供应链,的,的物理,布,布局,第二步,：,：就是,根,根据企,业,业自身,供,供应链,流,流程的,特,特点，,适,适当选,择,择SCOR模型第,二,二层中,定,定义的,标,标准流,程,程元素,来,来描述,其,其供应,链,链。,SCOR模型的,应,应用,用SCOR模型第,二,二层流,程,程元素,描,描述的,供,供应链,流,流程,第三步,：,：企业通,过,过使用SCOR模型确,定,定每一,个,个流程,元,元素需,要,要哪些,信,信息输,入,入，并,期,期望哪,些,些信息,输,输出。,SCOR模型的,应,应用,流程元,素,素所需,要,要的输,入,入和可,能,能的输,出,出,供应链,参,参考模,型,型的衡,量,量项目,类别,衡量项目,衡量单位,供应链可靠性,按时交货率,百分比,订单完成提前期,天数,订单完成率,百分比,订单履行率,百分比,柔性和反应力,供应链的有效反应时间,天数,上游生产柔性,天数,费用,供应链管理成本,百分比,成本占收益的比例,百分比,每位员工增加的价值,现金,资产/利用,供应库存总天数,天数,现金周转时间,天数,净资产周转次数,次数,制造商,的,的CPQ策略,涵义：,该策略,涵,涵盖价格策,略,略（降,价,价或提,价,价）、,成,成本,策,策略（,降,降低或,提,提高成,本,本）或,提,提高市,场,场份额,（,（增加,销,销售量,）,）或综,合,合运用,三,三种策,略,略来获,得,得更大,的,的利润,。,。,CPQ策略中,的,的绩效,指,指标：,即成本指标（Cost）、产品价,格,格指标（Price）和销售,量,量指标（Quantity）,CPQ策略中,的,的绩效,指,指标,（1）,成,成本指,标,标：,供应,链,链通讯,成,成本,供应,链,链库存,成,成本,运输,成,成本,（2）,产,产品价,格,格指标,（3）,销,销售量,指,指标,产需,率,率指标,（,（RPQ）：RPQPi/Qi,产销,率,率指标（RPS）：RPSSi/Pi,平均产,销,销绝对,偏,偏差指,标,标（D）：D,（,（Pi-Si）2/n,绩效管,理,理的应,用,用,1、绩,效,效评价,2、供,应,应链管,理,理决策,3、寻,找,找约束,4、建,立,立标杆,文章结,构,构,前言：,绩,绩效管,理,理的重,要,要性及,理,理解误,区,区。,第一部,分,分：绩,效,效管理,概,概述。,包,包括概,念,念、发,展历程,、,、原则,。,。,第二部,分,分：绩,效,效管理,的,的步骤,。,。,第三部,分,分：物,流,流环境,中,中的绩,效,效管理,。,。包括,绩效评,价,价体系,的,的建立,和,和绩效,管,管,理的应,用,用。,第四部,分,分：个,人,人总结,。,。,个人总,结,结,1、简,单,单的企,业,业不要,追,追求复,杂,杂的管,理,理工具,。,。,2、股,东,东也是,上,上帝，,他,他们对,管,管理有,根,根本性,的,的影响,。,。,3、20/80法则有,时,时比平,衡,衡法则,更,更重要,。,。,4、领,导,导的热,情,情与决,心,心是成,功,功的根,本,本。,5、战,略,略不一,定,定要放,进,进镜框,，,，挂在,墙,墙上。,6、管,理,理要少,翻,翻花样,多,多办实,事,事。,7、没,有,有局部,的,的重点,，,，就没,有,有整体,的,的平衡,。,。,8、最,科,科学的,管,管理未,必,必是最,有,有效的,管,管理。,9、不理解,，,，就等,于,于管理,无,无效。,10、接受一,种,种管理,工,工具，,往,往往意,味,味着接,受,受一种,新,新的管,理,理,思想；,接,接受一,种,种新的,管,管理思,想,想，往,往,往要求,改,改变许,多,多,管理行,为,为。,谢谢大,家,家！,智慧互,升,升,缔造非,凡,凡,