知人善任论述课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,甄选之道1、,围栏法则,没有规矩，不成方圆。人才未选，标准先定。,甄选之道,2、选人观念,学历水平与岗位要求,职业素养与能力经验,职得其人与过分胜任,特征鲜明与宽容不足,招聘准备,招聘实施,招聘评估,招聘分析,招聘标准,招聘计划,环境分析,需求分析,配置分析,供给分析,岗位职责,胜任特征,岗位待遇,需求名单,招聘时间,招聘渠道,甄选方法,招聘广告,费用预算,任职资格,招募阶段,甄选阶段,录用阶段,地点选择,渠道选择,多重淘汰,综合补偿,结,合式,初步筛选,笔,试,面,试,情境模拟,心理测试,背景调查,结果评估,数量质量,成本效益,过程评估,准备工作,招募工作,选拔工具,选拔程序,选拔评分,部门配合,常用的测评工具,资格审查,心理测试,笔试,面试,情景模拟,体能测试,价值观评估,简历筛选,申请表筛选,一般知识,专业知识,结构化面试,非结构化面试,人格测试,能力测试,兴趣测试,文件筐,无领导小组讨论,角色扮演,背景调查,甄选之道5、慧眼识才,察言观色,动态考察,二、配置之道三步法则,仲弓为季氏宰，问政。子曰：“先有司，赦小过，举贤才。”,1,、先有司,2,、赦小过,3,、举贤才,配置之道：先有司1）优化配置，分析调整,人与事总量配置分析,人与事结构配置分析,人与事质量配置分析,人与工作负荷是否合理状况分析,人员使用效果分析,配置之道：先有司2）人职匹配，适才适用,霍兰德兴趣类型理论,职业及人格类型,人格特点与喜欢的活动,现实型,遵守规则、实际、安定，喜欢需要基本技能的具体活动。机械、农林、机电、维修,研究型,内省、理性、创造，喜欢独立分析与解决问题。如：数理化、天文地理,艺术型,想象、直觉、冲动、无序，喜欢用艺术形式来表现自己的思想与感情。如：绘画、音乐、写作、表演,社会型,助人、合作、责任感、同情心，喜欢并善于社会交往，乐善好施。如：心里咨询、教育、法律、宗教和社会服务,管理型,支配、自信、精力充沛，喜欢指挥、劝导别人接受自己的意见。如：行政管理人员，企业经理、官员,常规型,有条理、稳定、顺从、有序、喜欢程序化工作。如：会计、图书管理员、档案员、秘书、数据录入工作等,霍兰德六角形模型,现实型 研究型,常规型 艺术性,管理型 社会型,配置之道：赦小过,营造宽松的用人的环境,配置之道：赦小过1）扩大心量，提升素养,子曰：“君子易事而难说（悦）也，说（悦）之不以道，不说（悦）也；及其使人也，器之。小人难事而易说（悦）也，说（悦）之虽不以道，说（悦）也；及其使人也，求备焉。,配置之道：赦小过2）科学考评，价值先导,设计科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系,避免考核,A,却奖励,B,考评者要尽可能避免考评的误差，确保结果的公正,以公司的核心价值观念作为判别是非的根本标准,儒,道,释,配置之道：举贤才,加强人才梯队建设，实现人尽其才，才尽其用。,配置之道：举贤才1）以德为先，唯贤是举,给德高者以高位，给功多者以褒奖,举直错诸枉，能使枉者直,配置之道：举贤才2）组合搭配，造就团队,高绩效团队的特征：,1,、规模小，12人以内；,2,、成员技能互补：善于决策的人才、善于解决问题的人才、善于协调关系的人才。,3,、自动自发，善于变革。,4,、整体绩效大于个体绩效,三、任用之道,案例研究：,张相成是一名资深销售人员，他在本行业干了,10,年，因此在销售方面有相当丰富的经验。前不久，公司的华东区销售经理移民去了国外，总经理任命张相成为该区销售经理。,张相成上任后，决心把销售部搞得更好。他自学了一周,管理学概论,，又向其他经理讨教了有关管理的方法。他决心成为一名好经理。,在第一个月里，张相成点燃了,“,新官上任三把火,”,：,1,、严格执行规章制度。小王由于公交车脱班，迟到了,10,分钟，张相成经理当众狠狠批评了小王，并说：,“,销售部不需要没有时间概念的员工。,”,2,、下级服从上级。一天，张相成经理要一份市场分析报告。他叫小吴周一交给他。小吴放弃周末休息连干了,3,天，周一准时交给了张相成经理，张经理一句表扬的话也没有，沉着脸说：,“,放在桌上，让我看看。,”,事后，又在人力资源部经理面前说小吴不能胜任工作，建议调出销售部。,3,、严格完成任务。集团进行上半年销售总结，老林因为销售业绩没有过半而拖了华东区的后腿，张相成经理大发雷霆，公开声称华东区不需要不求上进的人。,大半年过去了，总经理发现华东区销售部似乎出问题了：原有的,18,名员工走了,5,名，招聘了,10,名新员工，现在又有,4,名打了辞职报告，部门里没有一种和谐的气氛。总经理决定解决华东区销售部的问题了。,未来的用人趋势,在知识经济时代，知识性员工更倾向于自我管理，已不甘心做金字塔的维护者,80,后、,90,后员工的兴起让管理者倍感压力,随着低人权优势的终结，非技术性劳动的任用也越来越对管理者构成挑战,从物本到人本：新旧管理模式的转换,物本时代 人本时代,稳 定,控 制,竞 争,事 物,统 一,变 化,授 权,协 同,关 系,多 样,领导风格的调适,高,9,8,对,7,人,的,6,关,心,5,程,度,4,3,2,低,1,1 2 3 4 5 6 7 8 9,低,对事情的关心程度,高,1.9,乡村俱乐部型,对员工的需要关怀备至,创造了一种舒适友好的氛围和工作基调,9.9,团队型,工作的完成来自于员工的贡献,创造了信任和管理的关系,5.5,中庸之道,通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡来管理,1.1,贫乏型,对必须的工作付出最少努力以维持最低的组织成员关系,9.1,任务型,由于工作条件安排达到高效率的动作，使人的因素影响将到最低程度,做一名教练型管理者,管理者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保他们各自的目标与部门或组织的总体目标相一致。,有效的管理者通过指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属理清路途中的障碍和危险，从而使下属这一“旅途”更为顺利。,了解下属特点，进行分类指导,项目,类型,特征,指导方法,心理动机,工作就是受累,力求少做多得,多加鞭策，适时淘汰,工作就是谋生,力求多做多得,肯定业绩，注重引导,工作就是职业,力求增长能力,提供机会，促其成长,工作就是事业,力求成就人生,提供舞台，助其发展,不做错事,不求有功，但求无过,允许犯错，鼓励创新,失败是成功的阶梯,不怕犯错，力求突破,给予支持，适当引导,思维方式,权威驱使型,惟命是从，没有主见,告之步骤，鼓励思考,推断性,按推理判断接受事物,富于逻辑，分析解释,感知型,眼见为实，亲身经历,给足时间，让其体会,情绪化,依赖感情，注重感觉,感情着手，理解关爱,直觉型,靠直觉接受外部信息,给足时间，让其直觉,理性,内敛冷静，独立分析,营造环境，让其自主,学习特点,积极行动型,思维活跃，观点鲜明，积极行动，善觅机缘,设置目标，限期完成,反省型,喜欢思考，谨慎保守，喜欢倾听,学习日志，记录心得,理论型,对感知观点都感兴趣，喜欢收集,规定阅读，列出观点,实践型,注重能够实践的观点，喜欢实践并解决问题,摆明观点，制定计划,风格调整的三大公式,【,公式,1,】,：,管理,=,管事,+,理人,【,公式,2,】,：,管理,=,不管之管,+,不生之生,【,公式,3,】,：,管理,=,管得合理,德治还是法治？,西方：,东方：,制度管控,德刑相辅,制度内化的礼乐之道,礼之用，和为 贵,领导用人的三重境界,建立敬畏感,引发羞耻感,形成自然感,发挥领导的效能,发现激励的要素？,请对下列激励因素进行重要性排序：,有趣的工作,工作有保障,工资满意,现代化的设备,和谐的人际关系,被上司认可,工作的成就感,有发展的机会,工作具有挑战性,良好的福利政策,认知激励的要素,激励：,有趣的工作,被上司认可,工作的成就感,有发展的机会,工作具有挑战性,保健：,工作有保障,工资满意,和谐的人际关系,良好的福利政策,一、薪酬激励,明确薪酬的概念,设计科学合理的薪酬制度,为关键岗位提供具有竞争力的薪酬,二、事业激励,建立完善的职业生涯发展通道,32,32,MO,MM,FL,MB,MBs,E,IC,High Pro,个人贡献者,管理他人,管理管理者,部门领导,事业部领导,集团总裁,董事长,三、面向知识型员工的激励,建立面向知识型员工的激励机制,1,、确立战略性合作伙伴关系理念,2,、面向未来的人力资源投资机制,3,、以,SMT,为代表的创新授权机制,4,、多元化的价值分配要素,5,、持续性开发和终身培训机制,激励知识型员工的策略,1,、激励的重点转变：,物质,成就,2,、激励的方式转变：,个人,团队,组织,3,、激励的时效转变,短期,长期,4,、激励的机制转变：,事后奖酬,从价值创造、价值评价、价值分配的事先、事中、事后三个环节计奖,实施激励的六大方法,目标激励法,行为激励法,暗示激励法,竞赛激励法,反馈激励法,情境激励法,四、文化激励,打造优秀的企业文化，将员工化成一家人！,化,施显领导的德能,实现永续经营的核心价值观,情,感,发,展,基于战略目标的价值观体系,公司核心,价值观,这些价值观的程度反映企业文化,经济,实用,伦理,社会,信仰的建立,不失其所者久,死而不亡者寿,二、同化：同而化之,塞其兑，闭其门,挫其锐，解其纷,和其光，同其尘,高层,基层,中层,德与礼,忠与理,仁与情,果与能,诚与信,法与勇,三、柔化：柔而化子,果而勿强,不言之教,无为之益,