营销服务与管理培训课件

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,营销服务与管理,营销的过程与营销服务管理的内容,市场细分,确定目标市场,产品定位,促销模式的开发,服务的开发,店面销售,面对面拜访,人际,/,社交,/,展示会,营,销过程中的价值选择、提供与传播过程,产品,价格,分销渠道,促销组合,产品,价格,分销渠道,促销组合,人,服务过程,有形展示,服务的定义及服务的特征,服务通常是非标准的、易变的、个性化的,无形性,无一致性,不可分割性,不可储存性,与顾客的互动,不可能象储存商品那样保存服务,生产和消费同时完成，消费者参与过程之中,服务很大程度是抽象的和无形的,习惯行为业绩,习惯行为业绩,服务是一种涉及无形因素的活动、过程和结果，它包括与顾客或他们拥有的财产间的互动过程和结果，并且不会造成所有权的转移,营销服务的涵义与特征,服务营销,顾客的满意,顾客的忠诚,PRICE,PRODUCT,PLACE,PROMOTION,传统市场营销学的,4Ps,变量组合,PRICE,PLACE,PROMOTION,PEOPLE,PHYSICAL EVIDENCE,PROCESS,PRODUCT,现代服务营销学的,7Ps,变量组合,PEOPLE,在营销服务过程中作用巨大,人的作用,三项基本需求,顾客的三项基本需求：顾客希望让别人觉得他很重要，顾客希望别人能够听他说并且理解他，顾客希望自己做决定,营销服务管理的内涵与方式,定制行为,诊断表现,辅导与激励,分析境况,设定目标,计划行动,促销策略,营销服务管理的专业化操作技巧,分析境况,设定目标,计划行动,促销策略,资源,活动,业绩,产品分析,产品分析：产品的特性,-,优势,-,利益,F,eature,A,dvantage,B,enefit,客户状况分析,了解客户的过程,分析,客户资料,建立,客户档案,剖析,客户档案,收集,客户资料,进行,客户研究,市场,/,需求,Market/Needs,市场细分,Segmentation,市场潜力分析,市场细分,竞争状况分析,竞争产品的市场计划、竞争产品的促销活动与促销手段、竞争产品的人员数量与质量、竞争产品攻击我们公司的语言,/,方式等,销售状况分析,销售是一个累积的过程,重要概念：销售是一个累积的过程,分析销售状况一定要有销售活动与销售业绩两个指标,分析销售状况一定要从现状与趋势两个角度入手,时间,表现水平,时间,设定目标对营销服务管理的意义,恰当的方式,Right Approach,恰当的信息,/,服务,Right Message/Service,恰当的客户,Right Customer,实现最大利润,Maximize Profits,目标设定的原则,目标的五个要素,有挑战性的,现实的,可衡量的,有时限的,具体的,Ambitious,Realistic,Measurable,Timetable,Specific,A,R,M,T,S,目标分解的方式与相互之间的关系,大目标或,长期目标,小目标或,短期目标,更小的目标,即时目标,树干代表大目标,每一根树枝代表小目标,叶子代表即时的目标，即现在要去做的每一件事,设定目标,销量目标与指标分解,营销服务管理促销策略的关键点,复杂,简单,复杂,简单,II,III,IV,参考资料,品牌定位图,品牌形象,高,医生的偏好度,低,低,高,价格,100,20,销量,100,800,公司产品,/,主要竞争对手销量分析,定位分析,产品定位,产品定位,我们的客户所需要的是什么,我的产品有什么益处,产品定位,产品定位,/,建立竞争的优势,客户的需求,竞争对手的引导,SWOT,分析,Strength,优势,公司政策及公司产品所拥有的优点，是成功的基础与力量之所在，市场策略应建立在此基础之上,Opportunity,机会,主动去寻找可能的机会，并辨认是否为真正的机会，一旦真正的机会出现，则应紧紧把握,Weakness,劣势,公司政策及公司产品所存在的弱项，在竞争中容易被竞争对手攻击的地方,Threat,挑战,了解威胁所在，并采取有效的对策去应对,内 部,外 部,让优势锁定机会的两条制胜法则,S.W.O.T,分析的目的,S.W.O.T,分析的目的是要找出你为实现“销售持续增长”的行动关键点，行动关键点会对你达成目标的能力带来严重的影响,一定要找出与自己所负责的区域市场紧密相关的行动关键点，找出的行动关键点千万不可以与自己无关,你的行动关键点可能是：,主要的结论,主要的威胁,/,问题及问题的解决方案,重要的决定,行动计划的制定要与策略保持一致,行动计划要与你的推广信息及销售策略保持一致,客户发展计划、促销活动也要与策略保持一致,你的行动计划能否完成取决于是否与策略保持一致,制定行动计划的,QDQ,原则,促销活动的数量,促销活动的质量,促销活动的方向,什么是,营销计划,营销计划是,一系列流程,我们身在何处，为什么在这里,我们可以到发展到哪里,我们想要到哪里去,达到目标的最好的方法是什么,应该要做什么，何时完成、如何做,用哪些方法来衡量、如何收取信息,结果如何沟通与回应,整体营销计划书的编写与实施,找出你的市场,以完整的现行状况信息做为基础,列出问题与机会,制定营销目标,/,拟定营销策略,预算与支持,销售指标与利润（观测点）,培训、公关、促销、广告、销售行动,通路研究、产品发展研究等,市场分析,SWOT,分析,营销目标及策略,管理与控制,行动计划,拟定整体营销计划的五个步骤,计划概要,市场的定义,销售的变化：过去一年,/,今年,/,未来一年的计划，百分比的增减,主要的结论,/,发生的事件,/,活动,市场分析,主要竞争者的销售业绩，市场占有率和活动，重要的事件,新产品的进入,/,其它能预期发生的市场变化,你自己产品的表现,vs,竞争者的表现和市场状况,客户的认知与分析（客户群分析）,SWOT,分析,优势与弱点,现在和预测的机会,现在和预测的威胁,标准营销计划的模式（一）,主要关键点,通常情况下，主要关键点不超过三条,销售目标,策略性的（用文字描述）,数量的（用数字描述）,这里的销售目标通常是针对广泛意义上的客户,核心销售策略,目标客户,/,目标竞争者,核心销售策略陈述,核心销售策略通常是针对目标客户的,支持性的营销策略与,行动计划,培训、公关、促销、广告,通路研究、产品发展研究等,营销人员的行动计划,标准营销计划的模式（二）,额外的计划,比如针对,2008,年奥运会我们能做些什么,参考资料,与本计划有关的参考资料,附录,产品表现,vs,竞争产品和市场状况 （比如：价格等）,预测的说明、时间表和预算,ROI,分析,组织机构和改变、产品计划改变的细节,市场调查计划细节、时间表和预算,有关产品的以及其它相关的计划,广告的时间表和预算、行动计划的时间表与促销预算,公关计划说明和预算,标准营销计划的模式（三）,市场分析,市场计划需要包含下列的数据,销售业绩：你的产品与主要竞争者销售的数量和金额,市场占有率,/,增长率、定价、促销花费,客户分布,其它的资料,政府法规，公布的重要数据或文章，重要的条例或纪录,竞争者促销的方式,参考文献或资料,避免包含下列资讯,不确定的数据，不重要或无关的事情或数据,市场分析的目的,市场分析的目的是为了做市场的预测,在市场分析的过程中，通过原始数据的使用而得出你的定性与定量的分析,通过定性与定量的分析，开始你的市场预测,市场预测,定性,管理者的判断,销售队伍的调查,专家的意见,远景预测,定量,当时分析,相关性分析,关键指标,市场推论,原始数据,市场分析与市场预测,市场推论,预期的政府活动,政策法规情况,客户可能的态度转变,社会情况的变化,竞争者可能的活动,市场调研资料的来源,公司人员,/,经销商,/,其它相关人员,第一手调查（直接调查）、第二手调查（买来）,特别的报道（外部的来源）,学术期刊或报告、专业的出版品、政府的出版品,文献资料,非盈利组织的报告,消费者的报道,行业内的资料来源、网际、网络,在行动中要不断提升人员的,绩效表现,互动效应,资源,活动,业绩,资源,活动,业绩,人员管理的工作循环与领导者的三种核心能力,在追求与达成目标的过程中，领导者的工作循环,绩效,1,2,3,诊断员工表现状态的标,准,知识,经验,技能,信心,承诺,动机,建立诊断员工行为表现的标准,有能力,有意愿,有能力,没意愿,没能力,有意愿,没能力,没意愿,R4,R3,R2,R1,高,中,低,可,业绩表现,否,不确定？将任务分为更细致的活动,没有,自信，并且,/,或有动力,是的,没有,是的,这个员工现在的绩效表现是在可以接受的水平上么？,什么项目可以？,什么项目不可以？,R1,准备度状态的员工的指标,R1,准备度状态的定义：没能力、没意愿,R1,准备度状态的指标,工作表现不够水准,因工作而恐慌，对工作有疑问,拖延工作、完不成工作,不清楚方向、逃避或推卸责任,有防卫心理、总是扮演受害者的角色,没能力,没意愿,R4,R3,R2,R1,高,中,低,R1,准备度状态的员工的表现,没能力且没意愿的,R1,准备度状态员工的表现,有防卫心理，好辨且有抱怨、,害怕失败,拖延工作，或仅仅完成被要求的工作,混淆不清，总是担心可能出现的状况,挫败感，,肢体语言表现出内心不安：皱眉、垂肩、后躺的坐姿,没能力,没意愿,R4,R3,R2,R1,高,中,低,R2,准备度状态的员工的指标,R2,准备度状态的定义：没能力、有意愿,R2,准备度状态的指标,渴望、兴奋、专注、热情,对新工作没经验,经常性会表现出一定的能力,感兴趣和积极响应，乐于接受建议,没能力,有意愿,没能力,没意愿,R4,R3,R2,R1,高,中,低,R2,准备度状态的员工的表现,没能力、有意愿的,R2,准备度状态的员工的表现,讲话语速快、言辞急促、激烈,愿意接受任务，总是寻求工作或任务的明朗化,仔细聆听，浅显的问题或回答,总是点头，习惯于说“是的，我知道”之类的话,行动快,没能力,有意愿,没能力,没意愿,R4,R3,R2,R1,高,中,低,R3,准备度状态的员工的指标,R3,准备度的定义：有能力、没意愿,R3,准备度的指标,以前曾有过很好的绩效表现,绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧,第一次独立承担任务，缺乏信心和经验,有能力,没意愿,没能力,有意愿,没能力,没意愿,R4,R3,R2,R1,高,中,低,R3,准备度状态的员工的表现,有能力、没意愿的,R3,的员工的表现,感到责任过重、工作量太大，犹豫或抵触，,专注于可能发生的问题,经常,怀疑自己的能力，缺乏自我审视与尊重,绩效太好好像会成为惩罚,寻求增援，,怂恿领导一直参,有能力,没意愿,没能力,有意愿,没能力,没意愿,R4,R3,R2,R1,高,中,低,R4,准备度状态的员工的指标,R4,准备度的定义：有能力、有意愿,R4,准备度的指标,持续地高水平表现,能够独立工作,负责任并乐于工作,让领导者了解工作进程,有能力,有意愿,有能力,没意愿,没能力,有意愿,没能力,没意愿,R4,R3,R2,R1,高,中,低,R4,准备度状态的员工的表现,有能力、有意愿的,R4,的表现,能有效地利用资源，能负责各项工作,乐于成为其他同事的资源,能够听取不同意见并给与回应,能分享创新的观念,能按时,/,提前完成任务， 报喜也报忧,有能力,有意愿,有能力,没意愿,没能力,有意愿,没能力,没意愿,R4,R3,R2,R1,高,中,低,领导者为,实现绩效目标的行为分析,支持,沟通,鼓励互动,有效倾听,提供反馈,定义工作角色,目标设定,组织安排,确定时间进度,指导、控制,Combinations of Both,两者的结合,领导者的行为要与员工的状态匹配,S1,S2,S3,S4,关,系,行,为,工作行为,高,高,低,高工作,高关系,低工作,高关系,低工作,低关系,高工作,低关系,工作行为定义,为员工定义工作角色，告诉他们“该做什么”，“如何做”，以及何时、何地、有何人完成,具体表现,目标设定,组织安排,确定时间进度,指导,控制,关系行为定义,在进行双向沟通时，所采取的倾听、协助、激励和给与社交支持的行为,具体表现为,支持,沟通,鼓励互动,有效倾听,提供反馈,领导他人的能力不是与生俱来的,领导者并不是天生就具有领导能力，领导者或一般人的区别在于行为的方式的不同,与人打交道时，他人会因为你所表现的,不同行为,而受到不同的影响,领导者如何以及何时运用这些行为方式，是决定作为领导者能否成功的要素,领导模式是可以复制及学习的,建立以绩效为核心的领导模式,1,2,3,4,关,系,行,为,工作行为,高,高,低,高工作,高关系,低工作,高关系,低工作,低关系,高工作,低关系,授权式,告知式,推销式,参与式,S1,S2,S3,S4,有能力,有意愿,有能力,没意愿,没能力,有意愿,没能力,没意愿,R4,R3,R2,R1,高,中,低,告知式领导模式,：,高工作,/,低关系,没能力,没意愿,R4,R3,R2,R1,高,中,低,告知式领导模式,为员工定义角色，以单向沟通为主,提供任务的细节：是谁、是什么、何时、何处及如何,由领导者作决定，一步步的指导，细密的监管并负责,告知、指导、指示，并维持简单及明确的关系,告知式领导模式：高工作,/,低关系,苛求,Demanding,贬低,Demeaning,专横,Dominating,批评,Attacking,无效的,告知,Telling,指导,Guiding,指示,Directing,建立,Establishing,有效的,推销式领导模式：高工作,/,高关系,没能力,有意愿,R4,R3,R2,R1,高,中,低,推销式领导模式,为员工定义角色，双向沟通,提供是谁、是什么、何时、何处、如何及为什么,由领导者决策，解释决策并给予员工要求澄清的机会,通过探询来确认能力水平，肯定员工的小小进步,推销、解释、澄清、说服,推销式领导模式：高工作,/,高关系,操纵,Manipulating,说教,Preaching,防御,Defending,合理化,Rationalizing,无效的,推销,Selling,解释,Mentoring,澄清,Clarifying,说服,Persuading,有效的,参与式领导模式：低工作,/,高关系,有能力,没意愿,R4,R3,R2,R1,高,中,低,参与式领导模式,双向沟通、积极的聆听，鼓励员工提供建议,鼓励员工自己作决定,参与并积极支持敢于承担风险的员工，称赞其表现,监测活动并强调目标与结果,参与、鼓励、支持、授权,参与式领导模式：低工作,/,高关系,施舍,Patronizing,安抚,Placating,屈尊,Condescending,安慰,Pacifying,无效的,参与,Participating,鼓励,Encouraging,支持,Supporting,授权,Empowering,有效的,授权式领导模式,：,低工作,/,低关系,有能力,有意愿,R4,R3,R2,R1,高,中,低,授权式领导模式,授权工作,描述大环境，设定观测点,由员工做决定,相对宽松的控制,观测员工的活动,强调目标、结果与时间进程,授权、委托并维持可接触,授权式领导模式：低工作,/,低关系,遗弃,Abandoning,倾卸,Dumping,回避,Avoiding,退缩,Withdrawing,无效的,授权,Delegating,观察,Observing,委托,Entrusting,指派,Assigning,有效的,建立以绩效为核心的领导模式描述,R4,R1,R2,R3,1,2,3,4,关,系,行,为,工作行为,高,高,低,高工作,高关系,低工作,高关系,低工作,低关系,高工作,低关系,授权式,告知式,推销式,参与式,绩效,给予明确的指示,并频繁进行监督,解释决策并提供说明,分享想法并帮,助其进行决策,由员工自己,决策并执行,使用四种领导模式的步骤与注意事项,领导者与员工关注同一工作，以绩效为核心,所有的领导模式你都有能力去使用，仅仅是你的习惯而已,当员工有衰退行为发生时的领导对策,按照员工目前的绩效来对待他们,境况,核心,“能力”与“意愿”,情绪,衰退发生,采用恰当的情绪，并且在沟通的过程中要关注员工的绩效而不是人格,行动要明确具体，注意帮助员工分析是“能力”还是“意愿”的因素,尽可能不公开干预,领导者的告知式领导模式的实战应用,告知式模式,直接对其陈述具体的内容、提供适量的工作信息,以主导为主、逐步进行帮助,缓解其对错误的恐惧、千万不要压制,考虑到无功而返的后果,控制情绪、肯定小小的进步,R1,S1,领导者的推销式领导模式的实战应用,推销式模式,通过劝说来让员工接受并核对员工对工作的理解,鼓励员工提问并解释“为什么”之类的问题,讨论细节、开发其相应技能,强调如何执行,提供给员工完成任务的详细的步骤，而不是“随他去”,R2,S2,领导者的参与式领导模式的实战应用,参与式模式,由领导者与员工共同决策并共同承担决策的责任,满足员工想要知道的需求并激励使员工答应负责,探讨可能存在的,“,忧惧”的原因,鼓励和支持、使员工的行为与结果相联系,决定下一步的行动、专注于结果,R3,S3,领导者的授权式领导模式的实战应用,授权式模式,加强员工主导式的沟通、倾听来自员工的最新信息,鼓励员工自我决策、放手式管理、静观其变,避免超负荷,为员工开展工作提供必要的支持与资源,给予员工适当的冒险的自由,R4,S4,激励的基本概念与激励的关键点,激励是一种内在的驱动力，它驱动人的行为以达到人的需要,激励是一种意愿，是人为了满足自身的某些需求，在追求个人目标（或共同目标）的过程中，通过高水平的行为表现来实现团队目标的一种意愿,激励的关键点,需求、动机、行为表现和目标,MOTIVATION,ACTION,MOVE,TO,激励的模式：需求,-,动机,-,行为表现,满意程度评估,目标、目的、期望,新的动机,强化动力,赫茨伯格提出的“双因素理论”,能够使员工摆脱非常不满意的状态而留在企业继续工作的因素,维持因素通常是以金钱与利益等物质因素为主导,能够将员工从中间状态推向非常满意，在工作中更加努力创造绩效的因素,激励因素通常是以荣誉与情绪、自尊等精神因素为主导,激励员工的四项原则,先激后励,互动激励,先己后人,相互激励,先心后智,心智激励,先分后合,综合激励,先激后励，再激再励，激励是一个永不停歇的过程。“激”的重点是人的行为的动机，“励”的重点是人的行为的结果。,四项原则之一：先激后励、互动激励,“激,”,在行为之前，“励”在行为之后,“激,”,要解决员工的动力的问题，让员工愿意做某事、想做、喜欢做、有信心做并承诺做,“,励”是一种反馈、一种信号、一种评价与一种行为的强化,在激励的过程中，首先要把二者分开，然后在区分的基础上再将二者合起来，这就叫做互动激励,激与励要一致，动机与结果要一致,重点要放到“励”上、重点放在强化员工的正确行为上,激励是一个循环往复、永不停歇的过程，只“激”不“励”或者“励”的不到位，激励循环就会断裂,“励”的重点在于员工行为的强化,随时强化员工的行为,及时强化员工的行为,变换强化员工行为的方式,递增强化员工行为的数量,强化刺激：人为了达到某种目的会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现，这种状况被称作强化刺激，当行为后果不利时，这种行为就会减弱或消失,强化理论：人们可以用这种强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为,四项原则之二：先己后人、相互激励,相互激励,自我激励,激励他人,互动效应,激励三步曲,激励三步曲,激励他人的重要选项及注意事项,激励有正向思维又有动手能力的人而不是激励只会评论的人,激励有良好绩效表现的人而不是激励只会,“,埋头努力”的人,激励在,QDQ,三方面有效能的人而不是只激励“高效率”的人,激励善于创新的人而不是激励因循守旧的人,激励能够独立思考、有“自选动作”的人而不是激励听话的人,四项原则之三：先心后智、心智激励,心,动机、热情、自信,智,智慧、能力、创造力,激励“心”是前提激,励“智”是目的，先,心而后智，智又反,作用于心循环往复,E = V x P,让“潜能”变成“显能”,如何激励“心”的重要提示,信任,尊重,表扬,同情,支持,理解,欣赏,关心,四项原则之四：先分后合、综合激励,后激励群体,后综合激励,先激励个体,先分别激励,不能用同一种方法对所有人进行激励,单一手段或单一形式的激励到综合激励,分析你工作上的激励,编号,描述,得分,A,B,C,D,E,F,H,I,分析你工作上的激励,每个人都不一样，但是却拥有一些共同点,金钱并不是最明显的激励因素,员工的激励因素是可以改变的,员工的激励因素会正面或负面地受领导者的行为所影响,每一位领导者都应该知道其下属受到什么所激励,工作激励,榜样激励,尊重激励,逆境激励,目标激励,提高有效激励的实用建议与技巧,“,火车跑得快，全靠车头带,”,，但问题是如果车厢没有动力的话，火车实际上跑不快。,“,动力分散型,”,火车才能真正跑快,PROFESSIONAL TRAINING PROGRAM FOR FIELD FORCE,Thanks,营销服务与管理,