安全行车与优质服务论坛课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,上海申联出租汽车发展有限公司成立十五周年系列活动办公室主办,上海申联出租汽车发展有限公司,安全行车与优质服务论坛,2019,申联公司总经理 白连波,申联公司安全行车优质服务论坛发言材料之一,坚持客户第一 培育自主管理,争取安全行车优质服务双提高,主办：上海申联出租汽车发展有限公司成立十五周年活动办公室,今天的论坛是申联公司成立十五周年系列活动的第三次大型研讨交流会议，本次论坛的宗旨是：在回顾总结公司十五年的发展历程中，全体干部和驾驶员怎样以,“特别超前的眼光、特别务实的思路、特别振奋的精神、特别出色的工作”,来实现公司的理想、宗旨和目标，,为落实党的十六届六中全会关于构建社会主义和谐社会的决定,和公司“十一五”规划，借助今天的论坛公开讨论、献计献策，甚至批评建议，目的只有一个：就是进一步提高行车交通安全率；进一步提高优质服务满意率，为年终岁末的各项工作划上一个圆满的句号和良好的开端。,一、,企业分析,1、企业生命类型：,正常型,（生命型企业A型：寿命几十年）,业绩轴,新生期 成长期 成熟期 衰退期,（学步）（艰苦创业）（基本完善 站住脚）（不知不觉中衰退直至退出舞台）,时间轴,长寿型,（生命型企业B型：寿命百年以上）,中国同仁堂336岁、美国花旗银行184岁、德西门子153岁、奔驰汽车123岁、美国可口可乐120岁，他们始终自我调整、自我完善，巩固创新，扩大延长成熟期，几百年了没有衰退，核心是自我审视、自我修正。,企业长寿秘诀:1-人的价值高于物质价值。2-共同价值高于个人价值。3-客户社会价值高于企业价值。,业绩轴,时间轴,（新生期/学步）（成长期/创业）（成熟期/文稳步发展）,短寿型：,在创新初期出错误,学步期就失败倒闭。,短寿型,（经济型企业A型:寿命1-2年）,突败型,（经济型企业B型:寿命3-5年）,业绩轴,时间轴,（新生期/学步）（成长期）（成熟期）,（新生期/学步）,业绩轴,时间轴,巨人集团、三株口服液、,太阳神口服液突然失败。,创办期顺利，成熟期盲目扩张,突败型：,调整型,（调整稳定型企业寿命：5-10年）,（新生期/学步）（成长期/创业）（成熟调整持续进步延长寿命）,时间轴,业绩轴,再造发展型,（重复调整再造延续企业寿命：20-100年）,（企业在成熟期刚出现衰退苗子立即调整，重复进行，使企业生命周期长久）,时间轴,业绩轴,申联公司要防止：短寿型、突败型行为。要采取：调整型的发展战略、自我诊断、自我诊疗，保持成熟期的延长。,所有措施中，中外经济界达成共识的最有效的手段，就是,在企业内部建立学习型组织，把企业看作一个有生命的肌体，再造发展结合起来前进，延长生命周期。,这就是：申联公司多年来契而不舍地建立学习型组织，铸造企业文化，倡导核心价值观的根本原因所在，在别的企业还没有意识到企业生命周期的时候，我们已抢先一步去做了，以文化创新来形成申联公司核心竞争力。这也是为什么别的企业为缺驾驶员风雨飘摇的时候,我们能平静面对,坐在这里回顾总结企业文化建设的原因之一。,我们的论坛在讨论怎样巩固安全行车的好成绩，给乘客以生命财产安全和开口服务、优质服务的时候。从查找,CSI,指数不高的角度，我们还要查一下申联公司的管理问题。,S（strength）代表公司的优势，可以是成本优势、,也可以是管理优势。,W(weakness)代表公司的弱点，找出相对薄弱环节，,以便改进。,O(opportunity)代表公司的机会，那里可以突破，,挖掘到黄金。,T(threaten)代表公司面临的风险。,2、,SWOT总结：,申联的优势S：,1、有一个独特的体制优势，“集中管理、分灶吃饭”，,2、有一支强有力的干部队伍，走上职业化道路，,3、有一大批优秀车队长和10年以上经验丰富的职业驾驶员，,4、有一个独特的企业文化与核心竞争力。,申联的弱势W：找出弱势是为了变弱势为优势,1、公司乘客满意度在蓝盟处于中下水平，再上一级困难很大。,2、各分公司有相对的独立性，公司调控措施落实有时间延迟。,3、公司和分公司资金拥有量相对不足，企业扩容困难较大。,1、管理干部文化水平较高，一般干部高中、中专；中层干部大专以上，职业经理队伍具备适应上海出租汽车行业“十一五”发展规划，管理升级的机会。,2、在科技强企方面，有专业技术人才，而且新技术率先在申联试用，如：打印发票条形码手持红外扫描管理系统、出租车卫星导航导乘系统、新型面板抽斗调换发票计价器、无线局域网络电话等一系列新技术，2019年初都将在申联公司的技术平台上试用，给我们应用科学技术领先发展的机会。,申联的机会O：,1、行业如果2019年恢复出租汽车经营资质复审。以CSI指数为依据，我们的一级资质有降级的风险。,2、明年全公司有200辆出租车更新计划，每次更新车辆都是驾驶员大进大出的时刻，如果2019年本市出租市场没有强有力的政策支持，第一、二分公司经验丰富、驾龄长、服务好的老驾驶员有大批流失的风险。,3、由于电子警察的不断增加，驾驶员道路交通违法呈上升趋势，2019年的公司的第三者强制保险费可能呈几何方式大幅上涨，使公司固定成本上升22%，存在利润大幅下降的风险。,申联的风险T：,通过以上SWOT分析：,我们今天论坛的全部内容都离不开这些内容。也可以说按现代生物学的理论，企业的生命周期有三项基本特征：,（1）不断进行新陈代谢,（2）有自我复制功能,（3）企业有突变性。,所以企业生命可以逆转和延长生命周期，关键看我们怎样把握机遇，乘势而上。,二、增加干部员工归属感，培育自主化管理精神,在公司的经营管理工作中，我们逐步认识到，,公司和分公司管理体系的最高境界是“自主化管理”，,或者是孙子兵法和老子的思想“无为而治”。,实践告诉我们：自主化管理精神是文明的一种进化。,自主化就是指公司分公司的全体员工（管理人员、驾驶员）在不需要其他人督导、检查的情况下，能够自主完成任务并达到组织的要求。,用葛经理的话讲，就是把二分公司的事当自己家的事去做。又如：第一、第二分公司张则金、方伟国、郁秋平、冯云美、闸北分公司韩建明、黄宗英等一大批优秀队长和驾驶员，自主开口服务，把乘客当亲人，时刻为乘客服务，确保每一差服务超过行业标准，这就是自主管理的表现。,在管理干部中，米玉生、叶国平、沈新德、鲍季春、王扬、秦莉等一大批优秀经理，以为广大驾驶员服务好为己任，以自主管理的精神为公司的正常运转努力工作。我们通过申联公司15年历程中发现，,这种自主管理精神是经过全面的、长期的积累、不断的彼此磨合的结果，也是在市联社党组和公司党组织的推动下，才逐步达到的一种境界。,随着申联企业文化的逐步成熟，这种自主管理方式，使申联公司全体干部、驾驶员工作起来感到无比顺畅，我认为这是建设学习型组织的结果，这种核心竞争力是其他企业难以模仿的具有独特的优势。,三、软、硬件同步建设，以人力资本取胜。,从申联公司的经营实践活动中分析，我们可以得出这样的概念：申联公司的综合实力包括硬、软两部分。,硬实力包括,：,出租车数量、办公和停车面积、修理配套能力、计算机网络、组织动员能力、职业化能力，,软实力包括：,企业文化、服务意识、竞争和新科技运用能力、应对危机能力、团队精神。,面对安全行车隐患问题，乘客满意度不高问题，我们还是要在加强硬件的同时，加强软件建设，依靠企业文化，增强申联的凝聚力。,把不同性格、不同个性的驾驶员组合在一起，形成优质服务、安全行车的战斗力。这种凝聚力就是“共同的观念，共同的愿景，共同的信念”。,软件建设的重要环节，就是培养人、投资企业人才教育。回顾申联公司15年的历程，,我们认为干部员工已经进入了“能力时代”。,19901993年属于“体能时代”,申联员工靠强健体质，开展出租汽车经营管理工作。,19942000年属于“学历时代”,申联全员培训，注重文化知识学历教育达到大专水平。,20192019年进入“能力时代”,申联公司学历不再神秘，凸显干部员工实际工作能力，,依靠能力投入市场竞争。,从公司历年投资培训成本分析看：企业成本为1:3:9；,体能培训支付成本为1，技能培训支付成本为3，智能培训支付成本为9，,所以申联干部驾驶员的智能培训成本是最大的一块投资。,虽然我们历年来有较大的培训成本投入，但是从投入的1:3:9的产出来分析，干部员工为申联的产出，创造财富的比例是1:10:100，,体能创造财富为1，技能创造财富为10，智能创造财富为100，,既为公司创造积累了财富，又锻炼出一支成熟的职业化队伍。所以市联社和申联公司认为这么多年的培训投入是值得的。,可以得出这样的结论：,“申联公司照顾好员工，员工就会照顾好乘客，进而照顾好公司的利润”。,因此我们的理念就是：人力资本是申联公司立于不败之地的法宝。,四、学习先进经验，把好的经营服务理念和方法“本土化、人性化、亲近化”，努力提高乘客满意度指数和行车交通安全率。,大众、强生等上市公司对出租汽车的安全行车管理和优质服务，有很好的理念和方法，虽然经济属性不同，但面临的市场和乘客的要求是共同的。好的作法不能原样照搬，,必须根据申联有限公司、分公司的驾驶员队伍实际，以“本土化、人性化、亲近化”的方式来移植和嫁接，才能成为申联的工作措施。,例如；海尔公司的“事事有人管，人人都管事；日事日毕、日清日高；抓反复、反复抓；抓重点、抓提高”和“木桶理论”等等，都是适合海尔的行之有效的理论。但不能原封照搬，我们从申联公司的营销管理实际中感到，有些理论还不全面，,比如：木桶的短板，即使换长了，补好了也不一定能装满水，我们认为原因可能是：（1）各板之间有缝隙，水漏掉了；（2）桶没有放正，放在了斜坡上水桶倾斜不能装满水或者水洒出去了；（3）桶底有漏洞等等综合原因，都是造成水不满的原因。,申联乘客满意度不高的原因，绝不是把短板加长就行了，必须综合审视，综合解决。,所以要把海尔理论“本土化”，对CSI问题要综合治理，从各部室、各分公司、决策层、执行层、监督层、各车队共同下手，,分析找出CSI这只水桶各种漏水的原因，整改才行,，具体要听下面各位的讨论发言了。,“人性化”,不是简单的为提高CSI而提高，要以人为本地与每位驾驶员沟通，以兄弟姐妹的方式去谈心、说理、诱导，切莫生硬、简单地量化和行政处罚替代。,“亲近化”,我们应当主张在,公司、驾驶员、乘客三方之间结成利益共同体。让乘客享受到规范的服务，让驾驶员取得较高薪酬，让公司获得利润，三方互动，,绝不让规范服务的雷锋吃亏，也不让奉献者得不到回报。虽然企业是各种生产要素的所有者为了自身的利益，以契约的方式组成的经济组织。但是“人性化”、“亲近化”是激发企业细胞新陈代谢、焕发生机的催化剂。,员工的创造力、领导的控制力、组织的动员力、企业的凝聚力,，,是行车交通安全率、优质服务满意率改进提高的基础。,五、,寻找公司缺点的最好方法是听取顾客意见。,美国著名经济学家告诉我们：,“投诉是上帝对企业的恩赐”，意思是说：好的意见是企业的财富。,申联公司营运部和各分公司,一要从广大驾驶员的投诉中发现我们管理服务中的缺点；二要从广大乘客的投诉中发现申联出租汽车的服务缺点，,积极改正、亡羊补牢，就是创新。任何人对投诉都不要找借口来解释，要主动找原因。,蓝色联盟和申联的“诚信”就像瓷器，越薄就越珍贵，也就越容易破碎，所以每个申联员工要倍加爱护，诚信才有价值。,没有好的申联企业文化，就没有诚信体系的建立。我们能不能这样说：申联公司,“一年获利靠机遇，五年不败靠领导，十年成功靠制度，十五年发展靠文化。”,六、,区分领导与管理的差别，各尽其责，细化管理,从申联公司、分公司、部室的扁平组织结构看似乎领导就是管理，实际上领导与管理存在很大的区别，只有搞清区别与联系，才能在安全行车、优质服务、持续改进提高上明确职责。,1、,对象不同：,领导工作的对象是人，针对各层级干部的抽象的思想和心理活动。,管理工作的对象是人、财、物、技术等具体的物质因素的整合。,2、,目标不同：,领导工作是侧重于企业愿景、使命、价值观的设计，给