资源描述
,Click to edit Master title style,McKinsey&Company,TRACKER,Unit of measure,1 Footnote,SOURCE:Source,Title,Unit of measure,*,Last Modified 2013/8/22 17:51 China Standard Time,Printed,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,|,0,我们对作战室的理解,旨在针对明确的,目标状态,作出一系列,快速,和,持续有效,的运营改善的专职,跨部门组织,快速,采用“号召即时行动”的方式进行讨论和工作，保证每天都有新的变化产生,有效,在实现绩效过程中通过一致行动作出持续改进而非一步的变化,目标状态,针对通常熟知的能够实现可持续变化改进的目标状态，对绩效进行跟踪,资料来源,:,麦肯锡,旨在针对明确的,目标状态,作出一系列,快速,和,持续有效,的运营改善的专职,跨部门组织,跨部门组织,旨在通过所有相关部门解决关键绩效问题的组织,实施：作战室,1,作战室会议不同于传统的“管理会议”,作战室会议,它是,焦点,根据长期趋势，集中讨论日内运营绩效的改进问题,大范围讨论长期战略问题,回顾中期过往成果,动态,围绕可见的关键绩效指标（作战室的根本内容）开展高度结构化的讨论，实时解决问题,根据事先准备的演讲稿展开讨论,对背景和支持事实进行详尽描述,频率,高频率,(,每日,),会议时间短,(2,小时,),，会议开始时间不固定,会议成果,一致同意采取短期纠正行动，对绩效进行改进,方案沟通和达成一致,参与者,跨功能小组,多层级参与者,高级经理担任主席,主要属于一个部门,/,领域,仅限于员工,+,经理,(,两级,),作战室会议,它不是,资料来源,:,麦肯锡,实施：作战室,2,在作战室中同时采取上述工具进行有效沟通和解决问题,将进度、状态和关键问题可视化，对优先事项达成共识,将绩效、问题和影响进行挂钩，提供决策支持,提高解决问题的有效性，创造跨功能的工作环境,鼓舞团队士气，提供平台，频率地进行互动,作战室,共同的目标和方法,团队共同的工作场所,资料来源,:,麦肯锡,实施：作战室,3,作战室的设计安排遵循,3,个原则,资料来源,:,麦肯锡,高效的,作战室的设计布置,实施：作战室,视觉图表的设计布置,选择正确的图表,手动更新,明确的目标，包括指标、时间,2,可视化的管理原则,选择可以进行可视化管理的内容,使用正确的管理办法跟踪不同的项目,/,内容,3,会议形式和共同参与,集体的参与：经理、主任、运营骨干,统一的地点，会议的形式,共同的语言和工具以及讨论内容,1,4,会议形式和共同参与,关于运行良好的作战室的描述,日程,日程固定,，涵盖所有部门和整个价值链,每周对,特定内容,进行讨论（比如，周二对,X,项措施进行检查）,树立全过程意识,无意外情况发生,帮助参与者,准备实施干预,地点,在,高层负责人,办公室附近,场所固定,，任何时间可在墙壁上看到所有关键绩效指标,使高层,易于参与其中,每个人都能到访，查看改变情况,使改变透明化,时间,/,时期,频繁的会议,(,每天都召开会议,),，会议开始时间固定,会议时间短,(1,小时,),参与者易于制定计划,增加参与者的人数,将日常工作所受的干扰降至,最低程度,会议成果,采取,纠正行动,提高绩效而非进行状态更新,/,提供信息,会议之后同意,采取一致行动,，并将行动内部公开,实现快速行动，通常（并不总能）带来,绩效改进,所观察到的效益,采取标准的会议形式，可容纳较多的出席人数，事先准备好具有可预见性的讨论内容，取得持续改善的、以行动为导向的成果,视觉背景,在作战室墙壁上显示作战室的,目标,和,价值,强化组织沟通,在共同的目标下,协同参与者,参与者,高级经理担任主席，专注于集中讨论和提出挑战,所有经理参与,应对挑战和做出决定,各,关键绩效指标的“所有者”,一定出现,在作战室内,采取“大门敞开”的政策,欢迎每个人参加作战室的讨论,就关键议题展开热烈而开放的讨论,会议的重要程度得到提升,能够对所有关键绩效指标进行解释，负责采取纠正行动的人可获得,第一手资料,提高员工的参与度和意识,资料来源,:,麦肯锡,实施：作战室,1,5,视觉图表的设计布置,关于运行良好的作战室的描述,所观察到的效益,手写,大多数图表,通过手工完成,所打印的图表主要用于更为复杂的情形,/,分析，比如，累积生产和累计目标,确定,责任人,并要求对数据的分析（不是“黑盒子”系统）,手工制作的图表更快更及时，可进行,即时的更新,，比如，行动日志、纠正数据错误,图形格式,大多数图形采用,相同的比例和格式,图表,足够大,，让所有与会者都能看到,(A0-A3),关键绩效指标的,图表较大,集中,开展讨论,目标,每个度量都有,目标,对没有达到的目标标注,红色,/,已经达到的目标标注,绿色,使绩效实现视觉化区部分,趋势,在大多数图表中显示出变化趋势，,将一般的波动情况与可持续改进区分开来,7,天和,28,天移动平均数，并对线交叉点予以注意（通常为问题出现的信号）,将波动情况与可持续改进分开,找出重要的讨论点,历史过往记录,对于一些日常关键绩效指标，提供月平均关键绩效指标，以,弄清长期趋势,将旧的,关键绩效指标图表保存,，以供以后参考。,对长期趋势和进度开展讨论,所有图表为关键绩效指标所有者所拥有,视觉图表易于阅读、理解和比较,趋势清晰可见，将可持续改进与正常绩效波动加以区分,资料来源,:,麦肯锡,实施：作战室,2,6,可视化的管理原则,实施计划,(TIP),对所有所需的行动,制定详细计划,通过手工进行日常更新,;,按时完成时显示绿色，延迟时显示红色,建立,进度的完全透明化,问题,/,解决,确认（策略实施计划中没有预见或涵盖的）出现的问题,确定需要采取的行动及相应的职责划分,措施负责人对进度进行每日跟踪,使,问题透明化,，对所需行动的进展情况,进行跟踪,措施关键绩效指标,关键指标逐步提高,(,与战术实施计划保持一致,),通过手工,对主要措施关键绩效指标进行,日常更新,绿色表示超过目标，红色表示低于目标,趋势线,(7,天和,28,天移动平均数,),对关键绩效指标进行日常跟踪，,从绩效的好坏中发现问题,采用趋势线将正常绩效波动与实际改进区分开来,关于运行良好的作战室的描述,所观察到的效益,通过提高成果和进度的透明度，使管理人员根据需要予以干预,通过手工图表频繁地进行快速更新,(,能够即时记录问题,),资料来源,:,麦肯锡,实施：作战室,3,7,80,万吨作战室示意图,工作白板,周,/,日任务看板,项目综述和成果展示,价值流图,诊断报告,会议桌,团队架构和能力建设,关键指标和问题跟踪解决,实施计划进程跟踪,1,2,3,4,7,6,5,资料来源：,80,万吨运营转型小组,实施：作战室,8,周,/,日工作和任务看板,1,周计划任务列表,当周计划的主要任务列表,每个任务对应的负责人,完成日期,工作中需要注意的事项,工作任务的要求,完成工作的方法,其他的要求,每天的工作和任务的列表,具体的任务内容,任务负责人,任务完成时间,资料来源：,80,万吨运营转型小组,实施：作战室,9,运营转型项目介绍及成果展示,2,运营转型工作总体进度安排一览,总体步骤,活动内容,计划时间,成果展示,运营系统,业绩指标的改善,现场管理的改善,浪费的消除,理念与能力,资料来源：,80,万吨运营转型小组,实施：作战室,10,价值流图和诊断报告,3,4,价值流图,显示出生产系统和流程的总体布局,物料流和信息流总览,各工序的重点指标,生产系统的主要问题,诊断报告,诊断过程和结果的展示,对各问题点的诊断细节，包括方法，数据以及改善措施,资料来源：,80,万吨运营转型小组,实施：作战室,11,团队架构和团队建设,5,团队风采,团队人员，纪律和感言,团队目标运营转型知识学习,团队能力建设和培训计划,资料来源：,80,万吨运营转型小组,实施：作战室,12,关键指标和问题跟踪,6,改善内容,指标,主要项目,目标值得或者状态,措施和活动的具体描述,实施计划进度跟踪,计划时间节点,每周的跟踪和更新,手动跟踪,出现延误进行分析原因并跟踪解决,相关人员,每项措施或活动的负责人,每项措施或活动的支持部门,每项改善项目的签收人,资料来源：,80,万吨运营转型小组,实施：作战室,13,每日,/,周指标和问题跟踪图表,7,实施计划进度跟踪,计划时间节点,每周的跟踪和更新,手动跟踪,出现延误进行分析原因并跟踪解决,问题跟踪解决,针对特定指标的异常进行原因分析,明确解决办法，负责人和实施时间,定时跟踪状态直到问题解决,周指标跟踪,作为日指标跟踪的补充,具有表现指标的变化趋势的功能，可做为趋势分析的数据基础,资料来源：,80,万吨运营转型小组,实施：作战室,14,附录：,80,万吨运营转型作战室设计版式,资料来源：,80,万吨运营转型小组,实施：作战室,
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