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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,http:/ 录,引 子,一、定位,“,三部曲,”,P06,二、实操案例分析,P16,三、高级研修课程,P27,四、总结与提高,P33,目 录,引 子,战略很重要,事关全局、事关长远,战略是方向,100,亿、,500,强、行业老大？,因经营而盈利,因管理而发展,因战略而成功,因文化而常青,三流企业赚钱就是战略,二流企业跟随就是战略,一流企业呢？,战略,目标,战略,措施,低成本差异化,多元化国际化,平衡,记分卡,战略就是方向，讲不清方向的战略有何价值？,引 子战略很重要战略是方向因经营而盈利三流企业赚钱就是,丰田章男：看来我们制定的,10,年赶超通用的战略规划是错的,将规模或效益作为方向的战略注定失败,丰田汽车产销量首次超越通用（,GM,）而跃居全球汽车老大,同年，丰田出现自,1963,年公布纯利润以来的首次巨亏,3000,亿日,元，而前年尚盈利上百亿美元,目的不能,与手段混同,2019,年,丰田章男：看来我们制定的10年赶超通用的战略规划是错的将规模,启示：美国西南航空公司何以从无,“,冬天,”,？,1967,年，律师凯勒尔与航空公司的客户罗林,金在一家酒吧里策划成立了西南航空,低价格的竞争策略差点将自身压跨，别无退路的西南航空只能将价格战进行到底,精简一切不必要的流程（不托运行李），压缩顾客总旅行时间,删除一切不必要的服务（餐饮、娱乐），与高速公路巴士竞价,局限于中短程航班，旅途过长就不舒适了,我们不再与航空公司竞争，新对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰,田车、尼桑车展开价格战，我们要把高速公路上的客流搬到天上来,坚定不移地坚守低价格的短途航线，避免与其他航空公司在长途航线上正面撕杀,领先的大众区域客运服务提供商,启示：美国西南航空公司何以从无“冬天”？1967年，律师凯勒,一、定位“三部曲”,第一步：明确产业边界,第二步：确立商业形态,第三步：明确竞争地位,一、定位“三部曲”,第一步：明确产业边界,要点：,企业要从,“,做产品,”,到,“,做产业,”,做产业并非要通吃产业链，关键环节要有核心竞争力,对产业的理解要从服务客户、而非自身（专业）特性出发,产业边界是动态的：,高度聚焦的企业方能突飞猛进，领先的企业必须及时战略转型（产业拓宽或升级）,阿里巴巴不是网络公司,我们是一家商务服务公司,让天下没有难做的生意！,第一步：明确产业边界要点：阿里巴巴不是网络公司,“,吧嗒吧嗒”机动自行车：本田宗一郎购买,500,台陆军通信机的微型发动机，安装在,自行车上，销路很好,1946,年,“,理想号”摩托车：研制,B,、,C,、,D,型发动机，车架重新设计成了摩托车；,1954,年筹备,参加,IT,大奖赛，,1961,年夺冠,全球最大的摩托车厂商,1949,年,1961,年,“,日本的福特”：冲破通产省阻力进军汽车制造业，,1965,年本田赛车在,F1,欧洲赛上称,霸,全球排名第五的汽车厂商,（,2019,年生产,3955483,辆）,宣布进军小型喷气式飞机制造领域：设立新公司，争取,2019,年售出第一架“本田空中,思域”飞机，实现本田宗一郎的梦想,宣布进军健康食品产业：通过本田贸易公司，向健康食品厂家提供具有含有预防血栓,造成脑梗塞效果的纳豆致活酶,2000,年,2019,年,推出世界上第一个两条腿走路的机器人,Asimo,交通解决方案,交通工具,汽车,/,摩托车,本田：梦想驱动的,“,个人交通系统解决方案提供商,”,“吧嗒吧嗒”机动自行车：本田宗一郎购买500台陆军通信机的微,奶牛养殖,奶源收集,牛奶加工,分销,/,直销,液态奶,鲜奶,/,冰淇淋,固态奶粉,品牌推广,蒙牛悲欢：“轻资产”运行与关键环节失控,经验,：,产业链战略,：抓高附加价值的关键环节，利用社会资源加工生产,产品结构战略,：高度聚焦牛奶、液态奶,教训,：,产业链失误,：奶源收集环节失控,产品结构失误,：固态奶粉不成功,“,在责任面前，我们唯一的选择就是负起全面责任”,奶牛养殖奶源收集牛奶加工分销/直销液态奶固态奶粉品牌推广蒙牛,要点：,商业模式（盈利）重要，商业形态更重要（发展）,大势所趋：从加工商向提供商转型,（跳出价格战怪圈）,做大无形资产，控制有形资产（少圈地）,两难选择：提供商与零售商何去何从？,第二步：确立商业形态,OEMODMJDM,大陆核准专利量第一,美国专利排行榜前,10,位,销售额超过,4000,亿元人民币,大陆八大科技园、,45,万名员工,十二连跳,要点：第二步：确立商业形态OEMODMJDM十二连跳,不同商业形态的企业构成了产业生态,主要特征,代表企业,加工商,通过“三来一补”等形式进行加工、配套，无市场体系，无自主品牌,小作坊,代工厂,制造商,制造体系完整并有相当规模，自有市场渠道，但仅销售自产产品，品牌有影响力,徐工,提供商,自有品牌和产品开发有相当影响力，掌握价值链关键环节，市场渠道完整，对代工厂商有相当的控制能力,波音,流通商,以转手贸易为主，掌握客户资源和供应商资源，无制造能力和生产资源,传统贸易公司,分销商,又称代理（批发）商，掌握客户渠道，可提供一定增殖服务,神州数码,零售商,无产品品牌但有商业品牌，能有效控制供应商资源，以大规模、连锁式销售为主,沃尔玛,百安居,运营,/,集成商,公众服务型平台，整合各类资源，商业品牌强势,中国电信宜家家居,注：传统贸易商一般已转型为分销商或零售商,综合信息服务提供商,不同商业形态的企业构成了产业生态主要特征代表企业加工商通过“,加工商与提供商,天壤之别的命运,佛山利达,玩具公司,1994,年成立的中港合资企业，为美国美泰公司加工塑胶玩具，基本工序就是给塑料件喷油、装配到包装,2019,年高速发展，,2019,年年产值约,2,亿元人民币，职工,2500,余人,价格战、低水平竞争,没有自主品牌与研发能力,2019,年夏,玩具召回事件,美国美泰公司,（芭比娃娃）,1960,年,1959,年,老板娘受女儿启发设计出世界上第一个金发美女娃娃，并以女儿的昵称命名为,“,芭比,”,1945,年,在车库中诞生的,“,夫妻店,”,，最初主要制作相框,在纽约证交所上市，随后进军国际市场，并以授权方式在众多国家生产芭比娃娃,现状,销售机构遍布,43,个国家、员工,3,万多人，年销售额约,50,亿美元，为全球最大的玩具提供商,遍布世界,150,个国家，每秒钟,3,个芭比娃娃售出,加工商与提供商天壤之别的命运佛山利达1994年成立的中港,要点：,竞争生态：先各就各位，再不断上位,跟随者讲竞争，领先者一定要重整合,错位竞争很可能是不自量力,在创新性行业中可直接定位领先,区域细分竞争定位值得认真研究,（先立足本地再走向世界）,第三步：确立竞争地位,万和：热水器三强,为神州代工起家,冷凝热效率,107%,2019,年开始行业老大,要点：第三步：确立竞争地位万和：热水器三强,排序,行业地位,市场占有率,综合评分,行业作用,代表企业,1,控制地位,50%,以上,9-10,决定游戏规则,中国电信,微软,2,主导地位,3049%,8-9,决定产品价格,中石油、,中石化,3,领先地位,第一位,（,15%,以上）,7-8,决定行业趋势,GE,海尔,4,优势地位,第一梯队,（,8%,以上）,6-7,决定行业格局,国内汽车一线企业,5,维持地位,4-5,决定竞争烈度,6,挣扎地位,1-3,决定行业生态,我们将一般行业的竞争地位划分为六大类,注明：,企业的行业地位并非仅取决于市场占有率，只是比较直观而已,市场占有率只是象征性数据，因行业、地区而异，不可教条化对待,排序行业地位市场占有率综合评分行业作用代表企业1控制地位50,2019,年,公司创立，坚持独立研发主板,/,显卡，成本比同行低,3,5%,高性价比，删除不实用的功能配置，不惜加大经销商经营风险,2019,年,2019,年,进军整机市场，把握消费者本质需求，,CPU,配置以,1.3G,替代,1.4G,，“,4888,、奔,4,电脑抱回家”一战成名,杀入笔记本市场，“,5998,笔记本电脑抱回家”再掀风暴,2019,年,率先推出液晶一体电脑，开创性地将电脑与电视合为一体,神舟电脑脚踏实地，竞争地位逐步提高,跟随,功能,创新,技术,创新,局部,领先,2019年公司创立，坚持独立研发主板/显卡，成本比同行低3,传统国有全资企业，港口开发运营并重,1,2,3,国有资本投入不足,资本运作空间有限,体制创新受到制约,建港十几年来，国有资本及资金投入极为有限,10,平方公里的土地资源政府一直未予确权，企业开发运营,受到很大制约,土地归属边界不明，导致区域内资源争夺激烈，加大内耗,，并提高了公司对外合作成本,商业码头主要与和记黄埔投资合作，运营权由对方掌控，,在开发规划和投资进度上比较被动,业主码头的专用性较强，资源利用率低，地方受益不大，,港务集团参与的市场空间较小,作为具有一定行业垄断性的国有企业，港务集团,在管理体制上受地方政府制约明显,企业组织设计、流程优化和薪酬考核等方面比较,粗放，市场核心竞争力不足,二、实操案例分析,传统国有全资企业，港口开发运营并重123国有资本投入不足资本,港务集团拥有的,61,万平米土地，已办理土地使,用权的只有,7,万多平米（基本用于抵押贷款），,正在办理的约,11,万平米,港湾开发日益激烈，资源争夺内耗升级,开发岸线资源，加大招商力度,港务集团,控制岸线资源和岛屿,开发区,纯洲岛已经办理海域使用证,县政府,港务集团拥有的61万平米土地，已办理土地使港湾开发日益激烈，,港口名列国家一类口岸，公用码头发展迟缓,2019-2019,年，惠州港平均增速为,17.8%,，略高于广东省的,17.5%,2019,年，惠州港吞吐量占广东省港口总吞吐量的,2.5%,，全省排名第七位,2019,年，惠州港口吞吐量达,2323,万吨，同比增长,12%,；其中,85%,为石化产品，同比增长,29%,近年惠州港货物吞吐总量,近年惠州港公用码头货物吞吐总量,港口名列国家一类口岸，公用码头发展迟缓2019-2019年，,2019,年人均,GDP,（单位：元）,港口物流发展滞后，经济发展珠三角垫底,2019年人均GDP港口物流发展滞后，经济发展珠三角垫底,行业分析：港口开发运营的四大规律,政府主导、倾斜支持,四大规律,政府主要领导挂帅，成立港口开发统一协调指挥机构，提供包括追加港口企业国有资本金、岸线及土地资源支持，出台财政、税收等方面的优惠政策等,港口不是行政区域的，而是属于经济区域的,海南的海口港与新港顺利重组，吉林的厦门港吸收合并漳州港，广西北部湾的北海、钦州和防城港实现三港大整合,区域整合、消除内耗,开发与运营分离,港口开发与城市规划建设紧密相连，投资周期长，应由国有企业统一开发,码头运营机动灵活，适宜于商业化的投资经营,公用码头为主,全球,35,个国际化大都市中有,31,个是港口城市，,由于港口平台的公用化和资源的稀缺性等特点，,没有哪个港口城市是依靠业主码头而繁荣兴盛的,行业分析：港口开发运营的四大规律政府主导、倾斜支持 四大规律,港口定位：具有一定区域竞争优势的综合性港口,客运,/,货运兼顾，集装箱,/,散杂货同步，通用,/,业主码头并行,包含旅游码头在内的综合性港口,区域定位,定位范畴,层次,选择,商业形态,客运,/,货运港口，集装箱,/,散杂货港口，综合性港口,综合性港口,竞争地位,控制,/,主导,/,领先,/,优势,/,跟随,/,挣扎,竞争优势,区域范围,区域,/,全国,/,业内,区域,竞争定位,竞争优势来自资源储备、发展空间、物流体系（京九沿线）,承接深圳,/,广州的港口转移，发展散杂货、兼顾集装箱,商业形态,跳出惠州看港口：惠州港是珠江三角洲的，是粤东的,跳出珠三角看港口：惠州港是华南的，是京九沿线的,传统定位：,东方大港,现代化港口,无法落地,与实操,港口定位：具有一定区域竞争优势的综合性港口客运/货运兼顾，集,“,以港兴市,”,关键：
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