方针目标展开课件

書式設定,書式設定,第,2,第,3,第,4,第,5,*,書式設定,書式設定,第,2,第,3,第,4,第,5,*,書式設定,書式設定,第,2,第,3,第,4,第,5,*,方针展开,目录,方针展开的基本概要,方针展开活动的要点,方针展开检查的要点,方针展开的案例分享,方针展开练习,方针展开的基本概要,通过确定的中长期经营规划或年度方针：,1,、明确工作重点，,2,、从公司高层以下全员的立场出发，明确目标和实施计划，,3,、并且通过实施过程中的检查、跟踪，进行管理的循环,（,PDCA,）,；同时，取得成果、强化企业体质的体系。,1,、为什么要进行方针展开管理？,隧道式管理示例,部门方针,科方针,小组,个人,人才培养,人才培养,人才培养,？,？,？,难以带来具体行动，大家都当个传声（话）筒最后不了了之。这样的可能性很大。,2,、避免“隧道式管理”的现象,公司使命或者中长期经营规划等,公司目标,C,部门目标,部门目标,部门目标,（策,略,目,标,）,（策,略,目,标,）,（策,略,目標,实施计划,）,3,、,方,针展开架构,科行动课题,组实施计划,科行动课题,科行动课题,组实施计划,组实施计划,个人目标,公司的目标合理的分解到部门,公司目标得到落实基本条件,课题是动作的指导方针,实施计划是目标实现的具体动作,没有经过分解展开的目标，是“浮云”，不可能得到实现！,经营远景,方针管理课题,日常管理课题,从经营的必要性出发的改革的坡道,现在,实现日期,时间,成果,企业体质水平,日常作业,业务的改善所能达到的坡道,理想状态,经营目标,基准状态,现状,问题,课题,4,、课题的定义,解决现状和目标之间差距的专题活动。,填补这个差距的，是方针管理的,重点,方针展开活动的要点,方针的确定和具体化（制定计划）,方针的实施,3,方针的检查,4,落实,（标准化）,请根据你的理解定出你部门的目标,（）,上级方针或公司的目标及规划,（）,部门的使命,(,包括：顾客需求,）,（）,环境变化与未来预测,（,标杆学习的信息,）,（）,部门的远景,（,包括：部门的中长期课题,/,计划,）,（）,基于对部门管理的反省形成的改善课题,1,、提取课题时如何进行把握,部门的使命与远景,部门的使命,部门的远景,本部门的存在意义（目的）,明确“对谁、提供什么价值的何种物品（产品,服务）,”,的内容。,将来达到的水平（目标）,明确“从中长期的视点来看，将部门所提供的产品,服务的价值，在什么时间之前要做到什么样的水平、状态,”,的内容（也可以通过标杆参照确定远景）。,提示：如何考虑本部门的价值,向客户（含内部客户）提供什么样的价值？,间接部门是直接部门的援助部队（如何通过专业知识的运用，向直接部门提供有用的信息或者环境？）,“将其他部门或者每个单项成果达到最大化（最大限度地导出）,”,的价值。,什么是标杆学习（,B,ench,M,arking,）,一个组织为了促进自身的改善，从世界范围内的其他组织中，发现和理解他们在特定的活动中取得的,“,卓越成果,”,以及,“,带来这些成果的流程,”,，并将其适用于自身组织的持续性活动。,向公司内部,向竞争对手,向其他行业,成果的标杆学习,Performance,Benchmarking,流程的标杆学习,Process,Benchmarking,内部标杆,Internal,Benchmarking,对手标杆,Competitive,Benchmarking,通用标杆,General,Benchmarking,标杆学习的分类,超越最高水平,追赶最高水平,向最高水平学习,【,从上级目标和部门使命中提取课题,】,公司方针,部门方针,部门方针,科方针,例：,科方针,【,从环境变化,未来预测,部门远景提取课题,】,部门远景,“,在何时之前,”,、,“,将何种东西,”,、做到,“,什么状态,/,水平,”,？,环境变化与未来预测,竞争力的现状,（,基于标杆学习,）,基于标杆学习的信息，重新认识本部门所提供产品,/,服务的竞争力现状。,其他竞争对手或标杆对象的动向,市场动向、技术动向、地球环境问题的动向,国际标准的动向、法律法规的修订、行政限制方面的动向,人口动态、劳动者的意识变化 等。,【,从部门管理的反省中提取课题,】,部门管理的领域与视点,领导作用的发挥,部门的定位,制定战略,部门方针的制定与具体化,价值创造活动,目标与成果,对上层方针的理解,对部门使命的理解,人才培养与部门风气,业务流程的运营,活动的成果,信息基础,信息的共享与活用,请将部门目标转换成课题,选定重点课题,课题,1,课题,2,课题,3,课题,4,课题,5,课题,6,确立了灵活运用,技术的高效的培训教育方法,将融入了应有的共同价值观的教育课程加以充实,完善,“,提高通过与关联部门协作解决问题的能力,”,的培训体系,把握与部门风气有关的现状，制定有助于培育部门风气的策略方案,对人才多元化高效使用能够形成支援的管理人才培训教育,通过业务的标准化和业务外包实现的业务的高效化,重要程度,课题,2 1 3 4 5,6,通过方针管理加以实施的课题,通过日常业务的改善加以实施的课题,效果,大小,新旧程度,推进所涵盖的范围,综合评分,重点课题,课题,1,(5,分,),(3,分,),13,分,*,课题,2,13,*,课题,3,13,*,课题,4,11,*,课题,5,9,课题,6,(,分,),1,设定评价基准进行评价,基于课题一览，管理者进行讨论和评价,提示：如何确定评价基准,重要程度,影响范围和程度,扩大的倾向性,置之不理的话其影响或者程度是否不断扩大，还是维持现状？,紧急程度,如果不采取对策的话，是否会招致严重后果？,设定课题项目的要点,表述方式要尽可能让人理解到具体的行动内容。,（）,为了什么,目 的,（）,把什么,对 象,（）,怎么做,手 段,注意事项：不要表述模糊,（,例,）,为了促进共同价值观的渗透，要根据听讲者和上司的需求将教育培训内容加以修订。,充实分层次培训教育内容。,共同拥有同一目标的范围,前工序部门,/,现场,本部门,顾客,顾客,（,公司内,/,外,）,（,公司内,/,外,）,终端客户,后工序就是顾客,目标设定的视点,要明确每个课题得到解决后会发生什么变化。,（）,什么,评价尺度,测定指标,（）,多少,目标值,（）,何时之前,完成期限,评价尺度,测定目标的示例,【,课题,】,为了实现共同的价值观，修订教育课程内容,修订幅度,听讲者评价,上司的评价,修订内容数量,/,全部内容数量,听讲者通过问卷打分,上司通过问卷打分,【,评价尺度,】,【,测定指标,】,评价尺度,测定指标 示例,2,（,依据设定课题得到解决后会发生的变化,）,【,课题,】,创建明快的现场,明快的程度不可定量化,打招呼的实施率,提案数量,【,评价尺度,】,【,测定指标,】,早上上班是打招呼时精神抖擞、充满活力,提案活动非常踊跃活泼,制定实施计划（方针计划）,对象,（,将什么,）,目的,（,为了实现什么,）,手段,（,以什么方法,）,方针项目,目标,评价尺度,测定指标,（,什么,）,目标值,（,多少,）,实现时间,（,何时之前,）,实施计划（方针计划）,责任人,（,谁,）,实施计划,（,何时之前,）,关联部门,/,组织,（,在什么范围内,）,方针的分解与连锁,部,科,小组,个人,部门方针,（,方法与目标,）,科方针,（,方法与目标,）,实施计划,个人重点课题,目的,目的,目的,手段,手段,手段,磨合,/,整合,磨合,/,整合,磨合,/,整合,目标的分解示例,目标,经费削减,1,亿元,方法,人工费用降低,（,5000,万元,）,差旅费用降低,（,3000,万元,）,办公用品费用,（,3000,万元,）,公司目标,部门目标,目标,人工费用削减,1000,万,方法,减少加班,（,500,万,）,转换为小时工,(300,万,),业务外包,（,200,万,）,方针基本框架,基本概况,部门的使命与,存在意义,竞争力现状,与优势,部门目标与,上层方针,环境变化与,未来预测,部门所提供的,产品,/,服务,顾客,及其需求,与公司内外,相关组织,的关系,应该做的,事情,与竞争对手,进行比较的,衡量尺度,各个部门（现场）特有的部分,部门（现场）概要,前提,1.,对上级目标的理解,1-1,对上级目标的理解,1-2,理解本部门和,相关部门的相互关系,2.,理解部门的使命,2-1,明确部门的使命,2-2,把握顾客对于,本部门的要求和期待,4.,设定部门的目标,4-1,部门目标的设定,4-2,部门目标的实现,与修订活动,6.,业务流程的运营,6-1,基础业务流程,6-2,援助业务的流程,6-3,日常业务的改善,6-4,与公司内外关联组织,的配合关系,5.,人才培养与部门风气,5-1,人才培养,5-2,部门风气的培养,5-3,把握和灵活运用,部门人员的满足感,8.,活动成果,8-1,部门目标的实现状况,8-2,日常的部门管理,部门（现场）的定位,战略的设定,价值创造的活动,目标与成果,方向性与推进力度,3.,发挥领导作用,3-1.,发挥领导作用的机制,3-2.,部门（现场）的伦理与社会责任,方针管理的流动,信息基础,7-1,信息的选择与共享,7-2,与竞争对手的比较和标杆学习,7-3,信息的分析与活用,在所有的部门（现场）共通的,管理的领域和视点,检查的目的与要点（管理）,方针检查的目的与要点,检查的目的,：,要转动管理的循环,（）,各课题的实施计划的修订，以及制作新的行动计划,把握包括订立目标和展开方法等在内的管理上的改善课题,【,检查要点,】,不仅检查结果，还要,检查带来结果的过程,不仅检查每个课题实施的过程，还要检查部门管理的过程（流程）。,方针检查的步骤,实施成员的自我检查,部,门领导对于成员的自我检查结果进行确认,部门领导进行自我检查,汇总检查结果向上司汇报,从过程的视点注意检查各自承担的课题。,从是否将工作做彻底了的视点进行确认。,对部门管理的整体进行检查。,汇报检查结果的同时，还要汇报下半年或者下一年度的改善课题。,确认成员进行自我检查结果的要点,是否按照实施计划实行了应实施事项？,是否按照,“,现地现物,”,把握了目标的达成状况？,是否把握清楚目标达成,/,未达成的真因并采取相应的行动？,是否在适当时机向上司汇报,联系,商量？,对于推进体制、人才培养等管理问题有何要求？,【,迅速转动管理的循环,】,迅速转动管理的循环，尽早采取行动,结果管理,月度、半年度、年度,公司或者工厂整体,以部为单位、科为单位,流程管理,把握每日计划和实绩的差距,差距的原因分析，明确次日的工作内容。,【,目视管理,】,目视管理的示例,尽可能的数值化、定量化,业绩,生产效率实绩,管理指标实绩,在图表中填入竞争对手的现状,/,我们的目标,将数值、数据整理成图表,对于定性数据，用不同颜色表示对其进度的评价,【,ACTION,行动的要点,】,部门管理的,领域与视点,检查,做得好的点,标准化,应当改善的点再发防止,和进一步改善,行动,设定课题和目标的步骤,STEP,1,从政治、经济（国内、国外两方面）等社会环境方面归纳本公司所面临的经营环境。,明确经营环境的变化对本公司的影响。,参考,STEP,2,从对应上述环境变化的角度找出本公司的课题。,针对上述之课题，将本公司所应采取的对策以具体的方针大项目（全公司方针）列举出来。,STEP,3,从本公司面临的课题及其对策中，明确本部门（部）能够做出努力（贡献）的项目。,按照这些项目明确部门内的职责分工,成为本部门的重点方针。,STEP,4,分析总结本部门所面临的环境变化及其影响。,通过对影响的分析确定课题。,针对课题调查现状，明确问题点。,STEP,5,针对课题,问题点，思考对策。,将其展开为具体的方针策略（部门方针）,STEP,6,确认科室的职责分工。确定能够对刚才所列之部门方针做出贡献的项目。,确定科室的目标，将其展开为具体的方针策略。（科室方针）,STEP,7,确认具体负责人员（个人）的职责分工。确定能够对刚才的科室方