系统集成项目管理培训课件

单击编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,系统集成项目管理,项目管理概要,热身,1,、拖地要,30,分钟，,只有一个拖把,2,、擦窗要,30,分钟，,只有一块抹布,3,、切菜要,30,分钟，只有一把刀,假设只有以上工具才能完成工作时，完成此三件工作需要两个人工作多长时间？,项目管理的目的,为什么要研究项目管理,系统集成企业的,项目管理,缩短周期、压缩成本、控制风险，保证项目成功或退出。,系统集成服务产品描述的需要（对外）；内部协同工作的需要（对内）。,客户的项目管理,缩短周期、压缩成本、控制风险，保证项目成功或退出。,项目顺利运作的需要，是对需求的描述。,项目管理的思路,工具,方法,理论,思路,不同的项目管理标准,ISO9000,PMP,IPMP,CM,项目的三重制约,在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。,时间,(Time, Schedule),范围（,Scope,）,成本,(Cost, Budget),质量,（,Quality),风险,项目管理阶段,收尾,启动,计划,实施,监控,工作分解结构,活动排序,资源工期成本估算,进度计划,风险沟通计划,项目计划,立项申请,组建项目组,策划,/,任务书,项目开工会,沟通,项目监控,变更管理,评估与验收,项目总结,文件归档,项目管理沟通,启动阶段总结,启动阶段任务,立项申请,组建项目组,项目策划,/,任务书,项目开工会,启动阶段输出,项目组成员表,策划报告,立项,立项申请,策划,项目开工会,组建项目组,立项是项目前期工作的重要一环，其中可行性研究则是它的重要组成部分。,可行性研究是对拟实施项目作详尽的技术经济分析和多方案比较，提出评价，从而对项目是否合理和可行作出结论的过程。,通过这个过程，储备一些可供选择的项目，使项目投资决策的基础工作超前；或取消一些不合理,不可行的项目，避免和减少投资决策的失误。,利益干系人,SUP,CUS,ET,CT,CT,J,PM,ET,赞助人,sponsor,J,项目经理,供应商,客户,外围团队,核心团队,相关职能部门主管,高,管,组建项目组,一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的保障。组建项目组时应该考虑：,建立一个结构合理的项目组,寻找合适的人选，了解他们技术、管理方面的优劣势,争取职能部门的支持,输出,:,项目组成员表,组建项目组,策划,项目开工会,立项申请,项目策划的基本要素,:,描述,里程碑,项目评价标准,假定与约束条件,项目利益干系人,项目策划,策划,立项申请,项目开工会,组建项目组,项目组成员的初步交流，相互了解,营造一种良好的团队氛围,就以下方面达成共识,项目目标,管理方式,工作方式,项目开工会,策划,组建项目组,项目开工会,立项申请,计划过程,启动阶段,实施阶段,工作分解结构,资源、工期、成本估算,活动排序,沟通计划,风险计划,计划阶段,进度计划,项目计划,策划,/,任务书,计划阶段,计划阶段任务,工作分解结构,活动排序,资源、工期、成本估算,进度计划,风险计划、沟通计划,项目计划,计划阶段输出,WBS,网络图,/,甘特图,进度计划,风险计划,沟通计划,工作分解结构,定义项目范围的目的,:,把项目的逻辑范围清楚地描述出来并获得认可。范围陈,述被用来定义哪些工作是包括在该项目内，而哪些工作,又是在该项目范围之外。作为,WBS,分解的依据,。,项目范围与产品范围的区别,产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能；项目范围定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务所必须完成的工作。,资源工期成本估算,活动排序,工作分解结构,进度计划,风险沟通计划,项目计划,工作分解结构,“,大事化小”：,将项目的任务按照一定逻辑进行逐层分解，分解到可预测、可管理的单个活动为止。,项目要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么办,?,WBS(,WORK BREAKDOWN STRUCTURE),工作分解结构,分解方式示例,按项目的主要交付结果分,按职能分,工作分解结构,按产品本身结构分,按项目实施顺序分,实行,ISO9000,质量管理体系项目,体系试运行,内审与管理,评审,培训,终审,质量体系,文件,工作分解结构,分解的原则,:,完全穷尽,彼此独立,最低层的特征,：,一个清晰的任务完成,一个清晰的责任人,能够估算工作量和工期,通常而言，活动的长度应小于两周,(80,小时,),工作分解结构,组织责任者,WBS,项目,经理,项目,工程师,程序员,确定需求,设计,开发,修改外购软件包,修改内部程序,修改手工操作系统程序,测试,测试外购软件包,测试内部程序,测试手工操作系统流程,安装完成,安装完成新软件包,培训工人,注：,负责；,协助；知会；,审批； 承包,用于项目组织分配工作任务和落实责任,将,WBS,与,OBS,对应，设置责任矩阵,RAM,RAM,：,Responsibility assignment matrix,活动排序,概念,按照工作的客观规律或者按照项目目标的要求进行排序.可以按照轻重缓急来安排工作，也可以根据项目本身的,内在关系来确定项目活动的先后顺序。,技巧,:,只用工作分解结构,(WBS),的最低层次的各项,.,首先把最相关的项排好（建一个子网），然后再合并所有子网,.,先不要担心资源、日期、或工期,.,工具,:,网络图,前导图（,PDM,）,PDM: Precedence Diagramming Method,工作分解结构,活动排序,资源工期成本估算,进度计划,风险沟通计划,项目计划,前导图,指按工作先后顺序把每项工作作为一个方块，按照先后顺序用带箭的界限图表示。单代号工作位于节点上，也就是说每一个节点表示一个工作，用箭头表示工作的先后顺序和相互关系,A,B,D,C,结束,开始,E,活动的依赖关系,清洁地板,刷油漆,洗锅,炒菜,批准整个设计,制订下一步计划,哨兵上岗,哨兵下岗,#,任务,前置任务,资源,1,获取花园材料,房东,2,打扫地块,甲和乙,3,准备土壤,1,2,甲,4,种草,3,甲,5,种花,3,甲,开始,结束,1,3,4,2,5,从开始到结束的关键事件网络图,这个网络图有两条并列的路径,活动的依赖关系,前导图,资源、工期、成本估算,考虑要素,:,我需要什么资源？,什么时候需要？,需要多少？,所需资源要多少费用？,我获得所需资源由谁拍板？,估算方法：专家估计法,活动排序,工作分解结构,资源工期成本估算,进度计划,风险沟通计划,项目计划,工期估算定义,根据项目范围和资源的相关信息,确定,(,估计,),完成所有活动所需的工期,.,估算方法,:,三点估算法,:,采用乐观、悲观和最可能的三点工期估算法,并进行平均值、标准差值等有关计算来确定工期的方法,.,工期,=(a+4b+c)/6,专家判断法,:,由项目经理组织,13,名团队成员对任务消耗的工期进行估算,并确定项目日程,.,关键提示,:,任务的工期估算要以 “谁来做”和 “如何做”为基础,资源、工期、成本估算,项目费用,直接费用,间接费用,人工费,材料费,设备费,分包合同费,施工管理费,公司管理费,预备费,涨价预备费,基本预备费,成本估算,项目费用的构成,资源、工期、成本估算,信息来源,历史项目（,Past Projects,）,任务执行者,(Those doing the task,）,专业评估人员（,Professional Estimators,）,行业权威（,Industry Gurus,）,成本估算,进度计划,进度计划,根据,WBS,、活动排序、工期估算和所需资源的结果进行分析,制订出项目进度计划,.,进度制订的工具,:,关键路径法,甘特图,活动排序,工作分解结构,进度计划,资源工期成本估算,风险沟通计划,项目计划,关键路径法,（,CPM - Critical Path Method,）,工期总和最长的一条路径称为关键路径，它是完成该项目所需的最短时间关键路径上的每一项任务都是关键任务，这些任务的完成时间一有延迟，就会影响项目或阶段的完成时间,哪一条是关键路径,?,A (18),D (11),E (13),B (14),F (16),开始,结束,C (12),关键路径法,风险计划,识别风险,评估风险等级,制订风险响应计划,活动排序,工作分解结构,风险沟通计划,项目计划,资源工期成本估算,进度计划,识别风险,回顾你所列出的假设和限制,每一项代表一个风险,回顾你的,WBS,每项作业或完成件哪里会出错？,与你的团队进行脑力风暴,考虑以往项目中出现的问题,评估风险等级,考虑发生的可能性：,高：发生可能性大于,60%,中：发生可能性介于,30%,与,60%,之间,低：发生可能性小于,30%,考虑如果发生风险对项目的影响：,高，中，低,风险可能性,风险影响,低,中,中,高,高,低,低,低,中,中,中,高,高,高,低,评估风险等级,根据对某个具体风险的整体评估所得出的风险发生可能性和风险影响而作出的综合评级。,制定风险响应计划,1,、规避,(Avoidance),指改变项目计划,以排除风险或条件,使项目目标不受影响,.,2,、转移,(Transference),指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方。,3,、减轻,(Mitigation),指设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可以接受的,临界值。,4,、接受,(Acceptance),该策略可以分为主动或被动方式,.,沟通计划,项目中的沟通管理简言之：就是在适当的时间将正确的信息通过适当的渠道发送给正确的利益干系人，并确保利益干系人正确理解。,活动排序,工作分解结构,风险沟通计划,项目计划,资源工期成本估算,进度计划,分析利益干系人对项目的兴趣及影响程度,.,针对每个利益干系人制订沟通计划,.,关键人物,令其满意,持续知会项目进展情况,最小的努力,影响程度,兴趣,高,高,沟通计划,沟通的三大原则,及时,准确,信息量恰到好处,利益干系人,所需信息,频率,方法,责任人,高层主管,高水平的成本、进度、质量绩效控制,问题及目标行为,每月,报告,会议,项目经理,.,沟通计划,实施、监控阶段,实施、监控阶段输出,项目会议纪要,项目状态报告,项目变更管理表,实施、监控阶段任务,沟通,项目监控,变更管理,沟 通,沟通,变更管理,项目监控,SUP,CUS,ET,CT,CT,PM,ET,供应商,客户,相关职能部门主管,高,管,赞助人,sponsor,J,沟 通,项目组成员有四个主要的沟通需求,:,职责,协调,状态,授权,任务分配清晰,会议,:,项目开工会,成员进度汇报,项目进展会,设置沟通期望,及时、公开、恰到好处,有下面的一些问题要问,:,谁、为什么需要信息,?,他们需要什么类型的信息,?,何种详尽程度？频度如何？,当你和高层及客户沟通的时候，你的目标是什么？采用什么样的方法来完成沟通？,Communicating with the team,项目组内的沟通,与高层、客户的沟通,监控要点：与项目目标有关的进展与项目里程碑有关的进展使用的资源和费用人员的表现,项目监控,项目监控,变更管理,沟通,应用项目进度计划表,建立项目基线,召集会议,观察,/,检查,跟踪行动计划,定期反馈及报告,进展报告,(,甘特图、里程碑趋势图）,状态报告,阶段结束,/,月度评估报告,项目监控的方法与工具,项目进度控制,实施监控过程中发现进度滞后，怎么办？,选择最近的、时间估算较多的工作包实施以下措施：,投入更多的人,现有的人投入更多的时间（加班）,换工作效率更高的人员去作,改进工作方法和工具，提高效率,缩小项目范围或降低活动质量要求,变更管理,变更源头,项目委托人：不断变化的想法和欲望,项目团队：成员技能与团队冲突,项目优先级：市场变化,/,资源变化,/,其它项目影响,其 它：法规,/,环境,/,企业变革,变更管理,有效监控,沟通,典型的变更管理过程,提交变更申请,申请影响分析,批准变更,拒绝,评审分析结果,实施变更，并跟踪和发布状态,变更管理,收尾阶段,收尾阶段输出,项目评估报告,项目总结表,收尾阶段任务,评估与验收,项目总结,文件归档,1.,财务,评估投资回报率，评估实际费用与计划费用的差异,2.,时间,与计划的一致性,3.,质量,项目输出的表现水平，投资者和客户对质量的感受,7.,项目控制,项目的控制是否为任务,重大改进提供了基础？,4.,人力资源,团队精神，激励，态度调查,6.,项目计划,计划流程的费用评估及,适当的管理技术的使用,5.,环境,:,环境因素对项目活动的影响,项目结束,评估与验收,文件归档,步骤,归档文件,启动,项目组任命、项目策划报告,/,任务书,计划,WBS,图、甘特图、沟通风险计划表、项目综合计划,实施,控制,阶段进展报告、项目会议纪要、变更申请表,收尾,项目评估验收报告、项目总结报告、项目交付件相关文档,评估与验收,文件归档,项目总结,