如何培育与辅导下属-学员版课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,益策中国 董栗序,如何培育与辅导下属培训,1,益策中国 董栗序如何培,课程架构,如何培育下属,1,绩效辅导与改善,2,教练型领导,3,2,课程架构 如何培育下属1 绩效辅导与改善2 教练型领导,1.,如何培育部属,3,1.如何培育部属3,创造团队感、明确利益点,相互了解、推动关怀文化,释放话语权、增强责任感,管理者要做的三件事,4,创造团队感、明确利益点相互了解、推动关怀文化释放话语权、增强,职业经理必备的,10,项技能,自我,管理,员工,管理,工作,管理,_,_,_,_,_,_,_,_,_,_,5,职业经理必备的 自我 员工 工作_,为什么要培育下属,？,有利于提高绩效,主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养），而是要教员工成为钓鱼的高手（育）,有利于留住人才,找人才不如留人才，留人才不如造人才,企业要学会把“材才财”转换,有利于提升整个团队的能力,6,为什么要培育下属？有利于提高绩效6,绩效方程式=,F（,知，愿，能，行）,团队绩效从哪,来？,7,绩效方程式=F（知，愿，能，行）团队绩效从哪来？7,8,透过教练改变行为,Knowledge,Attitude,Skill,Habits,Behavior,8透过教练改变行为KnowledgeAttitudeSkil,OJT,训练法,（,On the Job Training,）,效果,要求,计划,实施,找差距,定需求,紧盯,闭环,9,OJT 训练法 （On the Job Tr,传统领导与教练式领导的区别,传统领导,教练式领导,指示多,“一人救火”,控制多,距离管理,要求多,讲求规范性,关注事,指导多,培养多人防火,信任多,关系密切,发掘多,发掘可能性,关注人,10,传统领导与教练式领导的区别传统领导教练式领导 指示多 指,11,工作教导循环图,独立做,查核,口授,试作,示范,意愿,告知,标准,11 工作教导循环图独立做查核口授试作示范意,12,员工辅导四步骤,步骤,内 容,要 领 与 细 分,步,骤,一,准备学习,培养快乐轻松的气氛,讨论要做什么作业,确认对这项作业的了解程度,培养记诵作业的习惯,置于正确的位置上,步,骤,二,说明作业,说明主要的步骤，并强调重要之处,清晰，有耐心，不粗心大意,不超过理解能力范围，少用术语唬人,示范给他看,了解其是否听清看清,解答疑问,12员工辅导四步骤步骤内 容要 领 与 细 分步准备学习培,13,步骤,内 容,要 领 与 细 分,步,骤,三,让其试做,请对方试做，并修正错误,让其一面做，一面说明作业要项,请对方重做一遍，并说明重要之处,确认对方完全了解,步,骤,四,查核结果,使对方落实于工作中,事先决定可以询问的对象,不定期查核追踪，频度密集,确认对方动作的正确性,借机质询，了解对动作要领的掌握程度,渐渐减少查核次数,员工辅导四步骤,13步骤内 容要 领 与 细 分步让其试做请对方试做，并修,了解,背景,逐步,进行,反复,实习,14,训练三步,了解逐步反复14训练三步,2.,绩效辅导与改善,15,2.绩效辅导与改善15,经理的困惑,深入到具体工作，以保证事务处理正确,员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出结果,员工总是犯重复性错误,，,工作质量低下,员工给经理提供的信息太少，以致问题发现太晚而无法弥补,累,烦,恼,怒,为什么？,16,经理的困惑深入到具体工作，以保证事务处理正确员工工作无头绪，,员工的困惑,不知道为什么做,/,作到什么程度,/,怎样做,我做的蛮好，老责备我干什么,作的好坏无所谓,权力,/,决策,/,资源是什么,茫然无措,心有余,消极怠工,怒不可遏,为什么不提升我？,不公平,17,员工的困惑不知道为什么做/作到什么程度/怎样做我做的蛮好，老,绩效管理的核心要点,绩效管理是以最终的业绩表现为目标，,通过对员工的业绩和行为进行考核和分析，改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业各项目标！,企业成长要靠全体员工共同努力，如果员工觉得工作目标无法掌握，工作成果不被认同、本身工作能力无法发挥时，工作效率就会大幅度降低。,一个中心：,激励,三大焦点：,三效（笑）,效率很高、效益很好、笑容很足！,五个过程：,计划、辅导、考核、反馈、控制,导向作用：,以正面导向（正激励）为主,18,绩效管理的核心要点绩效管理是以最终的业绩表现为目标，通过对员,绩效管理流程图,目标分解,工作职责,评估结果使用,绩效计划,绩效实施,绩效考核,绩效反馈,19,绩效管理流程图目标分解评估结果使用绩效计划绩效实施绩效考核绩,绩效考核面谈,面谈目的,营造一个和谐的气氛,说明讨论的目的，步骤和时间,根据每项工作目标考核完成的情况,分析成功和失败的原因,考查企业价值观的行为表现,评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面,讨论员工的发展计划,为下一阶段的工作设定目标,讨论需要的支持和资源,签字,20,绩效考核面谈面谈目的20,绩效考核面谈,面谈的技能与技巧,事先要有准备；,选择合适的时间和环境；,鼓励下属充分参与；,认真聆听；,关注下属长处；,谈话要具体、客观，态度要平和；,始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演,21,绩效考核面谈面谈的技能与技巧21,绩效面谈策略：因人而异,1,、贡献型（工作业绩好,+,工作态度好）,创造团队业绩主力军，维护和保留。策略：予以激励，提出更高目标、要求。,2,、冲锋型（好的工作业绩,+,差的工作态度）,工作忽冷忽热，态度时好时坏，不能“放纵”“管死”。策略：通过沟通建立信任，了解原因，改善工作态度，辅导。,3,、安分型（差的工作业绩,+,好的工作态度）,态度不错，兢兢业业，认认真真，业绩上不去。策略：制定明确严格绩效改进计划，严格按考核办法予以考核，不能用态度好掩盖工作业绩。,4,、堕落型（工作业绩差,+,工作态度差）,辩解，找外部因素。策略：重申工作目标，澄清员工对工作成果看法。,22,绩效面谈策略：因人而异1、贡献型（工作业绩好+工作态度好）2,绩效反馈面谈,工作业绩,业绩综合完成情况及时反馈。总结达成经验，找出未达成原因。,行为表现,工作态度、工作能力，完善自己，提高技能。,改进措施,最终目的改善绩效。分析绩效不佳原因，提出绩效改进措施。,新的目标,提出下一绩效周期工作目标和标准，制定新的绩效计划。了解自身绩效，强化优势，改进不足，明晰企业期望、目标，充分发挥员工潜能。,23,绩效反馈面谈工作业绩23,3.,教练型领导,24,3.教练型领导24,管理,VS,领导,“,_,”,“,_,”,25,管理VS领导“_”“_”25,管理,VS,领导,“把梯子搭在那堵墙上”,_,方向、效果,“最快的速度爬上梯子”,_,效率、目标,26,管理VS领导“把梯子搭在那堵墙上”“最快的速度爬上梯子”26,所谓领导，,一是领，即领路；,二是导，即指导。,领导是,_,、,_,和,_,。,领导是一个影响的过程，它是一种,_,他人或群体实现目标的能力。,27,所谓领导，领导是一个影响的过程，它是一种_27,规则一：,一心为公,规则二：,行家里手,规则三：,言行一致,规则四：,高瞻远瞩,规则五：,鼓舞士气,规则六：,坚持不懈,规则七：,亲和爱民,规则八：,关心下属,如何建立影响力,?,28,规则一：规则二：规则三：规则四：规则五：规则六：规则七：规则,权力的基础,=,你的潜在影响力来自哪里,?,人格,职位,专家,信息,法定,魅力,奖赏,联系,强制,29,权力的基础=你的潜在影响力来自哪里?人格职位专家信息法定魅力,领导行为,支持性行为,高,低,高,指挥性行为,3,2,1,4,高：指挥高：支持,高：指挥低：支持,低：支持,低：指挥,高：支持,低：指挥,支持性行为,领导者在进行双向（或多项）沟通时，所采取的倾听，激励，给于社会支持的行为。具体表现为：,给予支持,沟通,激励互动,积极有效倾听,提供反馈,指挥性行为,领导者为下属定义工作角色，讲述他们,“,该做什么,”,，,“,如何做,”,，,“,何时,”,，,“,何地,”,完成？如果多过一个人，那么,“,谁做什么,”,，这包括：,目标设定,实施组织,确定时间进度表,指导,控制,30,领导行为支持性行为高低高指挥性行为3214高：指挥高：支持,领导风格命令型,多指导,少支持,直接告诉下属,自己决策,单向交流,规则和纪律约束,31,领导风格命令型多指导31,领导风格,教,练型,命令与支持并重,大量指示,倾听下属,掌握控制权,好的赞赏,反馈,32,领导风格教练型命令与支持并重32,领导风格支持型,多支持,少指导,团队会议,帮助下属,主动倾听意见,33,领导风格支持型多支持33,领导风格授权型,少支持,少指导,委托下属完成决策,下属自己发现纠正错误,下属承担风险和进行变革,34,领导风格授权型少支持34,员工成长阶段,新员工,New Staff,受训员工,Trainee,熟练员工,Skilled,Worker,高效,員工,High,Performer,对工作热诚,学习掌握,技朮,能干,高效,需要紧密,督导,希望有多些参与,态度易変,尽责,35,员工成长阶段新员工 受训员工熟练员工高效 員工对工作热诚 学,领导风格,命令型,Director,教练,型,Coach,支持型,Supporter,授权型,Delegator,紧密督导,Supervise closely,辅导,Coach,辅导,Coach,授权,Delegate,培训,Trains,支持,More supportive,鼓励,Encourages,放手,Hands off,单向沟通,One-way Communication,双向沟通,Two-way Communication,双向沟通,Two-way Communication,聆听,Listening,36,领导风格命令型教练型支持型授权型紧密督导辅导辅导授权培训 支,配合员工需要的领导风格,员工成长阶段,Staff Stage,新员工,New Staff,培训生,Trainee,熟练员工,Skilled Worker,高效员工,High Performer,領导,风,格,Leadership Style,命令型,Director,教练,型,Coach,支持型,Supporter,授权型,Delegator,37,配合员工需要的领导风格员工成长阶段新员工培训生熟练员工高效,因,_,（不同的人、不同的阶段）,因,_,（不同的生命阶段）,因,_,（轻重缓急、不同阶段）,因,_,（地区差异）,因,_,（情况发展,）,弹性运用,38,因_（不同的人、不同的阶段）弹性运用38,管理的终极目标,人治,法治,人治,自治,被治,管理者,您,法律、伦理,张瑞敏,39,管理的终极目标人治法治人治自治被治管理者 您,做一名教练型领导,学会,_,下属,充分,_,下属,多建议少命令,倾听不同意见,学会有效,_,善待下属揽心,敢于,_,责任,40,做一名教练型领导学会_下属40,