地产集团战略及管理提升研究课件

Page,*,一级标题（楷体GB2312 18#）,二级标题（楷体GB2312 16#）,三级标题（楷体GB2312 14#）,正文（楷体GB2312 12#）,备注（楷体GB2312 10#）,标题,一级标题（楷体GB2312 18#）,二级标题（楷体GB2312 16#）,三级标题（楷体GB2312 14#）,正文（楷体GB2312 12#）,备注（楷体GB2312 10#）,标题,*,一级标题（楷体GB2312 18#）,二级标题（楷体GB2312 16#）,三级标题（楷体GB2312 14#）,正文（楷体GB2312 12#）,备注（楷体GB2312 10#）,标题,地产集团战略及管理提升研究,斜千寝枉仁檬兹猿庙氨孽宾辟索绰处牙夏串醒吸穗朴梅磨袭丹痒夺秉诸泄地产集团战略及管理提升研究,地产集团战略及管理提升研究 斜千寝枉仁檬兹猿庙氨孽宾辟索绰,编制说明,本报告主要从战略及管理的角度分析了地产集团上市以来的发展历程、管理及能力提升过程，并重点分析了地产的集团化管控模式，希望能对XX地产的管理提升和核心能力打造有所借鉴和参考。,地产集团每年滚动制定5年发展战略规划，（1）在加速全国化战略前进行了管理模式的调整，为快速扩张奠定了组织基础；（2）城市布局或项目介入采用相应的评价模型进行研究分析，确保投资的科学理性；（3）快速滚动开发策略带来了2007年营业收入高增长，而多元化的融资策略则为项目的快速开发提供了保证，进一步加强地产快速开发与扩张的能力,地产集团2001年上市后，（1）先培养核心能力，然后借集团管理模式变革逐步提升管理水平，最近三年重点提升效率；（2）上市前地产的核心竞争力主要集中在业务能力，经过几年培育提升，已经将资本运作、项目开发管理、行业整合等综合能力作为其核心竞争力进行重点打造。,地产全国化战略后，随着跨区域经营和新成立子公司的不断出现，母公司的管理幅度越来越大，出现了战略协同缺失、整体效率低下、核心竞争力不明显、人员流动率高等问题，因此地产从2002年开始从单项目的操作型管控模式向多项目的战略管控模式转变，并专门启动,“,集团化研究,“,项目对管控体系进行系统的设计。,目前XX正实施异地化策略，规模也迅速扩大，与地产上市前后的状况有不少相似之处，因此地产的相关做法值得学习借鉴。,既禽室忱拔烙付较此捆泣皂民谷愁弃渡庐诊讫炙缔删眺秸倚犁肆年鹅贿共地产集团战略及管理提升研究,编制说明 本报告主要从战略及管理的角度分析了地产集团上,目录,一、地产集团的战略发展分析,2,二、地产集团的管理提升分析,5,三、地产集团的管控模式分析,7,四、地产集团的管控模式附件,13,运鹃未偶尤传压凡到吃枝徘同莎碎思根筒争懂爸叁勺母赛漱氢格扎陛婆全地产集团战略及管理提升研究,目录一、地产集团的战略发展分析2运鹃未偶尤传压,地产发展历程,阶段1,阶段2,阶段3,1988,1996,2001,2005,正式经营房地产,1993,现代化企业制度改革试点,1994,股份制改造,夯实管理基础：导入ISO、调整业绩考评体系,明确核心竞争力和三年战略，启动全国化战略，布局北京,启动全面客户满意工程，物业公司迅速拓展,1999,1997,2000,成功上市,能力提升年；文化主题；向外拓展加速,“,科学筑家,”,新理念；增发；成立境外公司，全面扩张,效率提升年；品牌新形象发布；合作开发,2004,2003,规范执行年；完善长三角布局；多渠道融资与合作。,2007,关键事件,效率执行年；完成股权分置改革；客户满意度纳入KPI,2006,阶段4,建设公司,开发公司,股份公司,上市公司,员工持股,地产集团10多年的发展基本可分为四个阶段：,第一阶段（19981995），转型经营房地产，建立了现代企业制度。,第二阶段（19962000），进行股份制改造，建立了比较规范的治理结构和基础管理体系，开始全国布局。,第三阶段（20012004），上市成功，建立资本平台，全面扩张。,第四阶段（2005 ），运行效率提高，快速滚动开发，多元化融资，3+3战略布局形成。,Page,3,晚吁毗钩儿牌劣伟扰沏粹桃万糊匝期中猴粟腾烫演俄滥否北仰驻疵掇凸卉地产集团战略及管理提升研究,地产发展历程阶段1阶段2阶段3198819962001200,地产的发展战略,以本部作为战略调控中心，建立了一整套全国性拓展的多城市评价体系标准，以确定公司未来持续性战略发展方向。,集团本部退出产品经营领域，集中力量，做好战略管理、投融资管理、品牌管理。让每个地区公司研发、产、供、销自成体系，使之自主经营、自主管理、自主发展。,城市布局战略,产品总体战略,集团管控,3+3布局=2007年基本完成三大核心区域（长三角、环渤海和珠三角）和三个重要城市（沈阳、武汉和西安）共14个城市的全国化战略布局,以高档住宅为主调整为以中档为主、高档住宅和优质商业项目相结合的产品模式,“,新产品主义,”,=整合、价值、成本=地产DNA,快速滚动开发,多元化及时融资,发展战略,快速准确投资,快速开发建设,快速销售回款,快速再投资,多层次、多元化运作资本,股权融资,债权融资,境外融资,地产2001年全国化战略提速，2002年开始研究集团管控，科学合理的集团管控模式，是地产高质量快速发展的基础。XX目前已开始异地化，而且规模已经上了一个台阶，,应该着手这方面研究，理顺关系，提升管理,，为超常规快速发展奠定良好基础,地产快速滚动开发策略是辅以多元化及时融资策略的，这样才保证了地产安全的快速增长。,XX目前急需建立多层次、多元化的融资平台来支撑公司的高速发展,高质量快速增长,地产2002年开始进行产品结构调整，实施相关多元化，并有节奏地加快了全国布局。,XX异地化、规模化发展应有清晰的节奏规划，并适时相关多元化，提高抗风险能力。,地产2006年确定了快速滚动开发，中国房地产行业已进入加速整合阶段，一流的开发商都在加快速度，因此,快速开发更是XX的必然选择,。,Page,4,诀蛮圾谩戍综姚决麦夕闷违拇途璃姨反憾就掣荆聂岳伐赘佛露饵灯困副期地产集团战略及管理提升研究,地产的发展战略以本部作为战略调控中心，建立了一整套全国性拓展,地产的城市布局（全国化）战略,最大化地去分享城市快速发展带来的一个额外的收益,通过区域投资的组合来为股东提供一个相对稳定的回报,为未来的快速扩张去铺下一个良好的基础,出发点,2001,2002,2003,2004,2005,2006,2007,南京、杭州,广州、天津、宁波、西安,沈阳、佛山,北京,上海,武汉、东莞,珠海,珠三角区域,环渤海区域,长三角区域,核心二线城市,总结：,（1）XX进行异地化发展，应详细规划如何布局，在进入相关城市和相应的项目时进行详细的评价，即通过建立相关评价模型完善公司投资决策体系；（2）异地化布局要有节奏有重点地安排，保证连续性和安全性。,3,区域公司,3城市,沈阳,西安,武汉,进入时间,进入城市,地产的城市布局经过了两个阶段，第一阶段，从2001年上市花了3年的时间，基本上把前面3个区域的核心城市布局完成。第二个阶段从04年到2007年，通过原来的新进入的3个核心城市把它区域化。,每进入一个城市都有一个城市评价的模型，并派驻专人进行过一年以上的研究和分析,。,投资布局模型,城市评价模型,项目评价模型,Page,5,惨棉袭劈显颂芋当班桨遥苞步雏玻贝留衅矣吼痰谗裴埠环币亚庭囊认藏澡地产集团战略及管理提升研究,地产的城市布局（全国化）战略最大化地去分享城市快速发展带来的,地产管理提升过程,年度,主题,主要管理提升活动,问题与挑战,2001,核心能力培养,制定中长期战略规划；提升项目操作水平；确定集团经营管理模式,利润水平要求高,原有体系不适应发展要求,2002,理顺关系、提升管理,试行集团化管理模式；引入,“,绩效管理提升,”,项目；运行客户关系管理系统；颁布公司文化纲领地产之道,土地储备不足，开发进度不均,高速发展对集团组织更高要求,2003,管理优化、能力提升,引入了一批国际一流的咨询机构参与公司管理提升的工作（6大项目：绩效、品牌、流程、信息化、项目管理、客户关系管理）；着手进行房地产商业模式的研究,经营活动引起大规模现金流出,金融政策变化所引致的风险,2004,拓展空间、提升管理,KM/OA项目系统；系统人才开发体系；形成全过程的科学的开发体系；制定了全流程管理制度，重要节点都实现了标准化；建立人体工学、环保建筑、成本控制等方面的研发体系；开始统一使用,“,科学筑家,”,品牌传播口号,房地产市场短期风险将会加大,2005,效率提升,业务流程优化、组织结构和激励机制优化；正式启用新品牌战略和新的公司LOGO。,竞争格局发生重大变化，行业集中度将大大提高,政府政策的不确定,2006,效率执行,重新梳理公司的执行体系；对子公司现金流偏差进行管理；建立各子公司之间争取集团投资的投资决策机制；将客户满意度纳入KPI考核体系，并对客户服务工作的流程进行总体优化,政策的不确定性，行业增长缓慢，利润率降低,2007,规范执行,流程优化、产品的标准化、设计的标准化；三大模型；继续致力于提升地产的品牌影响力，投资管理体系优化、项目开发流程优化和经营管理平台建设，构建支持战略的人力资源体系，积极探索新的盈利模式,主要政策和市场变化,总结,地产集团从2001年从,战略管理和项目操作,水平入手，通过调整,经营管理模式,，集中开展,管理提升项目,，逐步建立人才开发、研发、投资管理等,体系,，并进行系统有序的,优化改进,，大大提高了经营管理水平。,XX目前可从管理模式的调整优化开始，借鉴地产经验结合XX实际情况引进一流咨询机构进行系统的管理提升。,Page,6,梦啊插嘉廖螺吱烂疙隧紫茎甸铱砧檄唤捆失冈灾疵蜘呈捶焊垣宵袋壹摇胚地产集团战略及管理提升研究,地产管理提升过程年度主题主要管理提升活动问题与挑战2001核,地产能力提升过程,宏观市场判断能力,微观市场把握能力,土地储备能力,专业开发能力,组织效率,品牌运作,人力资源管理能力,知识管理能力,项目管理能力,客户关系管理能力,品牌管理能力,财务管理能力,研发能力,标准化能力,多元化融资能力,投资管理能力,管理能力,战略能力,业务能力,市场研究能力,技术创新能力,市场反应能力,整合营销能力,2001,2002,2003,2004,2005,2006,2007,2000,快速滚动开发能力,战略采购能力,战略管理能力,标准化能力,规划设计能力,市场营销能力,核心能力,融资和资本运作能力,开发和管理能力,行业整合能力,地产上市前确立的核心竞争优势或能力在规划设计与市场营销方面，经过一系列的战略、管理、业务能力提升，2006确定资本运作、开发管理、行业整合为核心竞争能力。,总结,Page,7,丝据事睡犬忧俐肠噬糕糜共攀这个索吧受褪祥奴设该骗屿壬橡栋嘲创例浙地产集团战略及管理提升研究,地产能力提升过程宏观市场判断能力微观市场把握能力土地储备能力,地产的集团管控模式,战略导向,地产集团的超常规成长是与其重视战略管理分不开的，公司每年滚动制定五年发展战略规划，以指导公司经营和管理的全局。在这种,“,聚集能力,集中突破,”,的战略思想指导下，地产集团提出通过母子公司管控体系的设计使,“,母公司做精，子公司做强,”,，这种思想的具体体现可以见下表：,战略作法,战略思想,对母子公司管控的指引,聚焦区域化,实现有效的跨区域多项目管理,改变母公司直接参与项目开发环节。,核心竞争力培育,品牌、营销、设计,强化投资决策、营销策划和规划设计的核心能力上。,实现战略、管理、效率、成本管理、效益的提升,集团的聚焦于关键管理职能和关键业务节点的控制。,所谓母公司做精，就是母公司应该减少人员规模，强化业务（设计、工程、营销）指导和监控能力，减少对子公司具体事务的过多的干涉，管理和业务监控聚焦于核心管理问题和关键的业务流程重大的节点上，聚焦于公司的经营安全和战略发展上。,子公司聚焦于项目的研发和执行上。,所谓子公司做强，是子公司应该强化设计管理、营销策划、工程质量和进度管理和成本控制