风险课件(精品)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,建设项目风险管理,王家远,2004.9,风险管理的意义,风险管理与项目管理,风险管理的产生和发展,第一章 绪论,风险管理是一门新兴的管理技术科学,1931,年美国管理协会首先倡导风险管理，已渗透到各个领域，应用十分广泛，从本能地进行风险管理发展到系统化的风险管理,风险具有客观上的必然性和普遍性，是不以人们的意志为转移的客观现实，几乎无处不在、无时没有,涉及到概率统计、技术经济、财务管理、保险以及管理学等,不确定成本,产品和材料的损失,工厂和建筑物的损失,工具和设备的损耗,法律事务费用,应急储备的花费,清扫场地,工程延误,超时工作和临时劳工,调研时间,管理者的时间变更,职员的努力,罚款,专家经验失误,确定成本,雇员能力,第三方的能力,合作能力,财产损失,11,图,1-1,冰山事故事故的隐含成本,对风险的认识和对风险的控制还远远没有达到令人满意的程度,人们只能在有限的空间和时间内预见风险,人们只能在一定的程度上改变风险存在和发生的条件,人们只能采取一定的措施，减少风险发生后所造成的损失,风险管理的意义,建设项目迫切需要加强对风险的管理,建设过程涉及的不确定因素日益增多，面临的风险也越来越多,建设项目的规模越来越大，风险所致损失规模也越来越惊人,市场服务的需求日趋旺盛，出现了专门的风险管理公司,风险事件具有一定的偶然性和随机性,具体风险的发生都是诸多风险因素和其他因素共同作的结果,风险是可以进行预测和管理的,风险管理长期以来被认为是项目管理的一部分,上世纪,80,年代后期，美国项目管理协会（,PMI,）,一直推广风险管理是项目管理知识体系的一部分,项目管理中许多好的习惯做法都可以看做是风险管理,项目管理和风险管理的目的相同但着眼点不同,都是要保证项目的成本、时间、质量、安全和环境等目标的完整实现,项目管理着眼于现实效果，风险管理着眼于不确定性,二者所依赖的分析技术有所不同,风险管理已迅速发展成为一门独立的学科,风险管理与项目管理,风险管理的产生和发展,最先起源于第一次世界大战后的德国，目的是控制偶然损失,1931,年美国管理协会首先倡导风险管理，并在以后的若干年里，以学术会议及研究班等多种形式集中探讨和研究风险管理问题,引起足够的重视并得到推广则始于,50,年代 ，其后逐步发展成企业中的一门独立学科，比较重要的风险管理研究学术机构：,国际项目管理协会（,IPMA,）,美国风险与保险管理协会（,RIMS,）,美国风险与保险协会（,ARIS,）,日本风险管理协会（,JRMS,）,英国工商企业风险管理与保险协会（,AIRMIC,）,70,年代中期，全美大多数大学工商管理学院均普遍开设风险管理课，风险管理开始渗透到各个领域。,近几十年来工程建设项目的建设和管理中得到了广泛的应用,第二章 风险管理,概述,建设项目,建设项目的风险,建设项目风险管理,建设项目,项目的概念,项目是一项或一组在规定的时间内为完成某种目标或任务而进行的活动的总体。或者说在特定的目标和条件下完成的一次性任务。,为创造独特的产品或服务而进行的一种临时性的工作,（美国项目管理协会）,具有明确的开始点和结束点、有某个人或某个组织所从事的具有一次性特征的一系列协调活动,（英国标准化协会）,项目具有如下特征：,单件性,目标明确性,生命周期性,条件约束性,整体及相互依赖性,冲突性,建设项目的概念,项目构思和设想,决策,开始实施,项目完成,开始运营,报废,拆除,运营阶段,实施阶段,决策阶段,DM,、,PM,、,FM,和,LM,的时间范围,项目管理,PM,开发管理,DM,物业管理,FM,项目全寿命管理,保修期,(1-2,年,),FM,施 工 阶 段,设 计 阶 段,工 程 建 设 监 理,项 目 管 理,业主方和代表业主利益的工程管理,项 目 全 寿 命 管 理,使 用 阶 段,物业管理,项 目 建 设 的 全 过 程 管 理,决 策 阶 段,项目前期策划与管理,建设项目是项目在工程建设领域的具体体现。,在一定的建设时期内，在有限的资源条件下，需要在预定的时间内达到要求的规模和质量标准的一次性任务。,以形成固定资产为目的，有明确的项目建设规模、质量标准及使用周期，人、财、物的使用上都有明确的限制。,通常由建安工程、设备工器具、技术改造活动以及以此相联系的其他工作组成。,建设项目具有如下特征：,投资巨大,建设期限较长,整体性强、涉及面广,具有固定性、一次性,制约条件多、风险较大,建设项目,工程项目建设阶段,项目决策阶段,项目实施阶段,设计准备阶段,设计阶段,施工阶段,动用前准备阶段,保修阶段,项目决策阶段,编制项目建议书,编制可行性研究报告,编制设计任务书,初步设计,技术设计,施工图设计,施工,竣工验收,动用开始,保修期结束,TIME,项目生命周期内不同主体的专业化管理,DM -,Development,Management,PM -,Project,Management,FM -,Facility,Management,Decision Phase,Implementation Phase,Preparation,Design,Construction,Operation Phase,Operator,FM,Developer,DM,PM,Designer,PM,Contractor,PM,Supplier,PM,Investor,DM,PM,FM,建设项目的风险,不确定性,风险的含义,风险的属性,建设项目的风险,不确定性,一个特定的事件或活动，事先不能确知最终会产生什么样的后果，这种现象叫做不确定性。包含几层含义：,事件的后果有多种可能且各种后果出现的概率不一样 ；,主要是由于人们对于将来的活动或事件的,信息掌握不全面而引起,；,不确定性的大小会随着时间的进程而逐渐减小。,不确定性包括项目本身的不确定性和环境不确定性两个方面，具体有如下形式：,人们认识的不确定性,计量的不确定性,事件后果,的,不确定性,某项目的业主委托了一名环境设计师来对已有房屋进行总体规划以达到新的实用要求。在设计阶段设计师提出了一个完全崭新的房屋策略和设计上的重大变更。为了顺利实施该项目，业主聘请了一个项目公司对修订的建筑方案提供必要的管理和监督，其后，项目管理人员发现环境设计师的策略和变更是不可行的。事实证明，业主所聘用这名环境设计师的经验不足，所进行的决策是在忽视了许多重要因素的情况下作出的，是在信息不完备的条件下进行的变更，业主不得不按照新的设计要求重新进行了设计。最终，主要由于这项失误导致了这项工程成本超支了,40,，工期延长了,50,。,信息不完备的决策,最大成本,最可能的成本,最小成本,最可能成本和工期,最大成本和工期,最小工期,最可能工期,最大工期,最小成本和工期,成 本,成本、时间不确定性模型,工期,风险的含义,从不同的角度来考察风险可以得到风险的不同含义，但就共同点来说，必须包括如下要点：,风险是不确定性,风险同人们有目的的活动有关,风险同将来的活动和事件有关,风险同行动方案的选择有关,风险必然导致不良后果,保险业往往更加强调对不良后果的处理；,工程上更强调避免可能出现损失或损害；,风险可以被认为是一种必然会导致不良的后果的不确定性 。,风险是可以度量的,不确定性的可能后果较为多样，难以进行量化,风险是可以进行量化的，比较适合于保险,风险的属性,风险的客观性,风险的存在不以人们的意志为转移,只要风险的诱因存在，一旦条件形成时，风险就会导致损失。,风险的随机性,具有偶然性，需要一定时间和诱因,具有随机性，有一定的规律可寻,风险的相对性,不同的主体对于风险的承受能力是不一样的,不同主体对风险的承受能力会因为不同的活动、时间而异。,风险的可变性,随着时间的进程发生了变化，原来的风险事件或因素已经不再成其为风险 ；,随着对风险的认识、预测和防范水平的变化，风险事件发生的概率和造成的损失也会发生变化；,随着管理水平的提高、技术的进步以及项目风险控制措施的采取，某些风险因素可能会消除，也可能会导致新的风险因素产生。,交通事故每天都可能发生，无法避免。（,风险的客观性,）,具体的一件交通事故在什么时间、什么地点发生、将会造成多大的损失却是无法预测的。（,风险的随机性,）,通过大量的统计数据，人们可以对某个地区或城市每年发生交通事故的概率、造成损失的平均强度作出比较准确的预测和评估。（,风险的可测性,）,随着人们整体素质的提高，城市管理的加强，发生交通事故的概率、造成的影响等也会相应发生变化。（,风险的可变性,）,对有的人来说，汽车损伤造成的损失是一件无法负担的事，必须通过保险来转移这种分析，但这种损失对其他人来说也许完全能够承受，可以通过风险自留来处理。（,风险的相对性,）,交通事故说明风险的属性,建设项目的风险,建设项目的风险,造成建设项目达不到预期目标的不确定性，或者说是指那些影响建设项目目标实现的消极的不确定性。,工程项目的建设有很多共同的活动和步骤，但所具有的多样性注定任何项目都不可能完全一致 ；,建设项目最大的不确定性往往存在于项目的早期 ；,建设项目风险产生的损失是十分巨大的 ；,项目的风险和环境是息息相关的，相互影响的；,不同主体所采取的风险防范措施是不相同的。,需注意,的要点,风险类型,风险因素,风险主要承担主体,政治风险,政府政策，民众意见，意识形态的变化，宗教，法规，战争，恐怖活动，暴乱,发展商，承包商，供应商，设计人，监理人,环境风险,环境污染，许可权，民众意见，国内,/,社团的政策，环境法规或社会习惯,发展商，承包商，监理人,计划风险,许可要求，政策和惯例，土地使用，社会经济影响，民众意见,发展商,市场风险,需求，竞争，经营陈旧化，顾客满意程度,发展商，承包商，设计人，监理人,经济风险,财政政策，税制，物价上涨，利率，汇率,发展商，承包商,融资风险,破产，利润，保险，风险分担,发展商，承包商，供应商,自然风险,不可预见的地质条件，气候，地震，火灾或爆炸，考古发现,发展商，承包商,项目风险,采购策略，规范标准，组织能力，施工经验，计划和质量控制，施工程序，劳力和资源，交流和文化,发展商，承包商,技术风险,设计充分，操作效率，安全性,发展商，承包商,人为风险,错误，无能力，疏忽，疲劳，交流能力，文化，缺乏安全，故意破坏，盗窃，欺骗，腐败,发展商，承包商，设计人，监理人,安全风险,规章，危险物质，冲突，倒塌，洪水，火灾或爆炸,发展商，承包商,建设项目的风险因素和风险承担主体,超过,95%,大约,50/50,小于,95%,可行性研究,设计阶段,投标,施工,索赔结算,最大,H,最可能,M,最小,L,M,M,实际成本,时 间,不确定性,可行性研究阶段,M,L,H,较少不确定性,投标阶段,M,H,L,结算阶段,M,L,H,确定性,成本变化的鱼雷模型,建设项目的,风险管理,风险管理的概念,风险管理的目标,成本效益,风险管理的重点,风险管理的程序与原理,风险管理的组织,风险管理,的概念,所谓,风险管理,，是指对风险从认识、分析乃至采取防范和处理措施等一系列过程,；,风险管理是全过程的管理；,由于风险管理的主体不同、目的不同，从而导致风险管理的内涵也有所区别，但风险管理的基本过程和原理是一致的。,风险管理是全过程的管理,设计,准备,设计,施工,动用前,准备,决策阶段,实施阶段,运营阶段,风险管理,风险管理,购买保单,洽谈保险,风险管理包括策划、组织、领导、协调与控制等活动，,通过风险识别、风险分析和风险评估，,提供一个有效的事先计划，并,合理地使用回避、减少、分散或转移等方法对风险实行有效的控制，妥善地处理风险造成的不利后果，以合理的成本保证安全、可靠地实现预定的目标，,减少风险对组织资源、收益以及现金流的不利影响。,风险管理过程,策划,组织,领导,协调,控制,风险,资源,收益,现金流,影 响,风险管理的目标,风险管理的目标,风险管理目标和风险管理主体之间的总体目标是一致的；,不同阶段风险管理的目标是不一致的，因此，风险管理的目标不是单一不变的，不同阶段需要有不同阶段的风险管理目标。,投资准备阶段：这一阶段项目变动的灵活性最大，通过风险管理可以了解项目可能会遇到的风险，并检查是否采取了所有可能的步骤来减少和管理这些风险。,项目实施阶段：可以查明项目不同参与主体是否认识到项目可能会遇到的风险以及这些风险因素对自身的影响程度，在此基础上判断是否能够完成项目的总体目标。,投入使用阶段：项目投入使用后，风险管理对其后的经营等问题仍然有非常积极的意义，做好风险管理工作，可避免许多不必要的损失，从而降低成本，增加利润。,建设项目不同阶段的风险因素,项目阶段,分部阶段,典型风险问题,项目前期,设想,/,可行性,必要条件说明,技术说明,政治风险,环境风险,规章制度风险,项目进行,初步设计,详细设计,采购,施工,交付,合同的：,-,采购,-,设计,-,施工方法,规章制度：,-,安全,-,妨害公众安宁,-,环境,项目完成后,经营,维护,退出使用和废弃,产品市场,经营,污染,备注：风险问题的各阶段可能随着所规定的进行变化,成本效益,实施风险管理将会增加管理的成本，通常称为风险成本；,风险管理能降低项目的总体成本，从某种意义上说可以带来收益；,项目前期出现风险的概率较高，而处理的成本较低；,项目后期出现风险的概率较小，但处理的成本较高。,风险发生概率,处理风险事件的成本,高,低,成本,风险概率和风险成本,风险管理的收益,风险管理的成本收益,直觉判断的最大收益,风险管理所付出的努力,风险管理的成本,资金,风险管理的成本效益,风险管理有助于控制风险，但是所承担的成本要多于简单地凭个人直觉做出的决定。,风险管理能降低项目的总体成本，从某种意义上说可以带来收益。,风险评估就越准确越详细，所需增加的成本就越大。,控制风险所付出的成本和相应的收益综合起来，将会大于仅依靠直觉的判断所带来的收益。,具有重要政治、经济和社会意义的项目；,项目中引入技术上或组织上的新事物或变更时；,项目中有不可预见的新的变化，或者要满足特定的目标时；,项目的生命周期内主要决策点或变更点，需要帮助解决特定的问题时；,在处理实质性的开支，成本的不确定性巨大时；,项目投资数额大、财务影响明显，或者资金提供人要求进行时；,项目涉及到敏感问题、受到法律法规等严格要求，或者当风险发生的后果是灾难性的，所考虑的问题超出正常经验的范围时。,风险管理的重点,风险管理的基本原理,风险识别,风险分析,风险评价,风险应对,风险监控,识别目标,1,识别危险和风险,2,识别减险行动,4,收益,评价风险影响,3,评价风险所有权,8,选择减险行动,和执行,9,必要时进行监测,和重复此过程,10,评价残留风险,和间接风险,5,更,新,风,险,清,单,风险清单,成本收益,7,评估减险成本,6,风险控制的关键步骤,识别评估的目标,识别风险因素,评估各种风险（可能性和后果）,识别减轻风险行为,评估残留风险（包括间接风险）,估计减轻风险的成本收益,考虑风险的归属,决定要做的事情：选择和执行能获得收益的减轻风险的行动,必要时通过更新风险清单来监测和重复上述过程,原理解释,实例,风险是一种造成损害的不确定性。,发生火灾就是一种风险，可能带来损失。,风险的可能性和后果取决于危险周围的环境。,哪些里有火灾？暴露情况？消防队所在位置？火灾可能出现的时间？,用减轻行动来改变环境，减轻风险的主要成本是行动成本。,培训从业人员，改善工作环境，安装灭火系统等均是减轻风险是行动。,残留风险是执行减险行动后所遗留的风险。,火灾的可能性不变，但是后果减小了。因为如果安装了灭火系统，火再扩展的可能性就会减少。,残留风险包括间接风险。间接风险的成本应该包括在成本收益评估中。,如果灭火系统意外的发生事故而造成损失，只是间接风险。,风险的责任主体是谁？,可能是发展商、承包商、设计人、监理人、供应商，或者是保险公司等。,风险管理的组织,没有一个健全、合理和稳定的组织结构，项目风险管理活动就不能有效地进行。,风险管理要求团队的智慧和经营与建设专家的经验，并且不能由一个人来独立决策。,项目风险管理职能的履行在组织上具有集中和分散相结合的特点。,项目风险管理职能分散于项目管理的所有方面，管理班子的所有成员都负有一定的风险管理责任。,必需有专人专职对项目风险管理负起责任，否则项目的风险管理就要落空。,确定风险管理的目标,需要完成哪些事,达到目标,实施,设置相应的机构,定,职责,分,层次,安排适当的人员,授权,定,制度,组织的设计过程,风险管理团队的组成,理想的风险管理团队由风险管理负责人和不同层次项目管理人员组成，团队中应包括外部专家。,不同项目参与人员个人的态度和经验可以造成对项目目标的不同理解。不可避免地这会影响他们如何识别、评估和管理潜在的风险。,最大的风险可能是团队之间缺乏沟通。,负责人应该具备的素质：,熟练地掌握所有与风险管理有关的方法，赢得所有团队成员的信任；,懂得与项目有关的技术问题；,懂得与项目有关的商业问题；,有优秀的管理技能；,有优秀的思想交流技能。,团队成员应能保持客观，思想敏锐、清晰，善于交流，能良好地理解项目目标和约束条件；,所涉及的每个关键专业都应该有一个代表；,团队尽可能的小，便于决策；,具有灵活性（随着项目的进展，团队的成员宜相应调整以反映各专业投入的变化）；,具有好奇性和横向思考问题的能力，能考虑到更加隐含的问题。,组成风险管理团队的,注意点,第三章 建设项目风险的识别,风险识别的目的,风险识别的依据,风险的来源与类型,建设项目的风险因素,风险识别的方法,风险识别的原则,风险识别的成果,风险识别的目的,风险识别是风险管理的基础，直接影响风险管理的决策质量和最终结果。,识别出可能对项目进展有影响的风险因素、性质以及风险产生的条件；,记录具体风险的各方面特征，并提供最适当的风险管理对策；,识别风险可能引起的后果。,风险识别包括内在风险及外在风险。,内在风险指项目管理人员能加以控制和影响的风险，如人事任免和成本估计等；,外在风险指超出项目管理人员控制力和影响力之外的风险，如某些市场风险或自然风险等。,应,建立如下信息,存在的或潜在的风险因素；,风险发生的后果，影响的大小和严重性；,风险发生的可能性、概率；,风险发生的可能时间；,和本项目或其他项目及环境之间的相互影响。,项目风险识别的依据,风险管理计划,规划和设计如何进行项目风险管理活动过程,；,界定项目组织及成员风险管理的行动方案,；,决定适当的风险管理方法,。,项目计划,项目目标、任务、范围、进度、质量、造价、资源等,；,计划中的各种假设条件和约束条件,；,项目不同参与者的相关利益以及对项目目标的期望值等。,风险分类,按风险的性质、来源及形态等分类,历史资料,以往相关项目或相近项目的历史资料；,其他的统计、出版资料等,风险管理计划框架,计划部分,风险术语,绪论,背景、原始资料，例如：地点，先前的风险管理，联系人姓名、电话和传真号，业务往来，组织机构，重要客户，约束条件和商业目标,风险管理的范围,成本，程序表，健康，安全，环境，给谁，从什么开始，目标、时间计划，项目简介，关于什么,方法,识别、头脑风暴法，面谈，数据收集，风险清单，减险行动，评估，可能性，后果，重要性，估价，接受能力，成本收益定量化,行动计划,项目行动，关键决策，风险管理任务,风险评估管理,项目组织，风险管理团队成员，协调员，报告，专家，分析家,程序表,项目程序，逻辑性，里程碑，决策日期，风险行动日期，报告日期，柱形或条形统计图表,机密性,开始阶段达成的协议，免责报告,可交付使用的内容,风险清单，评估,/,分析结果，各类树形结构（决策、故障、事件），,意外事件评估，减轻风险行动计划，深入分析，数据采集计划，试用计划，观测方法计划表,当考虑你所面临的风险时，制定计划的质量是关键；优秀的风险计划是项目计划整体的一部分。因此：,重点单独放在风险问题上；,要简明的进行描述；,避免重复；,记录校订和日期；,避免过多的篇幅；,风险的来源与类型,风险来源、事件及影响,三个不同的概念，但又是密不可分的；,风险的来源表明风险事件发生的原因；,而风险事件的发生将会产生各种各样的影响。,纯粹风险与投机风险,纯粹风险是指不能带来机会、无获得利益可能的风险，又称为静态风险。,投机风险既可能带来机会、获得利益，又隐含威胁、造成损失。,整体风险与局部风险,局部风险是指由某个特定因素导致的风险，其损失影响的范围小；,总体风险是指对项目总体目标实现有较大影响的风险。,可控风险与不可控风险,可控风险是指那些结果部分地在人们的直接控制范围之内的风险；,不可能影响和控制其产生的后果的风险是不可控风险。,物质环境,社会环境,政治环境,法律环境,操作环境,经济环境,认知环境,所有风险均来自不同环境,可能的风险来源,风险事件,可能造成的影响,认知环境,设计存在错误,楼板跨塌,工人受伤,工人死亡或严重伤害,造成停工、工期延误,工人的赔偿,造成返工、成本上升,保险费增加,被政府罚款,脚手架设计有问题,操作环境,安全措施不到位,工人盲目施工,缺乏足够的监督,经济环境,通货膨胀超出预计,建材大幅度涨价,发生火灾、洪灾,中途停工,发生质量缺陷,工程量增加,项目超投资,项目逾期完工,质量达不到标准,火灾或洪水造成损害,无法按时使用致使收入减少,政策改变、税收提高,操作环境,设计存在错误,逾期交付关键材料,承包商破产,缺乏协调、管理不善,缺乏足够的监督,物质环境,极端恶劣的气候,无法见的不利地质条件,风险源、事件及影响,风险事件,风险类型,风险承担主体,通货膨胀、材料涨价,投机风险、整体风险、不可控风险,发展商、承包商,税收变化、政策改变,投机风险、整体风险、不可控风险,发展商、承包商,合同条件不严格,投机风险、整体风险、不可控风险,发展商、承包商、设计人、监理人等,恶劣的气候条件,纯粹风险、局部风险、不可控风险,发展商、承包商,不可预见的地质条件,纯粹风险、局部风险、不可控风险,发展商、承包商,未发现潜在的缺陷,投机风险、整体风险、不可控风险,发展商、承包商、设计人、监理人等,工程中的安全事故,纯粹风险、局部风险、不可控风险,发展商、承包商、监理人等,工程中采用的新技术,投机风险、整体风险、不可控风险,发展商、承包商,不同类型的风险,经济风险,宏观经济形势,投资环境,物价不稳,宗教信仰,社会治安,文化素质,公众态度,自然风险,决策风险,组织风险,管理风险,技术风险,责任风险,社会风险,工程风险,政局不稳,政策法规,权力部门,国家关系,战争、动乱,建设项目的,风险因素,政治,风险,标题,由下列因素引起的变化和不确定性,政治风险,政府政策，民众意见，意识形态的变化，宗教，法规，混乱（战争，恐怖活动，暴乱）,环境风险,土地腐蚀或污染，噪扰（噪音），许可权，民众意见，国内,/,社团的政策，环境法或规则或惯例或“影响”需要,计划风险,许可要求，政策和惯例，土地使用，社会经济影响，民众意见,市场风险,需求（预测），竞争，经营陈旧化，顾客满意程度，时尚,经济风险,财政政策，税制，物价上涨，利率，汇率,融资风险,破产，利润，保险，风险分担,自然风险,不可预见的地理条件，气候，地震，火灾或爆炸，考古发现,项目风险,界定，采购策略，履行要求，标准，领导能力，组织能力（成熟性，责任，能力和经验），计划和质量控制，程序，劳力和资源，交流和文化,技术风险,设计充分，操作效率，安全性,人为风险,错误，无能力，忽视，疲劳，交流能力，文化，夜班或白班,犯罪风险,缺乏安全，故意破坏，盗窃，,.,欺骗，腐败,安全风险,规章（例如，,CDM,，,工作中的健康和安全），危险物质（,COSSH,）,冲突，倒塌，洪水，火灾或爆炸,建设项目给项目经营带来的风险来源,FIDIC,合同条件的责任分担,风险,雇主,工程师,承包商,工程造成的损失和损害,1.,战争；暴乱、骚乱或混乱,遭受损失,无责任,无责任,2.,核装置和压力波风险、危险的爆炸,遭受损失,无责任,无责任,3.,不可预见的自然力,遭受损失,无责任,无责任,4.,运输中的损失和损坏其他原因,潜在损失,无责任,遭受损失,5.,不合格的材料和工艺,潜在损失,无责任,无责任,6.,工程师粗心设计,潜在损失,有责任,无责任,7.,工程师非疏忽性缺陷设计,遭受损失,无责任,无责任,8.,被雇主使用或占用,遭受损失,无责任,无责任,9.,其他原因,潜在损失,无责任,遭受损失,对设备的损失与损坏,1.,战争；暴乱、骚乱或混乱,可能损失,有责任,遭受损失,2.,核装置和压力波风险、危险的爆炸,可能损失,无责任,遭受损失,3.,运输中的损失和损坏其他原因,无责任,无责任,遭受损失,4.,其他原因,无责任,无责任,遭受损失,第三方损失,1.,在执行合同中无法避免的结果,有责任,无责任,无责任,2.,雇主的疏忽,有责任,无责任,无责任,3.,承包商的疏忽,无责任,无责任,有责任,4.,工程师的职业疏忽,无责任,有责任,无责任,在调查表中，首先应该对调查的目的和方法作出简要的说明，因为并非每一个被调查的对象都对德尔菲法有具体的了解；,问题要集中，用词要确切，排列要合理，问句的内容要具体，以引起专家回答问题的兴趣；,调查表要简化，问题的数量要适当，问题太少起不到调查的目的，太多则容易引起人们厌倦，一般以,20-30,个为宜；,避免把两个以上的问题放在一起来提问，如果一个事件包括两个方面，一个方面是专家同意的，而另一个方面是专家不同意的，这时就很难回答；,若问题涉及到某些可能的数据时，需要给出预测的范围，让专家容易选择；,对于敏感性问题的调查，应注意问句表述的技巧和方式。,德尔菲法,风 险 问 卷,编号：,项目名称：,工程项目名称,日期：,风险描述：,对所列风险的简短描述,审核：,对项目目标的影响评估：,风险对预算、程序、质量、安全、环境等的影响,活动范围的描述：,风险的活动范围的描述,对风险进行详细的描述：,对风险的来源，风险出现的方式和风险的主要后果的描述,对风险归属权的分析：,谁受损失？,谁应付款？,谁能管理风险？,风 险 问 卷,要禁止参会人员相互之间发表对任何意见的非难，避免用词上的武断和无限上纲，要鼓励思想的活跃，思想的数量越大，出现有价值设想的概率就越大；,要重视那些不寻常的、看得远的、自由奔放的思考，思路越广越新越好；,要善于将不同的思想和想法进行组合，分类和改进，同时应将为同一目的举行的会议初步分析的结果公布出来，让与会人员明白，这样可以避免重复和提高效率，也可以促使人们产生新的思想；,会议上探讨的问题应该比较单纯，要避免在一个会议上探讨一些牵涉面较广的问题，否则，讨论问题时可能漫无边际，难以集中主要意见。如果问题牵涉的因素较多，则应该事先对其进行分析和分解，然后再采用该法；,对于头脑风暴法产生的结果，决策者还应该进行认真的分析，既不要轻视，也不能盲目接受，一次会议的结果，只要有几条意见被采纳就已经很有成绩了。,头脑风暴法,设计简短,/,项目目标不明确；,采用未验证的设计方案,供货问题，例如：单一的原材料；,安装设备连接或整体问题；,没有识别出已知的技术失败；,未预见会遇到不良场地条件；,劳资关系问题；,法规的负面影响；,不充足的项目资金；,基于低成本而不是质量获得项目合同；,承包人的能力不能胜任项目；,缺乏质量控制；,项目管理不适当；,团队交流不好；,项目团队成员的个人矛盾；,承包人破产；,项目遭到不必要的限制条件；,获得计划批准的延迟。,典型的风险提示列表,能力,现场调查,变更,疏忽,沉降,/,滑坡,未竣工,不可靠,/,易错,渗漏,错误,不确定性,洪水,过失,/,缺陷,竞争,火灾,实用性,交流,爆炸,恐怖行动,交通,污染,故意破坏,团队工作,污染,腐蚀,预测,考古学,程序,假设,服务,暂时工作,许可,/,准入,履行,费用,指示,纲要,法规,批准,安全性,版税,长途传递,有效性,专利,规章制度,可比性,债务,准入,/,使用,可靠性,担保,限制空间,耐久性,税收,安全,可建造性,损毁,毒性,可修复性,盗窃,健康,工艺,劳工关系,事故,维护性,分包,影响,纪录,公众利益,气候,隆起,使用者,地震,空投,/,滴下物,委任,环境,坠落物,废弃,提示,列表,风险因素,识别标准,风险核查结果,项目的环境,（,1,）,项目组织结构,（,2,）,组织变更的可能,（,3,）,项目对环境的影响,（,4,）,政府的干涉程度,（,5,）,政策的透明程度,.,稳定,/,胜任,较小,较低,较少,透明,大中小,项目管理,（,1,）,业主同类项目经验,（,2,）,项目经理的能力,（,3,）,项目管理技术,（,4,）,切实地进行了可行性研究,（,5,）,承包商富有经验、诚实可靠,.,有经验,经验丰富,可靠,详细,有经验,项目性质,（,1,）,工程的范围,（,2,）,复杂程度,（,3,）,使用的技术,（,4,）,计划工期,（,5,）,潜在的变更,.,通常情况,相对简单,成熟可靠,可合理顺延,较确定,项目人员,（,1,）,基本素质,（,2,）,参与程度,（,3,）,项目监督人员,（,4,）,管理人员的经验,达到要求,积极参与,达到要求,经验丰富,费用估算,（,1,）,合同计价标准,（,2,）,项目估算,（,3,）,合同条件,.,固定价格,有详细估算,标准条件,核查表法,仿真有助于识别风险,在机场设计一种行李处理系统来传送行李。可以通过一种相互作用的计算机图形仿真程序一步一步证明所需求的全部工作性能，也就是全过程地在计算机上进行情景仿真，包括突然出现的阻塞组成各部件的处理功能。试验的结果表明，行李处理系统流程图的微小变更，为错误处理率提供了重大改进。,如果所关心的问题需要专家介入，就可以组织一次有资格的专业面谈，但面谈的内容和方式必须进行相应的策划，否则难以达到希望的效果：,准备一系列未决问题,(,也就是，避免期望只有一个答案的问题,),；,提前把问题送到面谈者手中，使之对要谈的问题有所准备；,如参加面谈者同意，可使用磁带录音方式，但必须注意保密；,以你自己能理解的形式来记录结果，如果有必要的话，可以给面试者一份备份来进行确认。,有组织地面谈会达至更好效果,情景分析法,面谈法,任何一个建设项目，可能遇到各种不同性质的风险，因此，采用唯一的识别方法是不可取的，必须把几种方法结合起来，相互补充。,对于特定活动和事件，采用某种识别方法比其他方法更有效。例如，对于混凝土的浇筑质量问题，采用因果分析法就比较适当。,项目的风险管理人员应尽量向有关业务部门的专业人士征求意见以求得对项目风险的全面了解。例如，其他熟悉项目风险的单位以及专家等。,风险因素随着项目的进展是会不断发生变化，一次大规模的风险识别工作完成后，经过一段时间又会产生新的风险。因此，必须制定一个连续的风险识别计划。,风险识别的方法必须考虑其相应的成本，讲究经济上的合理，对于影响项目系统目标比较明显的风险，需要花较大的精力、用多种方法进行识别，以其做到最大程度地掌握情况，但对于影响小的风险因素如果花费较大的费用来进行识别就失去经济意义。,资料的不断积累是开展风险管理的重要基础，而在风险识别时产生的记录则是主要的风险资料之一，因此，在识别风险的同时要做好准确记录。这就要求识别工作开始前应准备好将要用到的记录表格，完成识别工作后，将所获取的相关资料整理保存。,风险识别的原则,对风险进行详细划分和描述；,可能性（概率性）和后果的评估；,风险归属权的识别；,风险的重要性,/,成本,/,可接受性；,风险管理的成本和归属权；,行动的时间；,残留风险的评估；,采用减轻风险行动的结果对于风险的重要性,/,成本,/,可接受性的变化；,成本收益的评估。,项目风险清单,编号：,日期：,项目名称：,校对：,批准：,序,号,风险描述,消除,减轻,风险因素,详细情况,可采取的行动,残留风险,1,2,3,风险识别,的成果,第四章 建设项目风险分析与评估,风险分析与评估的概念,风险的度量,风险评估的方法和工具,调查打分法,层次分析法,决策树法,计划评审技术,模糊评估方法,敏感性分析,蒙特卡罗模拟方法,风险分析与评估的概念,对建设项目的影响进行量化并做出正确的分析与评估；,量化过程可以帮助确定主要风险因素。,分析与评估既有联系又有区别，分析是评估的基础：,风险的分析和评估往往采用定性与定量相结合的方法来进行，相互补充。,分析主要指的是对单一风险因素的衡量，包括估计其发生的概率、影响的范围以及可能造成损失的大小等,评估主要指的是探讨多种风险因素对项目目标的总体影响,。,确定单一风险因素发生的概率值，通过主观或客观的方法实现量化的目的；,分析各风险因素的风险结果，探讨这些风险因素对项目目标的影响程度；,在单一风险因素量化分析的基础上，考虑多种风险因素对项目目标的综合影响，评估风险的程度并提出可能的措施作为管理决策的依据。,风险的度量,风险度量结果的有效性首先决定于对风险结果的判定及其相应概率值的确定。,根据大量试验用统计的方法确定的概率为客观概率,凭经验或预感而估算出来的概率为主观概率，这是一种用较少信息量作出主观估计的方法。,客观,正确,主观不正确,工程管理中，大量采用主观概率，需要注意如下几点,做好向专家求证的准备。,应该事先将风险因素组织好，以便清楚地说明不同因素的限制条件。,需要评估的风险变量应该清楚地进行定义，以便减少歧义。,预先给出描述风险变量的尺度，为专家提供估计的依据。,某排污工程，计划在四个月内完成,20000,米的管道敷设。风险管理人员希望知道按时完成该工程的概率。由于类似的工程较少，难以得出相应的客观概率，因此，只能进行主观的估计。将该项目分解为独立的几个月的工程量，这样可以相对容易和准确地估计每个月的详细活动和完工的概率。,每月敷设长度（米）,概率,4000,0.3,5000,0.5,6000,0.,2,可以用这个估计来推测敷,设,20000,米排污管道的工,期概率分布,截止时间（月）,敷设长度（米）,计算过程,概率,0,0,1,1,4000,0.3,0.3,5000,0.5,0.5,6000,0.2,0.2,2,8000,0.3,0.3,0.09,9000,0.3,0.5,0.5,0.3,0.30,10000,0.3,0.2,0.5,0.5,0.2,0.3,0.37,11000,0.5,0.2,0.2,0.5,0.2,12000,0.2,0.2,0.04,3,13000,0.3,0.3,0.5,0.09,0.135,14000,0.3,0.37,0.5,0.3,0.2,0.09,0.279,15000,0.3,0.2,0.5,0.37,0.2,0.3,0.305,16000,0.3,0.04,0.5,0.2,0.2,0.37,0.186,17000,0.5,0.04,0.2,0.2,0.06,18000,0.2,0.04,0.008,4,19000,0.3,0.305,0.5,0.279,0.2,0.135,0.258,20000,0.3,0.186,0.5,0.305,0.2,0.279,0.264,21000,0.3,0.06,0.5,0.186,0.2,0.305,0.172,22000,0.3,0.008,0.5,0.06,0.2,0.186,0.07,23000,0.5,0.008,0.2,0.06,0.016,24000,0.2,0.008,0.002,从计算过程中可以看出，越往后概率分布可以越加详细，到第四个月完成,20000,米敷设任务的概率为,0.264+0.172+0.07+0.016+0.002=0.524,；从该例可以看出，把工作分解为若干个独立单元后，估计其概率要容易得多。,风险的概率 与概率分布,可能性,/,概率,说明,简单描述,等级指数,经常,很可能频繁的出现，在你所关注的期间多次出现（例如：项目建设期，建筑物的生命期）。,4,很,可能,在你所关注的期间出现几次。,3,偶然的,在你所关注的期间某时出现。,2,极小,不太可能但还有可能在所关注的期间出现的（例如：在建筑物生命中,10,次只有一次发生）。,1,不可能,由于不可能发生所以假设它不会出现或不能出现,0,风险事件发生的概率和概率分布是风险分析的基础。,主观划分频率可得一组离散型的概率,连续型的概率采用理论分布,常用的连续型概率分布有均匀型、三角型和正态分布,风险度量的方法,R=F,（,O,，,P,）,R=F,（,O，P，L,）,考虑损失发生的概率和后果,除考虑损失发生的概率和后果外，还应考虑人们的风险态度,座,飞机,=,高,风险？,公众的态度！,R,某一风险因素影响项目管理目标的程度；,O,表示该风险因素的所有风险结果集；,P,表示相对应于所有风险结果的概率值集；,L,表示公众的态度；,O=,轻微、一般、严重,P=,小、中、大,风险的量化,均值法：将风险结果与其相应的概率值相乘，比较其均值的大小。,材料成本增加,+,￥,50,000,0.35,+,￥,100,000,0.35,￥,50,000,0.3,各种浪费,价格波动,丢失、偷盗,风险概率和结果的简单应用,风险结果,主要风险源,概率值,R,材,=50,000,0.35+100,000,0.35+50,000,0.3=67,500 (,￥,),方差比较法：方差可以解决量度风险结果之间的离散程度（正态、偏态）。,R,人工,=-50,000,0.25+135,000,0.5+50,000,0.25=67,500 (,￥,),S,2,=,f,风险结果的偏概率分布,0,成本增加,“,C,”,风险 “,D,”,风险,概率,概率,f,0,成本增加,x,x,半方差在量度风险中的应用,0,成本增加,“,C,”,风险 “,D,”,风险,f,概率,概率,f,0,成本增加,x,x,均值相同，则方差,相同，但风险量不同；,采用半方差，可解决,上述问题。,方差法的不足,风,险,的,后,果,严重程度,简 单 描 述,等级,成本,灾难性的,人员死亡，项目失败，犯罪行为，破产,4,关键的,人员严重受伤，项目目标无法完全达到，超过风险准备费用。,3,严重的,时间损失，耗费的意外费用，需要保险索赔。,2,次重要的,需要处理的损伤或疾病，能接受的工期拖延；需要部分意外费用或是保险费过多。,1,可忽略的,损失很小，认为是没有损失后果,0,典型的风险后果分级,风 险 重 要 性,后果,灾难的,关键的,严重的,次重要的,可忽略的,可能性,4,3,2,1,0,经常,4,16,12,8,4,0,很可能,3,12,9,6,3,0,偶然的,2,8,6,4,2,0,极小,1,4,3,2,1,0,不可能,0,0,0,0,0,0,风 险 可 接 受 性,灾难的,关键的,严重的,次重要的,可忽略的,经常,不可接受,不可接受,不可接受,不希望有的,不希望有的,很可能,不可接受,不可接受,不希望有的,不希望有的,可接受,偶然的,不可接受,不希望有的,不希望有的,可接受,可接受,极小,不希望有的,不希望有的,可接受,可接受,可忽略的,不可能,不希望有的,可接受,可接受,可忽略的,可,忽略的,不可接受的 无法忍受的，必须消除或转移的；,不希望有的 必须采取合理的行动，详细的调查和判断，必要的监测；,可接受的 假如风险可以管理的话，可以接受；,可以忽略的 不需要进一步的考虑。,风,险,评,估,问,卷,编号,：,项目：,项,目,名,称,日期：,表格目的：,评估当前风险的可能性、后果和重要性,审核：,风险描述：,从表,3-4,中获得简短的描述,等级指数：,0,1,2,3,4,可能性：,参看表,4,1,后果：方法的影响：,参看表,4,4,后果：成本的影响：,参看表,4,4,后果：质量的影响：,参看表,4,4,重要性：,参看表,4,5,方法,成本,质量,综合,项目,-,风险清单,风险识别,日期：,来源：,校对：,批准：,序,号,风险描述,评,估,减轻风险行动,残留风险评估,详细情况,承担者,可能性,后果,估算,可能性,后果,估算,1,土方工程施工成本超出发包价格,土方承包人场外弃土可能造成意外的清理成本,业主,/,主承包商,4,50,次,/,年,经常,1,2000,元,/,次,不严重,4,100000,元,/,年,不希望有的,合同要求只能使用批准了的弃土与运输承包商,1,10,次,/,年,极小,1,2000,元,次重要,1,20000/,年,可接受,2,3,.,19,排污管埋深过浅而上浮,排污管采用盾构穿越水库底部，土层含水量饱和，浮力巨大,业主,/,主承包商,2,偶然发生,4,项目失败,后果严重,4,经济损失,难以估量,增加排污管埋深,2,米,增加监测手段，测量排污管的位移，必要时可以通过增加锚杆来进行处理,1,极小,1,增加应,急费用,次重要,1,可接受,20,21,风险分析的,方法和工具,技术种类,A(%),B(%),C(%),D(%),E(%),核查表,76,8,4,0,：,8 1,：,56 2,：,44,CIM,模型,8,48,32,0,：,28 1,：,8 2,：,4 3,：,16,决策树,44,48,0,：,16 1,：,16 2,：,16 3,：,16,模糊数学,64,24,0,：,36,影响图,28,48,12,0,：,24 1,：,12 2,：,20 3,：,8 4,：,12,蒙特卡罗模拟,72,4,16,1,：,40 2,：,56 3,：,52 4,：,12,多目标决策模型,24,36,28,1,：,16 2,：,20,计划评审技术,64,4,24,1,：,36 2,：,56 3,：,52 4,：,4,敏感性分析,60,4,20,8,1,：,36 2,：,40 3,：,24,效用理论,4,48,36,1,：,4 2,：,4,注：,A-,经常使用；,B-,过去使用，但已不再使用；,C-,知道该技术，但不用；,D-,还未听说过；,E-,每一技术在项目各阶段的应用情况（,0-,没使用；立项,/,投标；,2-,设计,/,计划；,3-,实施；,4-,后评估）。,有一系列的风险分析评估方法可供使用，分别适用于不同的情况；,较常用的方法包括：,调查打分法（,Checklist,）,层次分析法,(AHP),蒙托卡罗概率模拟,(Monte Carlo Simulation),敏感性分析,(Sensitive Analysis),模糊数学,(Fuzzy Set),确定型与不确定型风险,应采用不同的工具进行分析,调查打分法,识别可能遇到的风险（风险核查表，,Checklist,）；,对可能的风险因素的重要性进行,主观评价,；,确定每个,风险因素的权重,确定每个,风险因素的等级值,（可能性很大、比较大、中等、不大、较小分为五个等级，分别以,1.0,，,0.8,，,0.6,，,0.4,，,0.2,打分）,风险因素的权数与相应的等级值相乘，求出该项风险因素的得分；,将风险因素的得分逐项相加得出工程项目风险因素的总分，据此判断工程风险的大小。,对专家评估结果做计算分析，确定出主要风险因素，但需要考虑专家评分权威性的权重值 。,R =,进行工程承包和项目管理工作的经验；,对工程项目投标的市场环境、社会环境、政治环境、经济环境等方面的了解程度；,对有关工程项目实施的技术的掌握程度；,对风险管理方法的认识程度。,优点在于方法简单、易懂，节约时间，主要用于项目决策前期 。,序,号,风险因素,可能性,影响程度,高,中,低,成本,工期,质量,环境,安全,较轻,一般,严重,较轻,一般,严重,较轻,一般,严重,较轻,一般,严重,较轻,一般,严重,RV1,设计失误,RV2,规范不符,RV3,施工工艺落后,RV4,施工条件不足,RV5,工期紧迫,RV6,材料涨价,RV7,汇率浮动,